Этот сайт использует "cookies", условия их использования смотрите в Правилах пользования сайтом. Условия обработки данных посетителей сайта и условия их защиты смотрите в Политике конфиденциальности. Если Вы продолжаете пользоваться сайтом, тем самым Вы даете согласие на обработку данных на указанных выше условиях.
Нет в среде менеджеров по продажам более сильного менеджера, чем тот, который замотивирован финансово и знает, что и как делать. Поэтому повышайте профессиональный уровень своих менеджеров и мотивируйте применение их профессионализма в работе с клиентами.
Психология мотивации сотрудников к труду, по моему опыту, основана на двух простых понятиях:
- умение сотрудником делать работу, - размер вознаграждения сотрудника за сделанную работу.
Есть ещё два противоположных этим понятия:
- умение сотрудником лениться делать работу – когда делать работу не хочется, потому что не знаешь, не умеешь, трудно и никто не контролирует, - безразличие – когда сумма вознаграждения перестаёт быть привлекательной из-за возникающих «непреодолимых» сложностей, которые тормозят рабочий процесс.
Представим себе типичную ситуацию. В торговую фирму приходит новый сотрудник – менеджер по продажам (или торговый представитель). Есть две основные причины, чтоб принять его на работу: либо для развития нового направления, либо для поддержания и развития уже кем-то до него наработанной клиентской базы.
В первом случае менеджер начинает работу с нуля. Во втором случае поиск новых клиентов как бы предполагается, но менеджер принимает уже наработанную базу, в течение испытательного срока осваивается и дальше ведёт работу только с теми клиентами, кто достался по наследству, а поиск новых клиентов отодвигается на второй план.
В обоих случаях руководитель ставит менеджеру задачи и ожидает какой-то результат. Результативность менеджера на новом направлении более очевидна, чем того, который принял наработанную базу. Показатель эффективности первого – количество новых клиентов. Показатель второго – выполнение (или поддержание на достигнутом уровне) плана продаж плюс новые клиенты. Однако если план продаж выполняется, то и новые клиенты «могут подождать».
Вроде бы всё просто и поддаётся оценке. Естественно разработана и мотивация. Однако спустя какое-то время, допустим, полгода, руководитель не видит ожидаемых результатов. Работа как бы ведётся, процесс идёт, а новых клиентов нет. И старые клиенты не дают прироста. И вообще, люди работают, но как-то вяло и без усердия. Возникает вопрос, почему?
«Крайним», как правило, выступает менеджер, который «плохо работает» и «не справляется с обязанностями». Создаётся впечатление, что никто не утруждается и желание заставить менеджеров работать «на всю катушку» превращается в навязчивую идею.
Как я уже отметил выше, существует две противоположности: умение сотрудником делать работу и умение сотрудником лениться делать работу. Любой человек обладает уникальной способностью приспосабливаться к окружающему его миру, в том числе и к миру в офисе.
Только что принятый на работу менеджер осваивается, вникает, изучает какие-то бизнес-процессы внутри и снаружи компании, вливается в коллектив и в итоге, очень быстро привыкает делать то, что ему приходится делать в первые несколько недель на новом рабочем месте. Причём он привыкает делать работу в таком ритме и с таким отношением, которое принято в коллективе. Кстати руководитель фирмы или подразделения, в котором оказался новый сотрудник, так же является частью коллектива и является основным примером для подражания.
Даже если написать подробную инструкцию, перечислить в ней весь возможный функционал, понятие о том, что и как нужно делать будет формироваться на основе опыта. И если опыта выполнения какого-либо функционала из инструкции не будет хотя бы в течение испытательного срока, то этот функционал и не будет в дальнейшем адекватно восприниматься менеджером. В дальнейшем это будет расцениваться как дополнительная неоплачиваемая работа. Это факт.
Итак, умение лениться делать работу может начать формироваться уже в первые рабочие дни менеджера. Это вопрос психологии: менеджер приобретает навык выполнения конкретной работы в конкретной фирме (это очень важный момент) и приспосабливается к её внутреннему устройству. Всё, что будет превышать «рабочую норму» или нарушать сложившийся рабочий ритм — это всё будет снижать эффективность сотрудника. На вопрос «почему?» есть ответ: потому что на ранней стадии человек готов учиться делать ту работу, на которую его взяли, потому что он ещё ничего не знает и нужно закрепиться. Когда все основные навыки наработаны и работник вошёл в ритм, то тяга к освоению нового функционала исчезает и замещается желанием прикрыться и обезопасить себя от любой непривычной работы.
