Этот сайт использует "cookies", условия их использования смотрите в Правилах пользования сайтом. Условия обработки данных посетителей сайта и условия их защиты смотрите в Политике конфиденциальности. Если Вы продолжаете пользоваться сайтом, тем самым Вы даете согласие на обработку данных на указанных выше условиях.
Казалось, после того, как Danone – основной претендент на покупку ВБД – отказался от этой идеи, российская компания еще долго не поменяет своих собственников. Но основные акционеры на удивление быстро приняли предложение PepsiCo. Просто для них все очень удачно сошлось: сумма, намерение сохранить компанию единой и перспективы ее выхода на международные рынки.
Великий
Летом 2009 года обсуждение эпохального закона о торговле переросло в острое противостояние между лагерями производителей и ритейлеров. Давид Якобашвили, тогда председатель совета директоров ВБД, вышел после одного жаркого заседания и сразу же поведал журналистам о революционном изменении: рознице запретят почти все бонусы. Резонно было предположить, что ему как главе и совладельцу крупного производственного холдинга просто не терпелось представить общественности поверженного Голиафа – сетевую торговлю. Но позже Якобашвили не раз критиковал жесткие поправки в законе. А сейчас, по прошествии полутора лет, он и вовсе называет себя в той ситуации миротворцем. Якобашвили от многих бизнесменов всегда отличала большая открытость и стремление к компромиссам. Открытость, считает сейчас Давид Якобашвили, помогла ВБД удачно провести IPO в 2002 году. А склонность к компромиссам, видимо, является необходимым качеством, если у руля бизнеса находится не один, а сразу четыре равноправных владельца. С момента, когда по легенде два начинающих предпринимателя – Михаил Дубинин и Сергей Пластинин – обратились к уже состоявшемуся бизнесмену Давиду Якобашвили, прошло почти 20 лет. И около половины срока существования ВБД главой и основным лицом компании оставался Давид Якобашвили. Знакомые с ним бизнесмены, а таких немало, обычно используют эпитет – великий. Наверное, потому, что сейчас для сравнения берутся только отправная и конечная точки. Про то, что в середине пути не все было в ВБД гладко, сейчас уже не важно. В середине нулевых ВБД потеряла лидерские позиции на соковом рынке, а уже в 2006 году компания была на третьем месте с долей 19, 5% (данные «Бизнес-аналитики»). Якобашвили объясняет это обтекаемо – усилившейся конкуренцией. А можно просто вспомнить, что благодаря маркетинговому гению своего руководства «Лебедянский» к тому моменту вышел на первую строчку. «Мы в компании всегда относились к ним («Лебедянский») с большим уважением. Даже думали об объединении, дело дошло до переговоров. Но в итоге ни о чем не договорились», – вспоминает сейчас Якобашвили времена, предшествовавшие IPO «Лебедянского» в марте 2005 года.
Молоко с Pepsi
В 2008-м PepsiCo купила 75, 5% «Лебедянского» за $1, 4 млрд, по иронии судьбы следующим ее крупным поглощением через 2, 5 года стал ВБД, только уже за впечатляющие $5, 4 млрд. Давид Якобашвили рассказывал, что переговоры заняли всего-то около трех недель. И случились они через пять месяцев после того, как Danone объявил о приобретении «Юнимилка», а чуть позже – и продаже ВБД их 18, 4% акций за $470 млн. Danone ходил вокруг ВБД почти 10 лет, но так и не приобрел российскую компанию. «Я думаю, что стратегия продажи ВБД была давно выбрана ее акционерами как результат давних переговоров с Danone. У меня сложилось впечатление, что первоначально владельцы ВБД не столько рассчитывали на IPO, сколько на продажу Danone. Намерение провести IPO скорее выглядело как способ стимулировать французскую компанию», – вспоминает Гедрюс Пукас, партнер управляющей компании Quadro Capital Partners. Свои разногласия ВБД и Danone не комментировали и шесть лет назад, и сейчас Давид Якобашвили высказывается о них довольно скупо. «Они (Danone) выдвигали слишком жесткие условия, которые мы не хотели, да и не могли осуществить. Мы не могли предоставить тех гарантий, которые они от нас просили. Это была бы ноша на всю жизнь. Тем более, они не собирались платить сразу, а хотели растянуть платежи на долгое время», – вспоминает о переговорах с Danone Якобашвили. Если в случае сделки ВБД с Danone аналитики задавались вопросом, а зачем французам соковое направление, то в случае с PepsiCo многие не понимали, для чего транснациональному гиганту молочное. Впрочем, ответ PepsiCo и сейчас по содержанию не очень отличается от официального пресс-релиза двухмесячной давности. «У компании есть стратегическая цель – трансформировать свой портфель, увеличив в нем долю функциональных и полезных для здоровья продуктов. Сейчас у нас объем продаж таких продуктов порядка $10 млрд в год. До 2020 года есть цель довести продажи этих продуктов до $30 млрд. У молочного сегмента есть огромный потенциал синергии между продуктами и напитками, что будет удобным для наших потребителей», – ответил Сергей Глушков, вице-президент по корпоративным отношениям и связям с госорганами PepsiCo в СНГ. Давид Якобашвили этот «молочный» сдвиг PepsiCo объясняет невероятным успехом их главного конкурента Coca-Cola с соко-молочным миксом на китайском рынке. Но если Coca-Cola только смешивает сок и молоко, то PepsiCo вообще решилась сыграть на поле молочных продуктов. К тому же у компании есть еще «молочный» актив в Саудовской Аравии – СП с местным игроком Almarai (выручка в 2010 году – $1, 8 млрд). Но там нет своего производства свежего молока, напоминает Якобашвили. А ВБД в России позволяет начать глобальную экспансию. Правда, Сергей Глушков говорит, что с продуктами ВБД PepsiCo рассчитывает работать на рынке стран СНГ (в 2009-м дали ВБД 7% выручки), а также добавить к ним Восточную и Центральную Европу. Так что, может, и не увидят китайцы в скором будущем наш «Домик в деревне».
