Суть японской философии кайдзен — в небольших, но непрерывных улучшениях процессов производства, а также всех аспектов жизни. В настоящее время популярность этого подхода спала, в результате инструменты кайдзен оказались незаслуженно забыты.

Александр Филимонихин

Что натолкнуло меня на использование принципов кайдзен?

Вопросами постановки бюджетного управления я занимаюсь уже очень давно. Этот процесс всегда имел эволюционный характер. С каждым годом и с каждым предприятием данный инструмент продолжает совершенствоваться, однако всегда оставалась возможность для его улучшения, в результате чего я открывал для себя новые аспекты бюджетирования. При этом, видя примеры успешных проектов, я столкнулся с тем, что, несомненно, хорошие продукты и методики управления часто не работают и не приносят результат. После длительного анализа и поиска причин я совершенно случайно нашел ответ, когда познакомился с описанием принципов японской философии кайдзен. Об этом подходе написано множество книг и статей, при этом волна его популярности уже спала, да и вообще эти японские термины слегка отпугивают, но на самом деле кайдзен подкупает своей простотой.

Как-то мне попалась статья «Будь подобен бамбуку. Семь уроков японского леса». Вот небольшая цитата из этого источника: «Даже зная, что бамбук за моим окном растет очень быстро, я не замечаю этот рост каждый день. Так же и мы, когда развиваемся, возможно, не замечаем наше собственное развитие. Быстро или медленно — это не главное, главное, что мы движемся вперед». В этом, пожалуй, суть кайдзен. Но его нельзя применять как набор методик. Фактически это зонтик, под которым разместились всевозможные «just-in-time», «канбан», «5S», «TQM», «кружки качества»… Но все это не работает, если вы не принимаете кайдзен именно как базовый принцип.

В одной компании, где я работал, внедрили так называемые кружки качества. Это вызвало некоторое оживление среди рядовых сотрудников, но постепенно эти кружки угасли, потому что внедрялась в первую очередь технологии, а не идеи. Чуть позже эта же компания решила привлечь к вопросам стратегического управления средний менеджмент. Теперь менеджеры, которые раньше заботились только о том, как выполнить план продаж на месяц, стали принимать непосредственное участие в разработке миссии компании, ее стратегии. Постепенно средний менеджмент стал вовлекать в процесс управления своих подчиненных. В результате через год корпоративная культура компании заметно изменилась. Возможно, это совпадение, но через некоторое время компании удалось стать лидером на своем рынке. При этом речь не шла о применении кайдзен в чистом виде – был задействован всего лишь один из его подходов.

В чем заключается кайдзен?

В дословном переводе кайдзен – «изменение к лучшему». Его суть заключается в постоянных небольших улучшениях. Кайдзен – не просто совершенствование процессов для достижения целей бизнеса, это и есть сама цель. Многие считают, что кайдзен не подходит для российских условий, поскольку для западного менталитета характерны в первую очередь мощные инновационные прорывы. Как известно, европейская культура предполагает понятный и ощутимый результат от изменения, который можно сразу спрогнозировать. Если предлагаемое изменение не дает, например, увеличения прибыли, оно никому не интересно. Однако дело даже не в изменениях, а в отношении к ним.

Важный признак кайдзен – позитивное мышление. При позитивном мышлении проблема – это потенциал для совершенствования. В Японии говорят: «Проблема — это ключ к спрятанному сокровищу».

Отношение к межфункциональным проблемам. Проблемы между подразделениями компании чаще всего мы воспринимаем как повод и почву для конфликта, когда каждый обороняет свою территорию. И это действительно иногда напоминает боевые действия. Специфика кайдзен такова, что его невозможно внедрить частично, лишь на одном участке «фронта».

Ориентация на процесс. Это, пожалуй самый сложный для понимания и для принятия принцип. Кайдзен порождает мышление, ориентированное на процесс. Но это не значит, что результат не имеет значения. Кайдзен предполагает более глубокое понимание сути вещей. Если процесс постоянно совершенствуется, то и результат будет постоянно улучшаться. Главным остается результат, но в идеологии кайдзен есть понимание того, что корень хорошего результата кроется именно в улучшении процессов.