Есть и другой фактор, стимулирующий лень и расхолаженность сотрудников. Это некорректная постановка задач, отсутствие понимания (в голове менеджера) целесообразности их решения, незнание и неумение их выполнения (или нежелание подумать) и отсутствие контроля со стороны руководителя.
Руководителю достаточно всего одни раз поставить «нереальную» с точки зрения менеджера задачу и не проконтролировать ход её решения, как это станет сигналом к тому, что можно расслабиться и ничего не делать. Откладывание контроля и оценки результата работы менеджеров так же стимулирует лень и бездействие.
Ошибка здесь в том, что многие руководители рассчитывают на то, что их подчинённые профессионалы сами должны додумывать недосказанное и улавливать суть. Некоторые руководители уверены в том, что менеджеры заняты работой и всеми силами самостоятельно стремятся достичь высоких показателей труда. К сожалению, на это большинство людей не способно!
Выходом из такого положения может стать обучение сотрудников выполнять работу качественно и в срок. Руководителю следует быть в какой-то степени наставником, который не только обозначит фронт работ, но так же создаст условия для её выполнения.
Под условиями здесь понимается нечто большее, чем рабочее место и средства труда. Создать условие – значит объяснить, научить, направить. Это в первую очередь касается формирования навыков работы менеджера в том коллективе, в котором он оказался.
Ни для кого не секрет, что в средней или крупной фирме власть распределяется не только по вертикали, но и по горизонтали. Линейному менеджеру по продажам часто приходиться иметь дело с другими подразделениями компании, например, с отделом маркетинга, с финансовым отделом, с бухгалтерией, с отделом логистики, со складом и т.д. В каждом таком отделе есть свой руководитель и, как правило, все эти руководители находятся примерно на одном горизонтальном уровне власти в компании. В каждом таком отделе своя работа, свои планы и задачи. И не всегда эта работа пересекается с работой других отделов (хотя в совокупности они все друг без друга не могут).
Часто случается так, что линейному менеджеру требуется содействие сотрудников другого отдела, но в связи с их занятостью и волей руководителя этого отдела делать в первую очередь то, что нужно его отделу, такое содействие не оказывается или оттягивается на потом.
Интерес менеджера к работе в этом случае снижается. Он понимает, что перед ним «непреодолимая» сила и начинает «отлынивать», лениться и искать причины, чтоб ничего не делать. При этом у него появляется вполне уважительная причина: «в том отделе ещё не приняли решение».
Роль руководителя такого менеджера заключается в том, чтоб на самой ранней стадии научить его взаимодействию и коммуникациям с другими отделами и их руководителями. Нужно объяснить, кто, чем занимается, и описать хотя бы схематично взаимодействие с различными отделами. Кто, какие вопросы решает и что нужно делать, в случае, когда решение вопроса откладывается. Кроме того, менеджеру будет легче и это повысит авторитет руководителя, если он будет знать, что его непосредственный руководитель в случае затруднений поможет и «прикроет».
Уважаемый коллективом руководитель в первую очередь тот, кто не только ставит задачи и заставляет работать на результат, но ещё и помогает достигать результат, за который компания платит деньги. Это может показаться странным и даже вызвать волну возмущения среди руководителей. Как же так? Мы принимаем на работу профессионалов и платим им деньги! Они должны работать на результат и приносить доход компании. И нет времени учить их, поскольку они сами должны уметь выполнять всю работу.
Это очень тонкий момент управления коллективом. Философия метода «помоги своим подчинённым заработать деньги» основана на особенности психологии подчинённого сотрудника: «компания не моя, зарплата маленькая, всё время напрягают, ничему не учат, не объясняют, не помогают и т.д. Зачем утруждать себя лишними телодвижениями?»
Дело в том, что обучение – это не просто передача каких-то знаний. Это в первую очередь начальная форма контроля. Постановка задачи, объяснение способов её решения и запуск. Далее, оперативный контроль и оценка результата.
Когда руководитель ставит задачу и объясняет, как её решить, он тем самым облегчает подчинённым работу. У подчинённых в этом случае, во-первых, не остаётся выбора и, во-вторых, знания помогают работать с энтузиазмом, потому что работа будет получаться.
