Этот сайт использует "cookies", условия их использования смотрите в Правилах пользования сайтом. Условия обработки данных посетителей сайта и условия их защиты смотрите в Политике конфиденциальности. Если Вы продолжаете пользоваться сайтом, тем самым Вы даете согласие на обработку данных на указанных выше условиях.
В последнее время стало «достаточно модным» и распространенным явлением среди дистрибуторских компаний внедрение программных продуктов на основе новейших информационных технологий. Использование таких продуктов, в сочетании с оптимизацией ключевых бизнес процессов, призвано помочь компаниям улучшить систему дистрибуции. Одним из таких продуктов является разработка IT-компании SoftServe для дистрибуторской сети корпорации Nestle в Украине, который получил название NMS (Nestle Mobile Sales).
Не оценивая преимущества и недостатки различных программных продуктов (в том числе и NMS), проясним роль КПД, а также связь между технологией КПД и автоматизацией работы торгового отдела (IT-решения) как отображение стратегии продаж компаний. По порядку остановимся на следующих вопросах:
- Суть КПД. - Использование инструментов наладки ключевых бизнес-процессов дистрибуции при КПД. - Подходы к планированию результата и к прогнозированию деятельности компаний при построении «дистрибуции завтрашнего дня».
Раскрытие этих вопросов поможет обратить внимание дистрибуторов и подразделений, занятых в организации сбыта, на взаимосвязь технологии КПД и применяемых IT-решений.
1. Что такое КПД
КПД — это стратегия построения дистрибуции в рамках выбранной стратегии продаж.
Работая на рынке дистрибуции FMCG, приходится наблюдать ситуацию, когда многие дистрибуторы и руководители сбыта производственных компаний воспринимают КПД как «волшебное снадобье», «универсальный продукт на все случаи жизни дистрибуции». С помощью КПД они в первую очередь надеются увеличить объем продаж. Почему так? Да все просто — они хотят решить свою главную задачу, ту, которая «сейчас» поставлена перед ними производителем. Решение этой задачи есть их главная «головная боль», которая беспокоит изо дня в день.
КПД — это в первую очередь налаживание бизнес-процесса дистрибуции на распределение продукта на вверенной территории. Распределение продукта, а не распределение объема продаж. Но это возможно в рамках определенной стратегии продаж. Результат КПД — это покрытие 100% ТТ — целевого сегмента, в котором будет представлено 100% ключевого для данного сегмента ассортимента, и эта представленность будет стабильна, т.е. 100% времени. Но уже на этапе определения цели многие руководители сбыта производственных компаний определяют глобальную цель дистрибуции как выполнение объема продаж. Нет предпосылок к изменению системы продаж — нет предпосылок к изменению бизнес-процессов, дистрибуции.
КПД — это стратегические и тактические шаги развития дистрибуции. Стратегия развития дистрибуции базируется на выборе стратегии продаж производителем и на принципах работы производственной компании. «Переразвитие» стратегии дистрибуции по сравнению со стратегией продаж производителя ведет к конфликтным ситуациям. Прежде чем заниматься развитием дистрибуции, нужно определиться со стратегией продаж.
2. Использование инструментов для наладки ключевых бизнес-процессов дистрибуции при КПД
Итак. Бизнес-процесс дистрибуции может быть настроен на распределение продукта по территории или на распределение объема продаж по торговым точкам.
А внедрение IT-технологий в дистрибуции уже помогает "вживить" тактические шаги в работе торгового отдела, который может решать задачу распределения объема продаж по торговым точкам, или задачу распределения продукта по территории.
Вот что говорит разработчик NMS — одного из таких инструментов:
«SalesWorks (или NMS) может рассматриваться как эффективный инструмент для практической реализации построения дистрибуции, в том числе и на основе КПД.
SalesWorks (или NMS) способна автоматизировать процессы генерации и обработки информации, а также предоставить такую информацию для принятия руководителем ключевых решений (в том числе избежать ошибочных, необъективных). Кроме того, этот инструмент позволяет: Обеспечить товарный и кредитный контроль.
Остальные операции:
- Вводить информацию - Обеспечить ее сохранение - Создание и обмен информации – выполняется с условием соблюдения принципа «то, что один раз вводилось вручную, далее передается и тиражируется автоматически, без необходимости повторного ввода, где бы то ни было».
SalesWorks (или NMS) и КПД являются составляющими различных уровней, так сказать, уровень технологический и уровень идейно-прикладной. SalesWorks (или NMS) и КПД могут быть взаимодополняющими (а в случае с Nestle, так оно и есть). Так как всегда остается вопрос гибкости и эффективности реагирования этих подходов на требования времени, требования рынка, потребностей конкретного предприятия и т.д, то они не являются закостенелой догмой в построении дистрибуции.
