Любой производитель мечтает о надежной системе дистрибьюции, которая позволит ему занять лидирующие позиции на рынке регионов и обеспечит успех в конкурентной борьбе. В России, первой по площади стране, производитель, претендующий на географический охват, должен обладать отлаженной дистрибьюторской сетью. В то же время лишь немногим производителям удается реализовать комплексный подход к формированию программы лояльности своих деловых партнеров. Данное утверждение справедливо как при продаже товара конечному пользователю, так и посреднику — дилеру/дистрибьютору. Опыт исследований демонстрирует, что отсутствие «верных» дистрибьюторов, лояльных марке или производителю, способно свести к нулю всю деятельность руководства компании как по улучшению качества продукции, так и по развитию или внедрению на рынок новых продуктов, услуг или брендов.
На сегодняшний день реалии бизнеса таковы, что практически во всех отраслях как b2b, так и b2c рынков наблюдается как минимум насыщение, а как максимум затоваривание рынков. На данном этапе развития экономики России такие рациональные составляющие продукта, как качество и конкурентоспособная цена уже подразумеваются априори. В условиях жесткой конкуренции уровень маржи, зарабатываемой посредником при перепродаже различных марок однотипного товара, различается несущественно, таким образом, конкуренция за дилера смещается в сторону не ценовых, а рациональных и имиджевых факторов, и конкурентное преимущество кроется уже не в самом продукте, а в уровне сервиса, который сопутствует приобретению данного продукта/ услуги.
В целом, факторы, влияющие на лояльность дилера к поставщику, можно поделить на 4 уровня. Они представлены на следующей схеме:

Схема 1. Факторы, определяющие лояльность дилера к поставщику
В группу рациональных факторов входят такие атрибуты поставщика, как соотношение цены и качества предлагаемого продукта, высокие технологии при его производстве, а также широта и глубина ассортимента. Даже приятельские отношения двух директоров компаний-контрагентов не будут стимулировать постоянное сотрудничество при отсутствии конкурентоспособной цены и надлежащего качества продукции. Опыт исследований демонстрирует, что широта и глубина ассортимента также является серьезным конкурентным преимуществом на большинстве b2b-рынков. Но следует отметить, что все вышеперечисленные атрибуты достаточно легко копируются конкурентами.
В группу функциональных факторов входит полный спектр условий сотрудничества: оплата, доставка, организация гарантийного сервиса и т. д. На уровне функциональных факторов в настоящее время конкурируют производители, прежде всего, на региональных рынках. Таким образом, выигрывает тот производитель, который сумел выявить необходимый контрагенту пакет сервиса и эффективно реализовать его. Например, наши исследования показывают, что представители мебельной отрасли оказывают предпочтение поставщику, который сумел организовать эффективную логистику в регионе, предлагая доставку заказанной продукции в сжатые сроки. Безусловно, в данном контексте имеются в виду поставщики одного ценового сегмента, предлагающие товар сопоставимого качества. К функциональным факторам также относятся различные бонусы сотрудничества, предоставляемые поставщиком: оплата мобильной связи руководству компании, бесплатное обучение сотрудников дилера и т. д.
Факторы личных коммуникаций упоминаются практически во всех изданиях, предназначенных для иностранных бизнесменов, открывающих филиал в России, в них подчеркивается актуальность совместного распития горячительных напитков, походов в баню, а также выездов на Канарские острова или, в крайнем случае, за город на шашлыки для ведения успешного бизнеса. Однако многие российские компании пренебрегают этими инструментами формирования лояльности дистрибьюторов или используют их фрагментарно. В качестве примера удачного мероприятия можно привести конференцию дилеров компании ОАО «МегаФон», которая проводилась в Государственном комплексе «Дворец конгрессов». Следует подчеркнуть, что даже при невысоком бюджете на рекламные мероприятия, вполне реально выстроить личное взаимодействие со стратегическими партнерами компании, например, пригласив наиболее важных партнеров на празднование корпоративного Нового года. Наиболее «продвинутые» компании ведут календарь дней рождений сотрудников фирм-партнеров. На практике возможность пообщаться с дилером в неформальной обстановке трудно переоценить. Опыт исследований показывает, что зачастую именно факторы личных коммуникаций оказывают значительное влияние на лояльность контрагентов друг к другу. В частности, наличие долгосрочных связей между сотрудниками компаний-партнеров позволяет оперативнее и эффективнее решать различного рода вопросы, а также находить компромиссные решения в тех случаях, когда интересы контрагентов вступают в противоречие друг с другом. С другой стороны, чрезмерно высокая роль факторов влияния на каком-либо рынке ведет к снижению эффективности многих бизнес-процессов, поскольку контрагенты начинают подбираться не на основании рациональных или функциональных критериев, а благодаря наличию личных связей.