Обучение подчинённых менеджеров справляться с рабочими процессами внутри офиса, должно сочетаться и с обучением работать с клиентами. В этом так же может помочь руководитель и привлечённые бизнес-тренеры.
Если ваша компания занимается торговой деятельностью, то ваши менеджеры по продажам должны, по меньшей мере, в совершенстве владеть пятью навыками:
- уметь приводить аргументы, - уметь преодолевать возражения, - уметь проводить презентацию, - уметь управлять дебиторской задолженностью, - уметь работать с рекламациями.
Профессиональное владение этими пятью навыками существенно облегчает работу менеджеров по продажам, потому что вместе они помогают наладить коммуникации с клиентами любого типа по самым важным и ключевым моментам работы.
Таким образом, если руководитель берёт на себя роль лидера-наставника, заботиться о своём коллективе и помогает его членам зарабатывать деньги, он становится авторитетом и завоёвывает доверие со стороны сотрудников.
Только представьте себе такого менеджера, который ловко справляется с текущей работой в офисе, взаимодействует с другими отделами, самостоятельно решает многие вопросы, да ещё и с клиентами поддерживает высокие отношения. Разве не такой менеджер вам нужен?
А теперь добавьте к этому тот факт, что этому его научили вы. Получается, что ваш менеджер бодр и амбициозен по отношению к выполняемой работе, и с уважением и благодарностью относится лично к вам, потому что вы не «деспот», а наставник, помощник и союзник.
Осталось только добавить финансовую мотивацию. Самый лучший заработок – это заработок выше среднего по отрасли. Если платить мало и заниматься обучением, то ваша компания будет «кузницей кадров» для других. Если платить по среднему и учить, то в вашей компании останутся только те, кто будет работать на процесс, а не на результат. Если же платить чуть выше, чем принято в отрасли и обучать сотрудников, то ваш коллектив будет держаться за работу и работать с высокой отдачей. В нём будут те, кто работает на процесс и те, кто работает на результат. Ваш личный авторитет и харизма в сочетании с возможностью управления знаниями и заработком подчинённых, будут служить на благо вашей компании, и приносить отличный результат.
Алексей ДмитриенкоИсточник
Статья добавлена Pavel_Mal 15.11.2010 04:41
Психология мотивации сотрудников к труду, по моему опыту, основана на двух простых понятиях:
- умение сотрудником делать работу,
- размер вознаграждения сотрудника за сделанную работу.
Есть ещё два противоположных этим понятия:
- умение сотрудником лениться делать работу – когда делать работу не хочется, потому что не знаешь, не умеешь, трудно и никто не контролирует,
- безразличие – когда сумма вознаграждения перестаёт быть привлекательной из-за возникающих «непреодолимых» сложностей, которые тормозят рабочий процесс.
Представим себе типичную ситуацию. В торговую фирму приходит новый сотрудник – менеджер по продажам (или торговый представитель). Есть две основные причины, чтоб принять его на работу: либо для развития нового направления, либо для поддержания и развития уже кем-то до него наработанной клиентской базы.
В первом случае менеджер начинает работу с нуля. Во втором случае поиск новых клиентов как бы предполагается, но менеджер принимает уже наработанную базу, в течение испытательного срока осваивается и дальше ведёт работу только с теми клиентами, кто достался по наследству, а поиск новых клиентов отодвигается на второй план.
В обоих случаях руководитель ставит менеджеру задачи и ожидает какой-то результат. Результативность менеджера на новом направлении более очевидна, чем того, который принял наработанную базу. Показатель эффективности первого – количество новых клиентов. Показатель второго – выполнение (или поддержание на достигнутом уровне) плана продаж плюс новые клиенты. Однако если план продаж выполняется, то и новые клиенты «могут подождать».
Вроде бы всё просто и поддаётся оценке. Естественно разработана и мотивация. Однако спустя какое-то время, допустим, полгода, руководитель не видит ожидаемых результатов. Работа как бы ведётся, процесс идёт, а новых клиентов нет. И старые клиенты не дают прироста. И вообще, люди работают, но как-то вяло и без усердия. Возникает вопрос, почему?
«Крайним», как правило, выступает менеджер, который «плохо работает» и «не справляется с обязанностями». Создаётся впечатление, что никто не утруждается и желание заставить менеджеров работать «на всю катушку» превращается в навязчивую идею.