Планы
Пока PepsiCo еще только готовится вступить в свои права. Одобрения сделки от госорганов стороны ждут с недели на неделю. Но в первой главе истории ВБД уже стоит точка. Впереди у компании новые кадровые назначения и уход основных акционеров. Давиду Якобашвили есть чем себя занять. Он выделил для себя несколько приоритетных направлений. Первым Якобашвили назвал «Башнефть», где он сейчас является заместителем председателя совета директоров и где у него присутствует некий коммерческий интерес. Хотя пока ничего определенного. Также у предпринимателя есть торфяной и угольный активы. Большое число проектов в девелопменте – это гостиницы, жилье и земельные участки, здесь его партнером часто выступает и самый крупный и самый закрытый акционер ВБД – Гавриил Юшваев. Не будет скучно и их партнерам по ВБД. У Михаила Дубинина помимо нескольких проектов в риэлторском бизнесе, например агентство недвижимости Doki и бюро недвижимости «Агент 002», есть еще сеть дрогери «Подружка». К 2012 году по бизнес-плану сеть должна была насчитывать под тысячу магазинов, сейчас, если судить по информации на сайте, их не больше 100. Наиболее известный проект Сергея Пластинина – сеть имени его дочери Kira Plastinina. В кризис проект буксовал, но летом 2010 года предприниматель рассказывал о новых планах развития компании. Несмотря на это обилие проектов, как отметил один из инвесторов, сопоставимого по масштабам с ВБД проекта больше не получилось ни у одного из четверки его владельцев. И, может, уже не получится.Источник
Статья добавлена Pavel_Mal 15.02.2011 05:11
Великий
Летом 2009 года обсуждение эпохального закона о торговле переросло в острое противостояние между лагерями производителей и ритейлеров. Давид Якобашвили, тогда председатель совета директоров ВБД, вышел после одного жаркого заседания и сразу же поведал журналистам о революционном изменении: рознице запретят почти все бонусы. Резонно было предположить, что ему как главе и совладельцу крупного производственного холдинга просто не терпелось представить общественности поверженного Голиафа – сетевую торговлю. Но позже Якобашвили не раз критиковал жесткие поправки в законе. А сейчас, по прошествии полутора лет, он и вовсе называет себя в той ситуации миротворцем.
Якобашвили от многих бизнесменов всегда отличала большая открытость и стремление к компромиссам. Открытость, считает сейчас Давид Якобашвили, помогла ВБД удачно провести IPO в 2002 году. А склонность к компромиссам, видимо, является необходимым качеством, если у руля бизнеса находится не один, а сразу четыре равноправных владельца. С момента, когда по легенде два начинающих предпринимателя – Михаил Дубинин и Сергей Пластинин – обратились к уже состоявшемуся бизнесмену Давиду Якобашвили, прошло почти 20 лет. И около половины срока существования ВБД главой и основным лицом компании оставался Давид Якобашвили. Знакомые с ним бизнесмены, а таких немало, обычно используют эпитет – великий. Наверное, потому, что сейчас для сравнения берутся только отправная и конечная точки. Про то, что в середине пути не все было в ВБД гладко, сейчас уже не важно.
В середине нулевых ВБД потеряла лидерские позиции на соковом рынке, а уже в 2006 году компания была на третьем месте с долей 19, 5% (данные «Бизнес-аналитики»). Якобашвили объясняет это обтекаемо – усилившейся конкуренцией. А можно просто вспомнить, что благодаря маркетинговому гению своего руководства «Лебедянский» к тому моменту вышел на первую строчку. «Мы в компании всегда относились к ним («Лебедянский») с большим уважением. Даже думали об объединении, дело дошло до переговоров. Но в итоге ни о чем не договорились», – вспоминает сейчас Якобашвили времена, предшествовавшие IPO «Лебедянского» в марте 2005 года.
