Этот сайт использует "cookies", условия их использования смотрите в Правилах пользования сайтом. Условия обработки данных посетителей сайта и условия их защиты смотрите в Политике конфиденциальности. Если Вы продолжаете пользоваться сайтом, тем самым Вы даете согласие на обработку данных на указанных выше условиях.
Корреспондент "Секрета фирмы" опробовал на себе учебную программу для директоров магазинов "Ашан" и оценил, к чему приводят смелые эксперименты в области торговли.
Правила игры
"Ашан" — третья по обороту торговая сеть в России, но, пожалуй, самая эффективная. Выручка с квадратного метра в ней составляет $14, 06 тыс. в год, что чуть ли не в два раза больше, чем у лидера рынка X5 Retail Group. Отчасти это связано с системой управления: директор каждого магазина полностью самостоятелен, он сам определяет размер наценки, выбирает ассортимент, отвечает за рекламу и развитие магазина.
Обучают руководителей с помощью игры SimAuchan. Игроки распределяют 650 рабочих часов (время работы директора магазина в квартал) на 37 видов деятельности и принимают девять решений, связанных с экономикой. В программу "забиты" максимальные и минимальные значения, в пределах которых делается выбор. Например, на ежедневный обход магазина надо потратить от 80 до 140 часов в каждом квартале. Компьютеры объединены в сеть, так что виртуальные магазины конкурируют друг с другом. Настоящие директора "Ашанов" играют в SimAuchan целый день, во время которого имитируется работа магазина за три года. Журналисты за два часа успели "прожить" полгода.
18:00 Попробовать свои силы в управлении магазином "Ашан" решили 11 журналистов. Нас поделили на шесть команд по два человека (в одну включили представителя самой торговой сети). Несколько человек в команде — обязательное условие: директор магазина должен уметь принимать верные решения и убеждать в их правильности своего партнера.
Моим напарником по управлению виртуальным "Ашаном" становится девушка Маша из специализированного издания о ритейле. Она предлагает уделить как можно больше внимания сервису. Я соглашаюсь: забота о покупателях — святое. Мы выставляем максимальное количество часов напротив таких пунктов, как встречи комитета коммерции магазина (там принимаются решения о промоакциях), контроль сезонных акций, обход торгового зала, общение с покупателями и работа с внутренними аномалиями. Последний термин означает действия по устранению мелких неполадок в торговом зале. На "аномалии" мы тратим 60 часов в квартал из 70 максимально возможных. Итог оказывается печальным: выясняется, что наша забота о сервисе требует 900 рабочих часов директора в квартал. Расчеты показывают, что требуется 14-часовой рабочий день. Но программа не позволяет работать более 10 часов в сутки, или 650 часов в квартал. В "Ашане" трудовых подвигов не одобряют.
18:40 За нашей спиной стоит директор по качеству и представитель совета директоров компании "Ашан Россия" Людовик Олинье: "Главная задача игры заключается в том, чтобы директор понял: все сделать по максимуму он не успеет, нужно искать компромисс, выделять самое главное". В нашей команде компромисс выглядит очень просто: поняв, что мы превысили лимит отведенных нам часов и не можем закончить ход, мы хаотично снижаем цифры напротив пунктов, на которые отвели больше всего времени. Ни о каких сложных расчетах речи уже не идет. Час, отведенный на первый ход, заканчивается, а мы еле успеваем расставить все значения до того, как Олинье говорит, что времени не осталось.
18:50 Работать с экономическим блоком оказалось проще, чем распределять рабочее время директора. Нужно принять всего девять решений. В частности, определить уровень наценки (при среднем уровне 100 баллов можно менять его от 97 до 104), нанять персонал, провести рекламные акции, установить размер зарплаты для менеджеров и выделить средства на тренинги для персонала.
В I квартале наценку мы оставили на уровне 100, наняли много сотрудников (изначально их было 600, а мы привлекли еще 50) и провели рекламную акцию, потратив на нее максимально возможные 5% выручки. Мы решили, что лучше привлекать покупателей рекламой и качеством обслуживания, а не низкими ценами.