К имиджевым факторам относятся такие атрибуты поставщика как репутация, известность марки на рынке, компетенция персонала, надежность компании. Они формируются на основании особенностей, связанных с восприятием позиции поставщика на рынке и его конкурентных преимуществ. Данные атрибуты практически невозможно скопировать конкурентам, однако именно они служат гарантией успешного вхождения товара на рынок и своевременной оплаты услуг посредника. Следует подчеркнуть, что, стремясь сформировать собственный имидж, ряд компаний выбирает себе партнера, жертвуя финансовыми аспектами сотрудничества. Так, например, классическим примером подобного поведения может служить готовность производителей FMCG назначать низкие цены (иногда даже ниже уровня рентабельности) на собственную продукцию при вхождении в крупные розничные сети.
В целом факторы, находящиеся в основании пирамиды, как правило, легко копируются. В то же время, факторы личных коммуникаций и имиджевые факторы являются трудно копируемыми, но именно они помогают сформировать лояльность дилеров.
С другой стороны следует различать несколько ступеней иерархии внутри самой партнерской компании, каждая из которых решает свой спектр задач и в той или иной форме взаимодействует с поставщиком. И в зависимости от того, на какой из иерархических ступеней находится сотрудник, значимость факторов лояльности и набор критериев оценки может различаться (Схема 2). Поэтому, как правило, изучение лояльности проводится на нескольких уровнях:
• top management компаний-дилеров — решения о продвижении услуг того или иного поставщика, стратегические вопросы взаимодействия с поставщиками;
• middle management компаний-дилеров — тактическое сотрудничество с поставщиками, внедрение и контроль выполнения решений, принятых на top-уровне;
• sales staff компаний-дилеров — непосредственная продажа товаров / услуг поставщиков конечным потребителям.
Схема 2. Лояльность на разных уровнях иерархической лестницы на примере компании-дилера
Уровень Факторы Пример Уровень принятие решение
1. top-management рациональные размер прибыли стратегический
имиджевые статус, известность партнера
2. middle-management — руководитель отдела функциональные удобство взаимных расчетов, рекламный бюджет тактический
личных коммуникаций оперативное взаимодействие с персоналом, быстрое решение проблем
3. sales force — рядовой сотрудник функциональные возможность дополнительного обучения за счет поставщика, бонусы операционный
рациональные вознаграждение за каждую сделку
Из схемы становится видно, что основными факторами лояльности для руководителей top-уровня являются рациональные и функциональные, в то время как на тактическом уровне взаимодействия партнеров наиболее важными становятся факторы личных коммуникаций. Таким образом, сотрудничество с партнером, наиболее выгодным для руководства предприятия, может, как намеренно, так и непроизвольно, саботироваться средним менеджментом фирмы, если ему наиболее комфортно сотрудничать с другим оператором рынка. Вследствие этого как приоритетный поставщик, так и дилер недополучают прибыль.
Приведем конкретный пример факторов лояльности на различных уровнях корпоративной иерархии на примере рынка ингредиентов для пищевой промышленности в Схеме 3.