Последнее время модно говорить о клиентоориентированности, то есть ориентации на потребителя. Однако главной целью все равно остается прибыль — деньги, которые этот потребитель готов отдавать за товар или услугу. Проблема в том, что потребителя можно обмануть, а вот процесс — нельзя.

Почему кайдзен не распространен в западных компаниях?

Это происходит потому, что существует проблема выбора приоритетов – прибыль или развитие. Действительно, это разные акценты, но при этом они не являются взаимоисключающими стратегиями. Разница — во временных горизонтах. Если цель — сиюминутныая выгода, то кайдзен не нужен, здесь он будет только мешать. А вот если компания хочет стать лидером в долгосрочной перспективе, ей нужен именно кайдзен. Однако это совсем не означает отказ от прибыли. Кайдзен помогает подойти к этому вопросу глобально. При этом менеджеру, конечно, бывает сложно признать, что 50% своих усилий нужно тратить на действия, которые дадут результат только через несколько лет. Он сам не знает, где будет через два года. Возможно, уже в другой компании. И даже собственник бизнеса не имеет полной уверенности в том, что через два-три года этот бизнес будет существовать.

Кайдзен и проблемы

Кайдзен начинается там, где есть проблемы. Как уже было сказано выше, проблемы — это основной источник для совершенствования. Так почему же первое желание при появлении сложностей – проигнорировать их? Потому что само наличие проблемы – это уже проблема. Можно делать вид что их нет, а можно решать. Тогда компания, например, приглашает консультанта. Он приходит и говорит:

- Да, действительно, у вас есть проблемы.

- Ок, вы можете их решить?

- Да.

И дальше предлагается «волшебная таблетка».

В случае применения подхода кайдзен консультант говорит:

– У вас есть проблемы, и они будут постоянно появляться. Мы их не можем решить, это будете делать вы и ваши люди, но для этого нужно изменить корпоративную культуру, и именно в этом мы можем вам помочь.

Но это святое, культуру менять очень сложно, и мало кто на это согласен. Такой консультант имеет мало шансов, потому что простые и понятные вещи называются как-то хитро, чтобы быть похожими на «волшебную таблетку». Почему люди предпочитают лечиться дорогими лекарствами, когда большинство болезней лечится правильным питанием, физическими упражнениями и закаливанием? Но этот вопрос уже из другой области.

Инновации или кайдзен?

Очень часть подход кайдзен противопоставляется подходу инновационному. Кайдзен — это непрерывное развитие, а инновации подразумевают развитие скачками. На самом же деле японцы совместили кайдзен и инновации. Инновации идут с Запада, Восток их совершенствует. Этот подход применил и Китай. Китайцы берут инновации, готовые технологии и совершенствуют их. Это как продажа орешков в упаковке. Сами орешки стоят копейки. Их «совершенствуют» за счет упаковки, рекламы и продают в несколько раз дороже. Что самое интересное – этот товар покупают.

Но инновации — это тоже процесс. Почему бы его, точно так же как обычный производственный процесс, не совершенствовать непрерывно? Тогда перед нами будет уже не противопоставление кайдзен и инноваций, а их синтез. В этом и заключается многогранность и глубина кайдзен.

Менеджер и кайдзен

Как мы понимаем функции менеджера? Менеджер говорит что делать, ставит задачи, а затем следит за сроками их исполнения и качеством результата. При этом цепочка задач не всегда имеет внутреннюю логику. Сегодня копаем, завтра красим — бывает и такое. В кайдзен менеджер – это держатель стандартов, законов, если хотите. В нормальном государстве власть вмешивается в процессы только в случае, если нарушаются законы (стандарты), в остальное время о ее существовании могут и не подозревать. Просто все знают закон и соблюдают его. Когда он принят – неукоснительно выполняется, если же его сложно выполнять или его выполнение в целом неэффективно для общества – забота власти привести его в гармоничное состояние. В бизнесе все точно так же с той лишь разницей, что здесь ситуация меняется намного быстрее, и носители корпоративной власти должны постоянно усовершенствовать стандарты (законы). Вот такой парадокс. Чтобы поддерживать уважение к правилам, их нужно постоянно изменять. Это сложная управленческая работа, однако вместо того, чтобы приводить законы в соответствие с изменившимися обстоятельствами, мы применяем «принцип дышла». Это касается корпоративной среды даже в большей степени, чем государственного управления.

