В каждой организации, в каждом современном офисе, помимо формальных, официальных, попросту говоря, рабочих отношений, между сотрудниками устанавливаются отношения неформального характера. И каждый менеджер — как один из представителей управленческого состава данной организации, как лицо, занимающее не последнее место после руководителя верхнего звена (а нередко менеджер является фигурой более значимой, чем глава компании, поскольку последний перекладывает на него, как одного из своих заместителей, основную часть руководящих обязанностей), должен обязательно вникнуть в эти неформальные взаимоотношения, стать основным связующим звеном в подобного рода ситуациях, способным держать все под контролем.

Руководитель компании, предприятия может ограничиться тем, что будет знать только деловую сторону отношений между своими работниками, так как ему, вышестоящему лицу, нет смысла заниматься неформальными вопросами, в то время как у него много других обязанностей. В отличие от него менеджер как раз и является тем человеком, который непосредственно имеет дело с людьми в коллективе, общается с ними ежедневно и ежечасно не через посредников, а лично: одной из его обязанностей является работа с персона¬лом, знакомство с новыми сотрудниками. Поэтому в интересах каждого менеджера стать своего рода «ходячей энциклопедией межколлективных отношений», как деловых, исключительно рабочих, так и неформальных.

Несмотря на огромную занятость, на ограниченность в свободном времени, присущую многим менеджерам, каждый из них должен постараться найти в себе желание поинтересоваться тем, чем живет коллектив, кто способен работать лучше, кто уже «вырос» из своих прежних обязанностей, кто пользуется авторитетом у коллег и непроизвольно заставляет прислушиваться к себе.
Эти неформальные отношения между сотрудниками организации складываются сами по себе, но в то же время непосредственно связаны с работой, идут параллельно с ней. Но, в отличие от формальных деловых отношений, эти связи не сдерживаются рабочей обстановкой, когда, общаясь «неделовым языком», люди более откровенны. Подобная атмосфера в коллективе позволяет менеджеру смотреть на сотрудников фирмы не просто как на работников, специалистов, профессионалов, но, самое главное, раз¬глядеть в них обычных людей, самостоятельных личностей, глубоко индивидуальных и по-своему интересных.

Менеджер не в состоянии охватить все тонкости неформальных связей между сотрудниками, он физически не сможет общаться с каждым работником, уделять ему столько внимания, сколько бы хватило для полного «узнавания» каждой отдельной личности, для установления «психологического контакта» с тем или иным сотрудником. Для этого нужно работать не менеджером, а профессиональным психологом и общаться с каждым из сотрудников тет-а-тет. Менеджеру делать это вовсе не обязательно, достаточно наладить контакт с коллегами, стоящими ниже по служебной лестнице и в силу своих личностных качеств ставшими неформальными лидерами.

Неформальные лидеры — это лидеры тех небольших неформальных ячеек, на которые разделяется общий коллектив фирмы, предприятия, компании, коллектив в целом. Ведь люди все разные: по характеру, по воспитанию, по образованию и т. п. Тем более менеджер имеет дело со взрослыми людьми, у каждого из которых свое мировоззрение, отношение к жизни, к работе. Кроме того, в организации, на фирме, на предприятии каждый сотрудник отличается от другого специальностью, профессией, степенью квалификации, заработной платой (что тоже немаловажно и накладывает отпечаток на неформальные отношения) и т. п. Таким образом, в любом трудовом коллективе люди группируются в неформальные ячейки не только в зависимости от того, в каком отделе они работают, какую должность занимают. Немаловажную роль играет и то, чем люди руководствуются, какими-то общими интересами, увлечениями, схожестью характеров, близостью или схожестью личной жизни.

Бывает так, что даже сам руководитель компании, организации общается и вступает в дружеские отношения с подчиненными, с сотрудниками, занимающими совершенно другую ступень на служебной лестнице. И дело здесь может быть как просто в личной симпатии, так и в том, что начальник и подчиненный когда-то учились в одном колледже и были закадычными друзьями. Менеджер должен учитывать эти, на первый взгляд, «личные, интимные мелочи», касающиеся каждого работника, потому что эти знания могут пригодиться ему для работы с людьми, для того чтобы узнать каждого сотрудника лучше, понять, чем он живет. Это существенно облегчит работу с ним, позволит более гибко строить официальное общение.

Если коллектив небольшой, состоящий всего из десятка человек, то менеджеру не составит труда найти лидера. В коллективах с небольшим количеством сотрудников неформальные отношения складываются между всеми сотрудниками и лидер, как правило, отсутствует, потому что в этом нет необходимости (либо им является сам начальник фирмы, либо кто-то из особо почитаемых, самых опытных сотрудников).