Молоко с Pepsi
В 2008-м PepsiCo купила 75, 5% «Лебедянского» за $1, 4 млрд, по иронии судьбы следующим ее крупным поглощением через 2, 5 года стал ВБД, только уже за впечатляющие $5, 4 млрд. Давид Якобашвили рассказывал, что переговоры заняли всего-то около трех недель. И случились они через пять месяцев после того, как Danone объявил о приобретении «Юнимилка», а чуть позже – и продаже ВБД их 18, 4% акций за $470 млн.
Danone ходил вокруг ВБД почти 10 лет, но так и не приобрел российскую компанию. «Я думаю, что стратегия продажи ВБД была давно выбрана ее акционерами как результат давних переговоров с Danone. У меня сложилось впечатление, что первоначально владельцы ВБД не столько рассчитывали на IPO, сколько на продажу Danone. Намерение провести IPO скорее выглядело как способ стимулировать французскую компанию», – вспоминает Гедрюс Пукас, партнер управляющей компании Quadro Capital Partners. Свои разногласия ВБД и Danone не комментировали и шесть лет назад, и сейчас Давид Якобашвили высказывается о них довольно скупо. «Они (Danone) выдвигали слишком жесткие условия, которые мы не хотели, да и не могли осуществить. Мы не могли предоставить тех гарантий, которые они от нас просили. Это была бы ноша на всю жизнь. Тем более, они не собирались платить сразу, а хотели растянуть платежи на долгое время», – вспоминает о переговорах с Danone Якобашвили.
Если в случае сделки ВБД с Danone аналитики задавались вопросом, а зачем французам соковое направление, то в случае с PepsiCo многие не понимали, для чего транснациональному гиганту молочное. Впрочем, ответ PepsiCo и сейчас по содержанию не очень отличается от официального пресс-релиза двухмесячной давности. «У компании есть стратегическая цель – трансформировать свой портфель, увеличив в нем долю функциональных и полезных для здоровья продуктов. Сейчас у нас объем продаж таких продуктов порядка $10 млрд в год. До 2020 года есть цель довести продажи этих продуктов до $30 млрд. У молочного сегмента есть огромный потенциал синергии между продуктами и напитками, что будет удобным для наших потребителей», – ответил Сергей Глушков, вице-президент по корпоративным отношениям и связям с госорганами PepsiCo в СНГ.
Давид Якобашвили этот «молочный» сдвиг PepsiCo объясняет невероятным успехом их главного конкурента Coca-Cola с соко-молочным миксом на китайском рынке. Но если Coca-Cola только смешивает сок и молоко, то PepsiCo вообще решилась сыграть на поле молочных продуктов. К тому же у компании есть еще «молочный» актив в Саудовской Аравии – СП с местным игроком Almarai (выручка в 2010 году – $1, 8 млрд). Но там нет своего производства свежего молока, напоминает Якобашвили. А ВБД в России позволяет начать глобальную экспансию. Правда, Сергей Глушков говорит, что с продуктами ВБД PepsiCo рассчитывает работать на рынке стран СНГ (в 2009-м дали ВБД 7% выручки), а также добавить к ним Восточную и Центральную Европу. Так что, может, и не увидят китайцы в скором будущем наш «Домик в деревне».
Планы
Пока PepsiCo еще только готовится вступить в свои права. Одобрения сделки от госорганов стороны ждут с недели на неделю. Но в первой главе истории ВБД уже стоит точка. Впереди у компании новые кадровые назначения и уход основных акционеров. Давиду Якобашвили есть чем себя занять. Он выделил для себя несколько приоритетных направлений. Первым Якобашвили назвал «Башнефть», где он сейчас является заместителем председателя совета директоров и где у него присутствует некий коммерческий интерес. Хотя пока ничего определенного. Также у предпринимателя есть торфяной и угольный активы. Большое число проектов в девелопменте – это гостиницы, жилье и земельные участки, здесь его партнером часто выступает и самый крупный и самый закрытый акционер ВБД – Гавриил Юшваев. Не будет скучно и их партнерам по ВБД. У Михаила Дубинина помимо нескольких проектов в риэлторском бизнесе, например агентство недвижимости Doki и бюро недвижимости «Агент 002», есть еще сеть дрогери «Подружка». К 2012 году по бизнес-плану сеть должна была насчитывать под тысячу магазинов, сейчас, если судить по информации на сайте, их не больше 100. Наиболее известный проект Сергея Пластинина – сеть имени его дочери Kira Plastinina. В кризис проект буксовал, но летом 2010 года предприниматель рассказывал о новых планах развития компании.
Несмотря на это обилие проектов, как отметил один из инвесторов, сопоставимого по масштабам с ВБД проекта больше не получилось ни у одного из четверки его владельцев. И, может, уже не получится.Источник Статья добавлена Pavel_Mal
15.02.2011 05:11