19:00 Подводим итоги I квартала. Доля нашего "Ашана" на рынке выросла с заданных 16, 6% до 17, 3%. Повод для гордости у нас был, несмотря даже на то, что магазин показал операционный убыток около 7%.
Другие результаты радовали меньше. Имидж нашего магазина среди представителей госорганов оказался на уровне 5, 4 балла из 10 возможных. Слишком мало часов мы выставили на общение с чиновниками. Произошло и падение имиджа в глазах наших сотрудников: распределению премий и проведению тренингов мы посвятили минимальное количество часов.
19:10 Во II квартале мы почувствовали себя гораздо смелее: азы управления освоены, и можно экспериментировать. Мы продолжили заботиться о сервисе, снизив до абсолютного минимума все остальные пункты, в том числе касающиеся выплат премий и проведения тренингов для сотрудников. Для привлечения покупателей мы идем на максимально возможное снижение цен. При этом новых сотрудников мы решили не привлекать, решив, что их уже достаточно.
19:40 Итог полугодия оказался ужасным. Началось массовое бегство персонала: отсутствие бонусов сделало работу в магазине малопривлекательной. У нас появились проблемы с наполняемостью полок: некому было расставлять товар. Это, в свою очередь, привело к тому, что от нас стали уходить покупатели, не помогли даже низкие цены. К концу полугодия наша доля на рынке начала сокращаться. Операционный убыток составил почти 10%. Мы с ужасом смотрели на экран. Невозмутимый Олинье, изучив наши результаты, доброжелательно произнес: "Бывает и хуже". Об этом я догадывался и сам.
20:00 Наша доля на рынке упала до 17%. Успокаивало то, что две команды выступили хуже нас. Они резко повысили цены и их доля упала почти до 15%. Победил умеренный подход. Лучшие результаты оказались у команды, в которой был сотрудник "Ашана". Они аккуратно оставляли средние показатели, уделяя как можно больше времени работе с персоналом. Их рыночная доля перевалила за 18%. Но операционную прибыль не показали даже они. Впрочем, Людовик заметил, что даже настоящие директора показывают в этой игре прибыль не ранее третьего года работы. "В жизни результаты схожие", — добавил он.
Правила игры
"Ашан" — третья по обороту торговая сеть в России, но, пожалуй, самая эффективная. Выручка с квадратного метра в ней составляет $14, 06 тыс. в год, что чуть ли не в два раза больше, чем у лидера рынка X5 Retail Group. Отчасти это связано с системой управления: директор каждого магазина полностью самостоятелен, он сам определяет размер наценки, выбирает ассортимент, отвечает за рекламу и развитие магазина.
Обучают руководителей с помощью игры SimAuchan. Игроки распределяют 650 рабочих часов (время работы директора магазина в квартал) на 37 видов деятельности и принимают девять решений, связанных с экономикой. В программу "забиты" максимальные и минимальные значения, в пределах которых делается выбор. Например, на ежедневный обход магазина надо потратить от 80 до 140 часов в каждом квартале. Компьютеры объединены в сеть, так что виртуальные магазины конкурируют друг с другом. Настоящие директора "Ашанов" играют в SimAuchan целый день, во время которого имитируется работа магазина за три года. Журналисты за два часа успели "прожить" полгода.
18:00
Попробовать свои силы в управлении магазином "Ашан" решили 11 журналистов. Нас поделили на шесть команд по два человека (в одну включили представителя самой торговой сети). Несколько человек в команде — обязательное условие: директор магазина должен уметь принимать верные решения и убеждать в их правильности своего партнера.