Подход кайдзен подразумевает ориентацию на людей, ключевая фигура – это менеджер. Без его живого участия кайдзен работать не будет. Если нет воли сверху – провести изменения невозможно. Но в то же время, если нет поддержки снизу – эти изменения не будут работать. Это уже проверено и не раз.

Каков выход? С людьми нужно договариваться, а это, конечно, кажется непривычным. Менеджер, обладающий всей полнотой власти, оказывается, должен договариваться со своими подчиненными, а не приказывать, наказывать и поощрять. Это еще одна из граней кайдзен. То, что кажется абсурдным, на самом деле дает результат.

Почему японцы?

Японцы не исключительные носители этого подхода. Все начиналось с идей Эдварда Деминга, который, как известно, совсем не японец. Прочитайте 14 принципов Деминга – именно на них построен весь японский кайдзен.

При этом, когда Деминг начал работать в Японии, в экономическом плане она безнадежно отставала от Америки. Возможно, осознание того, что Япония отстает от развитых стран, усиливало стремление к развитию на всех уровнях. Что-то похожее позже начало происходить в Китае, который еще во времена Ден Сяопина подхватил и занялся внедрением TQM на своих предприятиях.

Еще одна особенность Японии – это географическая обособленность, в силу которой управленцы и исполнители формировались в одной культурной среде. Как говорится, разные социальные группы, но котел один. В Европе постоянные захватнические войны создавали условия, когда господствующая верхушка была из совершенно другой культуры. Это правило применимо и к России, и даже ко всей Руси. Здесь власть (управленческий слой) чаще всего также была из чужеродной культуры. Отсюда и стиль управления «завоеватель – покоренный».

В настоящее время люди у власти и народ формируются в одной среде, но культура управления сохранилась еще та, уходящая корнями к татаро-монголам. Отсюда и стиль управления – «кнут и пряник». На Западе управление стало эволюционировать дальше, сделав больший акцент на «прянике». В Российской системе больший упор делается именно на «кнут». Но концептуально это не имеет больших различий.

Кайдзен-управление – это сотрудничество. Оно может прижиться только в том случае, если культура управления поддерживает инициативу, а не подавляет ее, но данное условие не является японским по происхождению, просто в определенный исторический период и в определенных обстоятельствах эти идеи дали в этой стране хорошие всходы.

Наша культура управления формировалась еще со времен Золотой Орды, регулярно приправлялась западной культурой, когда высший свет строился по французскому образцу, армия — по немецкому, флот — по голландскому, промышленность — по английскому и так далее. Последние 20 лет мы активно перенимаем западную корпоративную культуру. Ругаем ее, смеемся над ней, но используем. Вот из этого «винегрета» и строится наша управленческая культура. В свою очередь, культура народа (а это и есть те, кто непосредственно и производит все блага), более стабильна.

Можно ли опереться на эту культуру и сделать принципиальный прорыв?

Изучая опыт или методики управления, применяемые в других странах, нужно смотреть, какая идея лежит в их основе. Какая идея в основе принципов кайдзен? Идея постоянного развития. Можно сказать – это осознанная эволюция, но не физическая, а эволюция сознания. Корни этого мировоззрения очень глубоки, и наша культура также выросла на этой почве. Бытующий шаблон, что русский человек справляется с задачами с помощью кувалды и какой-то матери, ничего общего с этой культурой не имеет. Скорее всего, этот шаблон культивируется с давних времен никчемными менеджерами, — мол, с нашим народом по-другому нельзя, — оправдывая тем самым лень и непрофессионализм этих людей.

Семена кайдзен щедро разносятся ветрами перемен по всему миру. Идеи непрерывного развития оказались к месту именно в послевоенной Японии, но сейчас они уместны во всем мире, потому что он меняется с огромной скоростью. При этом все понимают, что через три года бизнес окажется в других условиях и другом окружении, но многие планируют его ведение по старинке. Однако управление бизнесом должно соответствовать быстроизменяющейся среде.