Мы не готовы к ответу на вопрос о трансформации КПД в связи с рыночными тенденциями — переход дистрибуции в логистику. Что касается готовности SalesWorks — то, с этой точки зрения, это гибкий инструментарий, его трансформация, прогресс как программного решения не вызывает никаких ограничений».
К ответу на этот вопрос готовы мы. Если дистрибутор не сможет предоставить производителю услугу по качественному построению дистрибуции продукта на выделенной ему территории, создать систему КПД, то производитель либо купит такую услугу у другого дистрибутора (что сейчас происходит довольно часто), или создаст ее сам (прямые продажи).
Прежде чем выбирать тип системы работы дистрибуции, выстраивать его и принимать решения по использованию различных инструментов, важно определить, в какой услуге дистрибутора нуждается производственная компания. Если производитель сейчас ставит задачу по «проваливанию» объема продаж, то КПД будет восприниматься лишь как утопия. При этом инструменты будут использоваться дистрибутором с целью усиления прессинга на заказчиков, для манипуляций ими.
Стратегическое развитие дистрибуции и применение инструментов определяется не столько руководителем дистрибутора, сколько эволюцией стратегии продаж производителя. А стратегия определяет тактику. Тактические шаги — это действия дистрибутора. IT-технологии и использование их — это инструменты повышения эффективности тактических шагов. Совершенствование тактических шагов возможно только в рамках выбранной стратегии работы дистрибуции. Поэтому главный вопрос не в том, какие инструменты использовать, а в том, чем управлять, или какими показателями важно управлять для выполнения главной задачи дистрибуции.
Пока, к сожалению, для большинства производственных компаний приоритетным остается именно «стратегия вала». Некоторые производители уже начинают изменять свою стратегию сбыта, и это — лидеры рынка. Они уже начали создавать основу для своего будущего. Им и определять будущее дистрибуции. Для таких компаний использование IT-технологий не цель, а «тактическое вооружение», инструменты для эффективной согласованной работы всех ключевых подразделений.
3. Подходы к планированию результата и прогнозированию деятельности компаний при построении «дистрибуции завтрашнего дня»
Планирование результата работы дистрибуции и подход к прогнозированию определяется стратегией продаж Производителя и задачами дистрибутора. Результатом работы дистрибуции в зависимости от используемой стратегии может быть:
- выполнение планов по объему продаж; - выполнение планов по объему продаж и показателей по дистрибуции; - выполнение показателей по дистрибуции и выполнение определенных тактических шагов; - выполнение показателей по дистрибуции и управление оптимальными "стоком" продукта в рознице.
Достижение именно этих результатов оплачивается дистрибутору производителем-поставщиком. При изменении стратегии изменятся и ожидания от дистрибутора, его задачи. Это означает и изменения в подходах к планированию результатов и прогнозированию деятельности дистрибутора. Невозможно будет добиться выполнения другой («новой») задачи, используя прежние («старые») действия, в том числе и подходы к планированию и прогнозированию деятельности.
«Дистрибуция завтрашнего дня» — это управление продажами путем управления потребительским спросом. При дистрибуции «завтра» меняется само понятие ожидаемого результата. Это уже не валовый объем продаж, и даже не доход, получаемый от продаж продукта в «текущем периоде». Эти результаты не исчезают. Они по-прежнему важны. Но они играют уже другую роль — «отражения» ситуации, являются индикаторами, а не целью. Они — следствие. По их показаниям можно судить о том, что «новые» действия, изменения бизнес-процессов, происходят в соответствии с «правильно» выбранной стратегией для достижения более перспективного результата — позиционирования продукта в сознании конечных потребителей и сокращения расстояния между продуктом и потребителем. Вот она — цель! Позиционируй и распределяй.
На достижение этой цели и направляются все усилия. На выполнение этой «новой» главной задачи направляются действия не только дистрибуции, а всей организации, всех ключевых звеньев: производства, маркетинга, дистрибуции.
Основное отличие заключается в том, что задача «продавать» становится главной задачей маркетинга. При том, что «продавать» важно не продукт в его физическом смысле, а идею продукта. «Продавать» не заказчикам (дистрибуторам, торговым точкам), а конечным потребителям продукта. «Продавать» большему количеству людей, большее количество продукта и за большие деньги, путем внедрения в психологию потребителя все более четкого представления об идее, которая «заложена» в продукт.
Дистрибуция же становится одним из главных подразделений обеспечения. Ее главной задачей становится выполнение плановых показателей по распределению продукта и обеспечению достоверного информационного потока о движении продукта в местах потребления (приобретения) продукта конечными потребителями.
