Настоящая статья адресована супервайзерам и региональным менеджерам, которые заняты в сфере управления дистрибуцией в секторе продаж и продвижения FMCG. В статье будет рассмотрено несколько способов распределения клиентов между торговыми представителями отдела продаж.
Способы распределения клиентов между торговыми представителями отдела продаж.

Начнём с того, что распределение клиентов, коими являются в основном розничные точки, представляет собой достаточно длительный и трудоёмкий процесс, нуждающийся в постоянном контроле и большом количестве корректировок. Один из ключевых вопросов, который необходимо решить прежде, чем приступить к рационализации – это вопрос количества посещений торговых точек в день одним торговым представителем.

Рассмотрим несколько вариантов распределения клиентов (рабочей базы):


1. Районное распределение. Это самый простой способ, который позволяет супервайзеру определить участок работы для каждого торгового представителя и сфокусировать внимание последнего на розничные точки, находящиеся в пределах административной границы городского района. Торговый представитель курирует этот участок, нарабатывает в ней рабочую базу и развивает её. С этой точки зрения, такой способ деления весьма логичен. Однако этот способ не учитывает того обстоятельства, что у одного клиента может быть несколько розничных точек, которые могут быть разбросаны по разным районам. Этот факт приводит к тому, что розничные точки одного клиента обслуживаются несколькими торговыми представителями. Качество дистрибуции в каждой точке в этом случае будет зависеть от качества работы нескольких торговых представителей. Это означает, что где-то будет лучше, где-то будет хуже. Кроме того, в процессе анализа и разбора ситуации с качеством выполненной работы супервайзер вынужден будет анализировать работу не одного торгового представителя со всеми точками одного клиента, а работу нескольких торговых представителей. Это в данном случае приводит к потерям не только времени, но и провоцирует конфликтные ситуации в отделе, когда приходиться сравнивать несколько результатов. Рациональное решение данной проблемы заключается в передаче на обслуживание всех розничных точек клиента одному торговому представителю, причём тому, у которого наилучшие показатели работы с розничными точками этого клиента.

2. Категорийное распределение. Этот способ основан на сегментации розничных точек, определении общих параметров, выработке определённых стандартов обслуживания для каждой категории точек и их распределении между торговыми представителями. Все розничные точки классифицируются на категории или форматы (ABCD и т.д.) и далее каждому торговому представителю достаётся либо равное количество точек из каждой категории, либо точки какой-либо одной категории. Логика такого деления так же очевидна и позволяет сосредоточить усилия торговых представителей на розничных точках определённого формата, и качественнее применять выработанные стандарты их обслуживания и работы с ними. Такой способ в значительной степени упрощает работу торговому представителю и супервайзеру, но не даёт возможности первому развиваться и повышать свой профессиональный уровень. Равное распределение точек нескольких категорий учитывает право торговых представителей на развитие, но имеет и недостатки. Теоретически можно разделить все точки на множество категорий, но это совсем не означает, что на практике эти точки будут соответствовать им. Наиболее реальное деление розницы в секторе FMCG включает в себя всего три формата (или категории): продовольственный, непродовольственный и аптечный. Качественная дистрибьюция должна быть обеспечена в каждом формате, естественно с учётом специализации розничных точек и их потенциальных возможностей, поэтому рациональное решение при таком делении – деление всей базы на три категории, так проще и понятнее.

3. Исторически сложившееся распределение. Такое в наши дни уже редкость, тем не менее, это ещё практикуется. По мере набора торговых представителей, каждый из них нарабатывал базу, руководствуясь только одним принципом – начать работу с любым клиентом, который согласится покупать. Так как на стадии формирования рабочей базы торговые представители предпочитают работу с теми клиентами, кто не говорит "нет", результатом такой наработки становится "перекос" общей рабочей базы, которая разделена на лояльных и регулярно работающих клиентов и на клиентов, работа с которыми больше похожа на мытарство. Таким образом, одни торговые представители благополучно работают, а другие мучаются, пытаясь развивать бесперспективную и слабую розницу. С точки зрения справедливости по отношению к первопроходцам обосновать это можно, но с точки зрения управления качеством дистрибуции такое распределение будет оказывать негативное влияние на неё. Те торговые представители, которые работают с клиентами типа "да" постепенно начнут расслабляться, а те, чья рабочая база состоит из сложных и бесперспективных клиентов, будут постоянно меняться. И атмосфера в коллективе будет напряжённой, и это будет постоянным поводом для нагнетания конфликтов, высказывания упрёков, попыток манипулирования и т.д, а это лишние потери времени. Рациональным решением в данном случае является силовое пропорциональное распределение клиентов типа "да" и типа "нет" между торговыми представителями.

На основании вышеприведённых примеров можно сформулировать вывод о том, какими принципами следует руководствоваться супервайзеру для рационального распределения рабочей базы между сотрудниками подчинённого ему отдела продаж:

- Принцип пропорциональности – каждый торговый представитель имеет право на работу с клиентами типа "да" и типа "нет" в одинаковой пропорции, дабы избежать конфликтных ситуаций и предоставить всем равные возможности развития дистрибуции в розничном канале. Реальная польза проявляется и в том, что у каждого торгового представителя будут реальные примеры хороших продаж в продвинутых точках при аргументации и работе с возражениями клиентов типа "нет".