Я уверен, что в какой-то момент почва для прорастания идей кайдзен в России или Украине станет более благоприятной. Сами люди к этому готовы, для этого не требуются никакие хитрые особенности менталитета народа. Совершенствоваться и улучшать мир вокруг себя — естественная потребность любого человека.

Можно ли изменить корпоративную культуру управления не дожидаясь, когда культура управления изменится в государстве в целом?

Да, в отдельно взятом предприятии возможно. Это зависит от лидера или лидеров предприятия. Более того, ждать изменений сверху весьма оптимистично. Реально же происходить они будут снизу. Можно долго говорить о том, что у нас другой менталитет и другие люди, но есть золотое правило: «Не бывает плохих солдат, бывают плохие генералы».

Технология применения кайдзен в нашей компании:

- Взять суть кайдзен и очистить ее от национальных особенностей. Как известно, у каждой методики есть свои национальные особенности — даже предельно стандартный «МакДональдс» в разных странах имеет свои особенности.
- Продумать, каким образом базовые принципы кайдзен будут работать в нашей культуре и каким образом можно изменить культуру управления. Мы осознаем, что общенациональная культура и культура управления — это не одно и то же, они могут иметь разные корни и разное лицо.

Мы открыто не говорим, что занимаемся внедрением принципов кайдзен, поскольку внедрение методик под этой торговой маркой сразу воспринимается как что-то чужеродное. На самом деле идея постоянного совершенствования прекрасно вписывается в наш менталитет – даже легче, чем в европейский. Но вот идея должна быть своя, тогда она нормально «переваривается». Японцы тоже начинали с идей Деминга. Они переделали их на свой лад, раскрасили в национальные цвета и приспособили к своей культуре. Результат налицо.

Кайдзен — это структурное изменение. А заказчик часто ожидает получить набор приемов, способствующих улучшению. Он ждет, чтобы его убедили в их эффективности, и только после готов вплотную приблизиться к началу внедрения. Поэтому основная работа – найти менеджмент и собственников, готовых к такой системе работы. Масааки Имаи сравнивает кайдзен с корью — его невозможно внедрить, если сам не «заражен» этими идеями. Нужен кто-то, кто станет источником «болезни». Даже если он пришел извне, он должен жить в «заражаемой» среде.

Основываясь на подходах кайдзен, мы рассматриваем планирование как процесс, в который вовлечены все работники предприятия. Когда план остается на уровне стратегических целей, таких как объем продаж, доля рынка, рентабельность по EBITDA, ROI и прочих умных терминов, то рядовые сотрудники и менеджеры нижнего звена не понимают, что для них это значит. Они просто стараются делать свою работу хорошо или так, чтобы у начальства не было претензий. Но не так уж сложно провести декомпозицию целей и преобразовать норму прибыли по компании в конкретные показатели для бригады в цеху или торгового представителя. Но это невозможно сделать, если не вовлекать в процесс составления планов весь персонал.

«Крамола, – скажет директор. Как это торговый менеджер будет сам себе составлять план? Вы представляете, что он себе напланирует?» – такая реакция возникнет в 95% случаев. Но по-другому кайдзен не работает. Если в процесс планирования не вовлечены все участники, он остается ритуалом.

Любому рядовому работнику в цеху или в офисе важно, если его выслушивают и учитывают его мнение. Это не требует дополнительных расходов, но очень мотивирует людей. Если они чувствуют что, от них что-то зависит в этой компании, то ценят ее.

Необходимость новых организационных структур. Если вы согласны, что сейчас важно управление изменениями или межфункциональное управление, то возникает вопрос — кто это должен делать? Все? Это в идеале. Но у каждого есть свои функциональные обязанности, за которые ему платят деньги. В структуре предприятия должны появиться новые люди — менеджеры по развитию, по межфункциональному управлению, по управлению качеством (не контролю, а именно управлению).