Итак! При построении дистрибуции «завтра» ожидаемым результатом работы дистрибутора будет выполнение показателей по дистрибуции продукта и управление оптимальными "стоком" продукта в рознице. За этот результат и будет получать финансовое вознаграждение дистрибуция. А зная критерии оценки дистрибуции, руководитель уже сегодня может приступать к прогнозированию деятельности и осуществлению действий… И чем раньше начать, тем быстрее наступит «завтра».
Не оценивая преимущества и недостатки различных программных продуктов (в том числе и NMS), проясним роль КПД, а также связь между технологией КПД и автоматизацией работы торгового отдела (IT-решения) как отображение стратегии продаж компаний. По порядку остановимся на следующих вопросах:
- Суть КПД.
- Использование инструментов наладки ключевых бизнес-процессов дистрибуции при КПД.
- Подходы к планированию результата и к прогнозированию деятельности компаний при построении «дистрибуции завтрашнего дня».
Раскрытие этих вопросов поможет обратить внимание дистрибуторов и подразделений, занятых в организации сбыта, на взаимосвязь технологии КПД и применяемых IT-решений.
1. Что такое КПД
КПД — это стратегия построения дистрибуции в рамках выбранной стратегии продаж.
Работая на рынке дистрибуции FMCG, приходится наблюдать ситуацию, когда многие дистрибуторы и руководители сбыта производственных компаний воспринимают КПД как «волшебное снадобье», «универсальный продукт на все случаи жизни дистрибуции». С помощью КПД они в первую очередь надеются увеличить объем продаж. Почему так? Да все просто — они хотят решить свою главную задачу, ту, которая «сейчас» поставлена перед ними производителем. Решение этой задачи есть их главная «головная боль», которая беспокоит изо дня в день.
КПД — это в первую очередь налаживание бизнес-процесса дистрибуции на распределение продукта на вверенной территории. Распределение продукта, а не распределение объема продаж. Но это возможно в рамках определенной стратегии продаж. Результат КПД — это покрытие 100% ТТ — целевого сегмента, в котором будет представлено 100% ключевого для данного сегмента ассортимента, и эта представленность будет стабильна, т.е. 100% времени. Но уже на этапе определения цели многие руководители сбыта производственных компаний определяют глобальную цель дистрибуции как выполнение объема продаж. Нет предпосылок к изменению системы продаж — нет предпосылок к изменению бизнес-процессов, дистрибуции.
КПД — это стратегические и тактические шаги развития дистрибуции. Стратегия развития дистрибуции базируется на выборе стратегии продаж производителем и на принципах работы производственной компании. «Переразвитие» стратегии дистрибуции по сравнению со стратегией продаж производителя ведет к конфликтным ситуациям. Прежде чем заниматься развитием дистрибуции, нужно определиться со стратегией продаж.
2. Использование инструментов для наладки ключевых бизнес-процессов дистрибуции при КПД
Итак. Бизнес-процесс дистрибуции может быть настроен на распределение продукта по территории или на распределение объема продаж по торговым точкам.
А внедрение IT-технологий в дистрибуции уже помогает "вживить" тактические шаги в работе торгового отдела, который может решать задачу распределения объема продаж по торговым точкам, или задачу распределения продукта по территории.
Вот что говорит разработчик NMS — одного из таких инструментов:
«SalesWorks (или NMS) может рассматриваться как эффективный инструмент для практической реализации построения дистрибуции, в том числе и на основе КПД.
SalesWorks (или NMS) способна автоматизировать процессы генерации и обработки информации, а также предоставить такую информацию для принятия руководителем ключевых решений (в том числе избежать ошибочных, необъективных). Кроме того, этот инструмент позволяет:
Обеспечить товарный и кредитный контроль.
Остальные операции:
- Вводить информацию
- Обеспечить ее сохранение
- Создание и обмен информации – выполняется с условием соблюдения принципа «то, что один раз вводилось вручную, далее передается и тиражируется автоматически, без необходимости повторного ввода, где бы то ни было».
SalesWorks (или NMS) и КПД являются составляющими различных уровней, так сказать, уровень технологический и уровень идейно-прикладной. SalesWorks (или NMS) и КПД могут быть взаимодополняющими (а в случае с Nestle, так оно и есть). Так как всегда остается вопрос гибкости и эффективности реагирования этих подходов на требования времени, требования рынка, потребностей конкретного предприятия и т.д, то они не являются закостенелой догмой в построении дистрибуции.
Мы не готовы к ответу на вопрос о трансформации КПД в связи с рыночными тенденциями — переход дистрибуции в логистику. Что касается готовности SalesWorks — то, с этой точки зрения, это гибкий инструментарий, его трансформация, прогресс как программного решения не вызывает никаких ограничений».