- Принцип упрощённой сегментации точек – деление розницы на множество категорий будет только осложнять задачу выполнения качественной и количественной дистрибуции. Единых критериев сегментации точек на категории ABCD и т.д. до сих пор нет – в каждой компании принимаются свои критерии определения (по площади, по проходимости, по обороту и т.д.). Задайте себе вопрос, надо ли тратить время на определение категории той или иной розничной точки, если каждый раз это будет вызывать спор и попытки торговых представителей опровергнуть их принадлежность к определённым категориям? Любая розничная точка является местом продаж, независимо от своей категории и возможность обеспечения качественной дистрибьюции в каждой из них, определяется посредством аудитов супервайзером работы торговых представителей. Ещё раз поставим акцент: розничные точки можно поделить всего на три типа: продовольственные, непродовольственные и аптеки. Если ваш продукт вписывается в любой из этих форматов, значит, ваш продукт там должен быть в максимальной представленности.

- Принцип обслуживания всех точек одного клиента одним торговым представителем – это означает, что для улучшения качества работы с клиентом требуется единство понимания одного торгового представителя, который будет одинаково качественно отрабатывать все точки этого клиента. Конечно, можно и не передавать все точки одному торговому представителю и устроить что-то типа соревнования между ними – у кого будут лучшие показатели. Но практика показывает, что соревновательный процесс может быть эффективен только на начальной стадии работы с клиентом и его точками, когда нужно сравнить показатели и определить наилучший, но в дальнейшем эффективность будет снижаться. Один торговый представитель будет гораздо эффективнее работать, если он владеет информацией и контролирует ситуацию в каждой точке клиента. Ему и договариваться будет проще с клиентом.

Взаимосвязь рационального распределения клиентов и оптимальных маршрутов.

Под оптимальным маршрутом автор подразумевает порядок визитов в розничные точки с минимальными затратами времени и расходов, связанных с перемещениями торгового представителя из точки в точку. Кроме того, каждый визит должен быть эффективным с точки зрения выполняемой торговым представителем работы: приём заказа, мерчандайзинг, сбор денег за предыдущую поставку, заключение договора с новым клиентом.

На практике не редко случается так, что торговый представитель в первую половину дня объезжает все магазины и раскидывает формы для заказа, а во второй половине дня заново объезжает все те же точки для того, чтоб собрать заполненные формы. Проблема заключается в том, что, не смотря на выполнение плана визитов, в этом случае совсем не производится работа с клиентами. Клиенты самостоятельно заполняют заявки на своё усмотрение, и торговый представитель не играет никакой роли в формировании заказа. В лучшем случае при сборе заказов он задаст вопрос относительно того, обратил ли клиент внимание на акцию по какой-либо линейке.

Причина этого явления – нехватка времени. Как правило, мотивация торгового представителя зависит от показателя количества визитов и выполнения плана продаж. По мнению автора оба показателя находятся одновременно в единстве и противостоянии. Чем больше визитов к клиентам нужно совершить торговому представителю, тем меньше времени он будет находиться у клиента и качество его работы будет низким. По сути, его работа сведётся к функциям курьера, а не продавца. Однако, если обслуживаемые точки находятся на близком расстоянии друг от друга, то за счёт экономии времени на перемещениях можно увеличить объём времени работы с клиентами, дополнительно выполнив план по количеству визитов.

Так же часто встречается ситуация, когда торговый представитель вынужден мотаться в разные концы района, теряя драгоценное время. Дело в том, что в крупном городе, таком, например, как Санкт-Петербург один административный район, может быть, сопоставим по площади с небольшим городом, а по численности населения и количеству торговых точек превосходить его в разы. Поэтому рациональное деление рабочей базы и оптимизацию маршрутов рекомендуется проводить с учётом плотности торговых точек в микрорайонах.

Любой административный район большого города (и не только большого) можно успешно поделить на несколько секторов, их границы плотностью торговых точек. И уже на основании этого деления можно формировать оптимальные и экономичные маршруты.
Рекомендации и вывод:

1. "Вскройте поле", т.е. определите количество потенциальных клиентов, которым возможно осуществлять продажу вашего товара в каждом административном районе города. Для этого поставьте задачу торговым представителям собрать исходную информацию и представить исчерпывающий перечень всех точек в районе или городе, не зависимо от того, ведётся с ними работа или нет. На сбор этой информации потребуется не больше полутора месяцев.

2. Поделите каждый административный район города на несколько секторов по границам магистральных улиц. В одном секторе может находиться несколько кварталов или микрорайонов. На этом этапе деление будет условным, т.к. предполагается, что границы секторов будут меняться.

3. Проанализируйте плотность розничных точек по каждому выделенному сектору. Смело меняйте границы секторов в зависимости от смещения плотности точек и их кучности. Ни чего страшного не произойдет, если выделенные сектора будут "выходить" за пределы границ административного района, т.к. для нас имеет значение расположение точек, а не границы.

4. Составьте пару экспериментальных маршрутов по секторам и самостоятельно их проанализируйте на эффективность. Заполните собственную ГРВ. Поверьте, вы сделаете массу открытий и познакомитесь со многими людьми.

5. После того, как будет проведён анализ эффективности экспериментальных маршрутов, их можно начинать постепенно внедрять, и закреплять в качестве нового стандарта.

Среди прочих преимуществ данной модели, выраженных в экономии времени, затрачиваемом на перемещения, обеспечивается более плотная работа по покрытию территорий. Так же повышается количество визитов торговых представителей в точки и эффективность их работы. Данная модель способствует развитию рабочей базы, привлечению новых клиентов и повышению качества дистрибуции в уже наработанных точках.

Дополнительным преимуществом секторной модели маршрутизации является и то, что она позволяет не привязывать торгового представителя к одному району города. Он может каждый день выезжать в сектора, расположенные в разных концах города, а это как раз и есть тот случай, когда у одного клиента несколько точек в разных концах города.Источник Статья добавлена Pavel_Mal
27.12.2010 05:21