В западных компаниях все специалисты узкопрофессиональны, поэтому найти профессионала в межфункциональном взаимодействии для них весьма сложно. В российских компаниях эта проблема не стоит так остро. Наши специалисты всегда были многофункциональны. Возможно, это особенность образования, но, скорее всего, это одна из наших национальных черт.

Как принципы кайдзен применимы к информации?

С полной уверенностью могу сказать, что информация имеет способность портится как любой другой продукт. Она не только устаревает, но и становится вредной для организма предприятия. Что касается продуктов питания, то нам несложно определить их несвежесть, как минимум по запаху. Информация не пахнет. Как определить, что она испорченна?

На заводах Toyota родилась концепция «канбан» (в переводе – «бирка»). С помощью «бирки» производство дает сигнал логистике о потребности в комплектующих. Почему бы не применять такой подход к информации? Тогда она не «протухнет».

Попробую пояснить свою идею. Есть информация «на складе». В нашем понимании это все данные о деятельности предприятия, которые хранятся в бухгалтерских программах, складских регистрах, маркетинговых анализах рынка. Там этот продукт может устареть, но вреда предприятию он не нанесет.

А есть информация, «переданная со склада в производство». Это отчеты, планы, аналитические срезы и тому подобное. Что получается? Часто происходит «захламление» рабочего места менеджера огромным количеством всевозможных отчетов, каждый отдел готовит свою аналитику и по-своему интерпретирует оперативные данные. Информация из «управленческого сырья» превращается в инструмент для манипулирования. И это уже отравляет организм компании — у информации появляется «душок».

Применяя концепцию «канбан», мы строим систему таким образом, что отчет формируется только перед непосредственным «употреблением» и только по запросу пользователя. Говоря образно, он отправляет «бирку» в хранилище данных, причем с теми параметрами, которые нужны именно ему и именно в данный момент, в необходимых аналитических разрезах и в удобной для пользователя форме. Я могу сказать, что именно опираясь на идеи кайдзен, мы пришли к тому, что для реализации такой концепции идеально подходят решения класса Business Intelligence. Я не хочу рекламировать какой-то отдельный продукт, да и вообще это отдельная тема. Важно то, что принципы кайдзен можно применять в любой сфере, и они помогают найти оптимальное решение.

Бюджетирование в стиле кайдзен

Бюджетирование в классическом понимании – это постановка целей и описание ресурсов, за счет которых они могут быть достигнуты. Применительно к бюджетированию кайдзен дает очень важное понимание этого инструмента. Он позволяет рассматривать его как процесс непрерывного улучшения, а не выполнения четко поставленной задачи. Практика показывает, что после утверждения бюджета все принятые статьи будут использованы, независимо от того, насколько это эффективно в конкретной ситуации. Бюджет принимается на год, а уже через два-три месяца ситуация может измениться, но бюджет, как правило, остается неизменным. Применяя подход непрерывного улучшения, бюджет становится гибким и изменяемым. Это способствует переходу от планирования объемов к планированию показателей эффективности.

Кайдзен — это не смена приоритетов с целей на процесс. Это создание системы паритета целей и средств. Цели ориентированы на результат, а средства — на процесс. Таким образом, принципиальное отличие бюджетирования по кайдзен заключается не просто в определении показателей, которые нужно достичь, но и описании путей их достижения. Можно поставить цель – увеличение объема продаж на 10% и продекларировать, что для этого менеджеры должны работать лучше. В таком случае совершенно непонятно, какие причины привели к выполнению или невыполнению плана. Просто так случилось. Если план выполнен, работали хорошо — можно раздавать премии. Если не выполнили – работали плохо — нужно наказывать. Вот и вся стратегия — кнут и пряник в примитивном исполнении, когда по традиции наказывают невиновных и награждают непричастных. Согласитесь, это очень знакомая картина.

Установление параметров в бюджете – более кропотливая работа, и ее нужно делать очень ответственно. Тут нельзя поставить цифры от фонаря. За счет чего можно увеличить объем продаж? Количество торговых точек, сокращение Out of stock-ов (отсутствие товара на полке), увеличение цены реализации, рост доверия потребителя именно к этой продукции. Но тогда все эти показатели нужно контролировать и анализировать.