К ответу на этот вопрос готовы мы. Если дистрибутор не сможет предоставить производителю услугу по качественному построению дистрибуции продукта на выделенной ему территории, создать систему КПД, то производитель либо купит такую услугу у другого дистрибутора (что сейчас происходит довольно часто), или создаст ее сам (прямые продажи).
Прежде чем выбирать тип системы работы дистрибуции, выстраивать его и принимать решения по использованию различных инструментов, важно определить, в какой услуге дистрибутора нуждается производственная компания. Если производитель сейчас ставит задачу по «проваливанию» объема продаж, то КПД будет восприниматься лишь как утопия. При этом инструменты будут использоваться дистрибутором с целью усиления прессинга на заказчиков, для манипуляций ими.
Стратегическое развитие дистрибуции и применение инструментов определяется не столько руководителем дистрибутора, сколько эволюцией стратегии продаж производителя. А стратегия определяет тактику. Тактические шаги — это действия дистрибутора. IT-технологии и использование их — это инструменты повышения эффективности тактических шагов. Совершенствование тактических шагов возможно только в рамках выбранной стратегии работы дистрибуции. Поэтому главный вопрос не в том, какие инструменты использовать, а в том, чем управлять, или какими показателями важно управлять для выполнения главной задачи дистрибуции.
Пока, к сожалению, для большинства производственных компаний приоритетным остается именно «стратегия вала». Некоторые производители уже начинают изменять свою стратегию сбыта, и это — лидеры рынка. Они уже начали создавать основу для своего будущего. Им и определять будущее дистрибуции. Для таких компаний использование IT-технологий не цель, а «тактическое вооружение», инструменты для эффективной согласованной работы всех ключевых подразделений.
3. Подходы к планированию результата и прогнозированию деятельности компаний при построении «дистрибуции завтрашнего дня»
Планирование результата работы дистрибуции и подход к прогнозированию определяется стратегией продаж Производителя и задачами дистрибутора. Результатом работы дистрибуции в зависимости от используемой стратегии может быть:
- выполнение планов по объему продаж;
- выполнение планов по объему продаж и показателей по дистрибуции;
- выполнение показателей по дистрибуции и выполнение определенных тактических шагов;
- выполнение показателей по дистрибуции и управление оптимальными "стоком" продукта в рознице.
Достижение именно этих результатов оплачивается дистрибутору производителем-поставщиком. При изменении стратегии изменятся и ожидания от дистрибутора, его задачи. Это означает и изменения в подходах к планированию результатов и прогнозированию деятельности дистрибутора. Невозможно будет добиться выполнения другой («новой») задачи, используя прежние («старые») действия, в том числе и подходы к планированию и прогнозированию деятельности.
«Дистрибуция завтрашнего дня» — это управление продажами путем управления потребительским спросом. При дистрибуции «завтра» меняется само понятие ожидаемого результата. Это уже не валовый объем продаж, и даже не доход, получаемый от продаж продукта в «текущем периоде». Эти результаты не исчезают. Они по-прежнему важны. Но они играют уже другую роль — «отражения» ситуации, являются индикаторами, а не целью. Они — следствие. По их показаниям можно судить о том, что «новые» действия, изменения бизнес-процессов, происходят в соответствии с «правильно» выбранной стратегией для достижения более перспективного результата — позиционирования продукта в сознании конечных потребителей и сокращения расстояния между продуктом и потребителем. Вот она — цель! Позиционируй и распределяй.
На достижение этой цели и направляются все усилия. На выполнение этой «новой» главной задачи направляются действия не только дистрибуции, а всей организации, всех ключевых звеньев: производства, маркетинга, дистрибуции.
Основное отличие заключается в том, что задача «продавать» становится главной задачей маркетинга. При том, что «продавать» важно не продукт в его физическом смысле, а идею продукта. «Продавать» не заказчикам (дистрибуторам, торговым точкам), а конечным потребителям продукта. «Продавать» большему количеству людей, большее количество продукта и за большие деньги, путем внедрения в психологию потребителя все более четкого представления об идее, которая «заложена» в продукт.
Дистрибуция же становится одним из главных подразделений обеспечения. Ее главной задачей становится выполнение плановых показателей по распределению продукта и обеспечению достоверного информационного потока о движении продукта в местах потребления (приобретения) продукта конечными потребителями.
Итак! При построении дистрибуции «завтра» ожидаемым результатом работы дистрибутора будет выполнение показателей по дистрибуции продукта и управление оптимальными "стоком" продукта в рознице. За этот результат и будет получать финансовое вознаграждение дистрибуция. А зная критерии оценки дистрибуции, руководитель уже сегодня может приступать к прогнозированию деятельности и осуществлению действий… И чем раньше начать, тем быстрее наступит «завтра».
Сергей ЖмуркоИсточник Статья добавлена Pavel_Mal
17.11.2010 05:56