Моим напарником по управлению виртуальным "Ашаном" становится девушка Маша из специализированного издания о ритейле. Она предлагает уделить как можно больше внимания сервису. Я соглашаюсь: забота о покупателях — святое. Мы выставляем максимальное количество часов напротив таких пунктов, как встречи комитета коммерции магазина (там принимаются решения о промоакциях), контроль сезонных акций, обход торгового зала, общение с покупателями и работа с внутренними аномалиями. Последний термин означает действия по устранению мелких неполадок в торговом зале. На "аномалии" мы тратим 60 часов в квартал из 70 максимально возможных. Итог оказывается печальным: выясняется, что наша забота о сервисе требует 900 рабочих часов директора в квартал. Расчеты показывают, что требуется 14-часовой рабочий день. Но программа не позволяет работать более 10 часов в сутки, или 650 часов в квартал. В "Ашане" трудовых подвигов не одобряют.
18:40
За нашей спиной стоит директор по качеству и представитель совета директоров компании "Ашан Россия" Людовик Олинье: "Главная задача игры заключается в том, чтобы директор понял: все сделать по максимуму он не успеет, нужно искать компромисс, выделять самое главное". В нашей команде компромисс выглядит очень просто: поняв, что мы превысили лимит отведенных нам часов и не можем закончить ход, мы хаотично снижаем цифры напротив пунктов, на которые отвели больше всего времени. Ни о каких сложных расчетах речи уже не идет. Час, отведенный на первый ход, заканчивается, а мы еле успеваем расставить все значения до того, как Олинье говорит, что времени не осталось.
18:50
Работать с экономическим блоком оказалось проще, чем распределять рабочее время директора. Нужно принять всего девять решений. В частности, определить уровень наценки (при среднем уровне 100 баллов можно менять его от 97 до 104), нанять персонал, провести рекламные акции, установить размер зарплаты для менеджеров и выделить средства на тренинги для персонала.
В I квартале наценку мы оставили на уровне 100, наняли много сотрудников (изначально их было 600, а мы привлекли еще 50) и провели рекламную акцию, потратив на нее максимально возможные 5% выручки. Мы решили, что лучше привлекать покупателей рекламой и качеством обслуживания, а не низкими ценами.
19:00
Подводим итоги I квартала. Доля нашего "Ашана" на рынке выросла с заданных 16, 6% до 17, 3%. Повод для гордости у нас был, несмотря даже на то, что магазин показал операционный убыток около 7%.
Другие результаты радовали меньше. Имидж нашего магазина среди представителей госорганов оказался на уровне 5, 4 балла из 10 возможных. Слишком мало часов мы выставили на общение с чиновниками. Произошло и падение имиджа в глазах наших сотрудников: распределению премий и проведению тренингов мы посвятили минимальное количество часов.
19:10
Во II квартале мы почувствовали себя гораздо смелее: азы управления освоены, и можно экспериментировать. Мы продолжили заботиться о сервисе, снизив до абсолютного минимума все остальные пункты, в том числе касающиеся выплат премий и проведения тренингов для сотрудников. Для привлечения покупателей мы идем на максимально возможное снижение цен. При этом новых сотрудников мы решили не привлекать, решив, что их уже достаточно.
19:40
Итог полугодия оказался ужасным. Началось массовое бегство персонала: отсутствие бонусов сделало работу в магазине малопривлекательной. У нас появились проблемы с наполняемостью полок: некому было расставлять товар. Это, в свою очередь, привело к тому, что от нас стали уходить покупатели, не помогли даже низкие цены. К концу полугодия наша доля на рынке начала сокращаться. Операционный убыток составил почти 10%. Мы с ужасом смотрели на экран. Невозмутимый Олинье, изучив наши результаты, доброжелательно произнес: "Бывает и хуже". Об этом я догадывался и сам.
20:00
Наша доля на рынке упала до 17%. Успокаивало то, что две команды выступили хуже нас. Они резко повысили цены и их доля упала почти до 15%. Победил умеренный подход. Лучшие результаты оказались у команды, в которой был сотрудник "Ашана". Они аккуратно оставляли средние показатели, уделяя как можно больше времени работе с персоналом. Их рыночная доля перевалила за 18%. Но операционную прибыль не показали даже они. Впрочем, Людовик заметил, что даже настоящие директора показывают в этой игре прибыль не ранее третьего года работы. "В жизни результаты схожие", — добавил он.
02.02.2011 12:47