«Когда? — спросит менеджер. — Мне продавать нужно». Вот и получается, что рубим лес тупыми топорами, потому что некогда точить их. На самом деле эти затраты окупаются, подтверждение этому — успех японских корпораций на мировом рынке.

Приведем пример бюджетирования по кайдзен в сфере продаж. В рамках классической схемы планируется объем продаж, и менеджер должен добиться его любой ценой, тогда он получает свои бонусы. Он может, например, договориться с клиентом, чтобы тот сделал в конце месяца заказ, который ему не нужен. Менеджер выполнит план, а потом сделает какие-то уступки клиенту. Так делают все. И руководители продаж это знают, но они тоже получают бонусы за выполнение плана. А бизнес в целом от этого страдает.

Применяя систему кайдзен, устанавливаются планы на количество точек, количество новых клиентов, количество посещений клиента, количество новых контактов и количество успешных из них. Это тоже можно делать формально, но когда вы строите целостную систему планирования, вам нужно выполнить все параметры, и возможность манипулирования сводится к минимуму.

Кайдзен и анализ отклонений

Перевыполнение плана — это тоже отклонение. Для анализа в кайдзен совершенно неважно, в какую сторону произошло отклонение. Нужно разобраться в его причинах и сделать выводы. Может оказаться, что причина увеличения продаж — это совсем не заслуга отдела продаж, а проблемы у конкурентов. Должны ли торговые менеджеры получать за это премиальные? В стандартной системе – да. А если при этом уменьшилось количество торговых точек, цена, а увеличился только физический объем из-за того, что у конкурента, например, сгорела трансформаторная на заводе? Если все это проанализировать, то, конечно же, ни о каких премиальных не может быть и речи, сам менеджер это понимает и согласен с этим. Подход кайдзен требует очень детального и честного анализа причин любых отклонений. Но если вас наказывают и поощряют только за результат, то зачем вам это делать? В начале мы видели причину в экономической неграмотности — достаточно будет научить менеджеров навыкам грамотного анализа и тогда можно поднять культуру планирования на новый уровень. Оказалось, что это задача совсем не сложная, но бесполезная, если не изменена система мотивации.

Мотивация по кайдзен – это поощрение за выполнение процесса. Но это требует от менеджера больших усилий – нужно постоянно улучшать процесс. Это работа, которую нужно делать постоянно, осознанно и очень ответственно.

Есть ли перспективы для кайдзен?

В своей книге о кайдзен Масааки Имаи пишет, что эффект от внедрения кайдзен наступает через три-пять лет. Но изменения в экономике и технологиях происходят так быстро, что никто о таких периодах и не задумывается. Возможно, идеология кайдзен была удачной 20-30 лет назад, а сейчас нужно уже что-то другое?

И да, и нет. Базовые принципы, заложенные еще Демингом, были революционны для своего времени. Они нашли применение в Японии, потому что гармонично вписались в ту среду. Но никто не мешает адаптировать эти принципы для конкретной культуры и для конкретного времени. Для этого просто нужно смотреть суть предлагаемого подхода, а не повторять буквально все шаги по его реализации.

Внедрение подходов кайдзен началось на рубеже 1960-х годов прошлого века. Прошло десятилетие, прежде чем о японских корпорациях заговорили как о серьезных конкурентах на мировых рынках. То, что результат был получен не сразу, вполне соответствовало менталитету японцев. Но суть кайдзен не в том, чтобы делать не спеша, а в том, чтобы делать качественно.

Есть ли сейчас столько времени для изменений? Любое, самое эффективное новшество, на внедрение которого нужно пять лет, к моменту завершения внедрения будет безнадежно устаревшим.

В современных условиях кайдзен приобретает другой ритмический рисунок. Более динамичный, больше ориентированный на инновации, но не теряющий своих черт – ацента на постоянное развитие, ориентацию на людей и на процессы. Вполне возможно, что появятся новые термины, что-то из серии «бизнес в стиле «фанк», но базовые принципы кайдзен, как мне кажется, будут еще долгие годы оставаться надежной опорой для успешного бизнеса.Источник Статья добавлена Pavel_Mal
28.12.2010 05:50