Единственным отступлением может быть существование в коллективе «изгоев» — тех, кто всегда остается в стороне от неформальных связей, ходит на работу по привычке, не стремясь при этом заводить с кем-либо дружеских отношений, не вступая в откровения с другими, пребывая все время в пасмурном настроении. Это тоже из области «неформальных отношений», и если в коллективе имеется такой работник, то менеджеру непременно следует познакомиться с ним поближе, поскольку такие личности всегда рождают массу толков, подозрений в свой адрес и разногласий в коллективе.

Возможно, при умелом подходе, узнав, в чем причина подобного поведения данного сотрудника, менеджер сможет помочь человеку «влиться в коллектив», избавиться от комплексов или забыть о личной драме благодаря благожелательной рабочей атмосфере.

Осведомленность менеджера о неформальных связях организации поможет ему наладить деловые, профессиональные отношения. Проявив способности психолога, можно понять одну простую истину: человек в своем отношении к работе не должен сильно отличаться от того, как он ведет себя в неофициальной среде. Его характер, жизненная позиция от этого не меняется. Просто менеджеру будет гораздо легче разобраться в тех или иных нюансах поведения сотрудника как человека, если он попробует разобраться в тонкостях отношений внутри неформальных ячеек, групп внутри коллектива и узнает о неформальных связях всех работников, входящих в состав этих групп, пообщавшись с их лидерами. Сделать это довольно просто, достаточно выяснить, что собой представляет неформальный лидер данной группы.

Распознать лидера тоже не составит для менеджера труда. Ведь он привык иметь дело с энергичными, «пробивными», деловыми людьми. Как правило, неформальные лидеры чаще всего скрываются за лидерами формальными, то есть за теми сотрудниками, которые проявляют лидерские способности в самой работе, являются образцовыми специалистами, занимают руководящие должности (являясь начальниками отделов, цехов), в общем — за профессионалами «своего дела».
Такие неформальные лидеры достойно заслуживают признание других работников как опытные специалисты, по этой причине и вызывают уже неделовой интерес, проявляемый руководителем. В этом случае менеджеру будет вдвойне интересно и приятно иметь дело с такими «неформально-формальными» лидерами: он обязательно найдет общий язык с подобным «уникальным сотрудником», который сочетает в себе лучшие профессиональные и человеческие качества. Ведь люди не потянутся к слабому, безынициативному человеку, не сделают его своим лидером, если, конечно, речь не идет о простой манипуляции. А если дело обстоит именно таким образом, то менеджер, сблизившись с подобным «лидером», должен умело ликвидировать давление, нейтрализовать этот прессинг.

Если лее неформальный лидер действительно отвечает всем требованиям, предъявляемым к инициативным сотрудникам, то менеджер просто обязан продвигать таких людей, обращая на них внимание руководства с целью повышения по служебной лестнице.

Но нередко неформальными лидерами становятся те, кто совсем не отличается высоким профессионализмом, не является образцовым работником, но зато обладает прекрасными организаторскими способностями, является «душой» коллектива. Такие лидеры не менее «продуктивны». Они не отличаются завидными производственными достижениями, зато обладают потрясающей способностью «сглаживать все углы» и «разряжать напряженную обстановку» в отношениях между остальными членами коллектива.

Такие неформальные лидеры также необходимы, поскольку никто другой в коллективе не сумеет так ловко и умело совмещать свои прямые должностные обязанностями с общественной деятельностью внутри коллектива. Этих лидеров можно смело назначать председателями профсоюзов и прочих общественных организаций в рамках предприятия, фирмы — они превосходно справляются с подобного рода деятельностью, поскольку рождены для этого.

К какой из вышеназванных категорий ни относились бы неформальные лидеры, задача менеджера — налаживать с ними отношения и стимулировать такого рода сотрудников. Эти отношения, в свою очередь, помогут менеджеру узнать много нового и интересного о тех людях, чьим трудоустройством он лично занимается, выделить лучших работников (что ему непременно необходимо знать для дальнейшей работы, для помощи руководству): опытных специалистов, трудоголиков или их противоположностей. Углубленные знания о каждом сотруднике, его чаяниях и надеждах, полученные путем кропотливой работы, тщательного анализа и выводов, сделанных в результате общения с неформальными лидерами и с самими сотрудниками, состоящими в неформальных связях друг с другом, непременно пригодятся менеджеру и станут необходимой частью его работы.

У такого менеджера есть все шансы занять главенствующее положение в фирме, проявить все свои лучшие качества, личный опыт и стать уважаемым всеми работникомИсточник Статья добавлена Alex_New
14.01.2011 15:11