Схема 3. Факторы лояльности на различных уровнях корпоративной иерархии на примере рынка ингредиентов для пищевой промышленности
Уровень иерархии / группа факторов Рациональные факторы Функциональные факторы Факторы личных коммуникаций Имиджевые факторы
top management — директор / собственник компании Возможность закупки ингредиентов по низкой цене
Оптимальное соотношение цены и качества
Соответствие качества продукта стране-производителю Возможность товарного кредита Хорошие отношения с руководством компании Солидность, надежность партнера, репутация на рынке
middle — management — руководитель отдела Соответствие качества каждой конкретной партии заявленному Легкость сотрудничества с менеджерами по продажам
Оперативный обмен информацией Поздравления со значимыми датами
Оперативное информирование о новой продукции, а также о различных изменениях в условиях сотрудничества
sales force — рядовой сотрудник Проведение образовательных семинаров, презентаций продукта
Помимо лояльности на различных уровнях следует различать декларируемую и фактическую лояльность, а также факторы, которые лежат в их основе. На практике, декларируемая и фактическая лояльность могут существенно различаться. Например, менеджер, ответственный за закупки может утверждать, что наиболее важным для него фактором является выгодные условия сотрудничества, в то время как его лояльность основывается на легкости / комфортности сотрудничества с конкретным поставщиком.
Выявить фактические факторы лояльности можно при помощи квадрант-анализа (Схема 4).

Увеличить

Схема 4. Квадрант-анализ факторов лояльности на примере рынка пищевых ингредиентов
В результате его проведения все факторы делятся на 4 группы:
• Ключевые характеристики — высокая важность и высокая оценка текущего состояния. Данные характеристики предлагаются и выполняются на высоком уровне подавляющим большинством поставщиков на рынке, то есть являются определенным «стандартом поведения». Это означает, что новый игрок должен выполнять данные характеристики «по умолчанию», в противном случае он будет неконкурентоспособен по условиям сотрудничества.
• Скрытые мотиваторы — высокая важность и низкая оценка текущего состояния. Это те условия, важность которых была высоко оценена со стороны компаний-потребителей для сотрудничества в целом, но при этом на данный момент они слабо выполняются текущими деловыми партнерами. Таким образом, выполнение именно данных характеристик может явиться серьезным конкурентным преимуществом нового поставщика изучаемых ингредиентов.
• Переоценка важности — низкая важность и высокая оценка текущего состояния. Данные факторы получили низкую оценку важности для делового сотрудничества в целом, однако те компании-поставщики, которые их предлагают, следят за выполнением данных характеристик.
• Низкая важность — низкая важность и низкая оценка текущего состояния. Это такие условия сотрудничества, на важность и текущую реализацию которых компании-клиенты обращают несущественное внимание, то есть их выполнение имеет слабое влияние на оценку существующих отношений с компанией-поставщиком.
Таким образом, наибольший интерес для Заказчика представляет группа факторов — скрытых мотиваторов.
Учитывая все вышесказанное, к оценке лояльности, а также программам повышения лояльности партнеров необходим комплексный подход, учитывающий как различные группы факторов лояльности, так и различные уровни иерархии партнерской организации, который должен решить следующие основные задачи:
• выявление факторов, влияющих на лояльность дилеров к поставщикам (определение уровней шкалы ценностей);
• сравнительная оценка важности для дилеров различных факторов лояльности (ранжирование ценностей по важности);
• оценка декларируемой лояльности дилеров к различным поставщикам;
• оценка истинной лояльности дилеров к различным поставщикам;
• выявление характеристик «идеального» поставщика;
• выявление наиболее актуальных инструментов повышения лояльности дилеров (на различных уровнях управления).
В результате реализации программы исследований у компании появляется четкое видение своих дилеров и тех факторов, на основании которых они выбирают поставщика и формируют их лояльность, появляется возможность выявить «узкие» места сотрудничества, оценить пути улучшения взаимодействия с партнерами, а также оценить качество собственной работы в сравнении с конкурентами.Источник Статья добавлена Alex_New
14.01.2011 15:09