Как я уже отметил выше, существует две противоположности: умение сотрудником делать работу и умение сотрудником лениться делать работу. Любой человек обладает уникальной способностью приспосабливаться к окружающему его миру, в том числе и к миру в офисе.
Только что принятый на работу менеджер осваивается, вникает, изучает какие-то бизнес-процессы внутри и снаружи компании, вливается в коллектив и в итоге, очень быстро привыкает делать то, что ему приходится делать в первые несколько недель на новом рабочем месте. Причём он привыкает делать работу в таком ритме и с таким отношением, которое принято в коллективе. Кстати руководитель фирмы или подразделения, в котором оказался новый сотрудник, так же является частью коллектива и является основным примером для подражания.
Даже если написать подробную инструкцию, перечислить в ней весь возможный функционал, понятие о том, что и как нужно делать будет формироваться на основе опыта. И если опыта выполнения какого-либо функционала из инструкции не будет хотя бы в течение испытательного срока, то этот функционал и не будет в дальнейшем адекватно восприниматься менеджером. В дальнейшем это будет расцениваться как дополнительная неоплачиваемая работа. Это факт.
Итак, умение лениться делать работу может начать формироваться уже в первые рабочие дни менеджера. Это вопрос психологии: менеджер приобретает навык выполнения конкретной работы в конкретной фирме (это очень важный момент) и приспосабливается к её внутреннему устройству. Всё, что будет превышать «рабочую норму» или нарушать сложившийся рабочий ритм — это всё будет снижать эффективность сотрудника. На вопрос «почему?» есть ответ: потому что на ранней стадии человек готов учиться делать ту работу, на которую его взяли, потому что он ещё ничего не знает и нужно закрепиться. Когда все основные навыки наработаны и работник вошёл в ритм, то тяга к освоению нового функционала исчезает и замещается желанием прикрыться и обезопасить себя от любой непривычной работы.
Есть и другой фактор, стимулирующий лень и расхолаженность сотрудников. Это некорректная постановка задач, отсутствие понимания (в голове менеджера) целесообразности их решения, незнание и неумение их выполнения (или нежелание подумать) и отсутствие контроля со стороны руководителя.
Руководителю достаточно всего одни раз поставить «нереальную» с точки зрения менеджера задачу и не проконтролировать ход её решения, как это станет сигналом к тому, что можно расслабиться и ничего не делать. Откладывание контроля и оценки результата работы менеджеров так же стимулирует лень и бездействие.
Ошибка здесь в том, что многие руководители рассчитывают на то, что их подчинённые профессионалы сами должны додумывать недосказанное и улавливать суть. Некоторые руководители уверены в том, что менеджеры заняты работой и всеми силами самостоятельно стремятся достичь высоких показателей труда. К сожалению, на это большинство людей не способно!
Выходом из такого положения может стать обучение сотрудников выполнять работу качественно и в срок. Руководителю следует быть в какой-то степени наставником, который не только обозначит фронт работ, но так же создаст условия для её выполнения.
Под условиями здесь понимается нечто большее, чем рабочее место и средства труда. Создать условие – значит объяснить, научить, направить. Это в первую очередь касается формирования навыков работы менеджера в том коллективе, в котором он оказался.
Ни для кого не секрет, что в средней или крупной фирме власть распределяется не только по вертикали, но и по горизонтали. Линейному менеджеру по продажам часто приходиться иметь дело с другими подразделениями компании, например, с отделом маркетинга, с финансовым отделом, с бухгалтерией, с отделом логистики, со складом и т.д. В каждом таком отделе есть свой руководитель и, как правило, все эти руководители находятся примерно на одном горизонтальном уровне власти в компании. В каждом таком отделе своя работа, свои планы и задачи. И не всегда эта работа пересекается с работой других отделов (хотя в совокупности они все друг без друга не могут).
Часто случается так, что линейному менеджеру требуется содействие сотрудников другого отдела, но в связи с их занятостью и волей руководителя этого отдела делать в первую очередь то, что нужно его отделу, такое содействие не оказывается или оттягивается на потом.
Интерес менеджера к работе в этом случае снижается. Он понимает, что перед ним «непреодолимая» сила и начинает «отлынивать», лениться и искать причины, чтоб ничего не делать. При этом у него появляется вполне уважительная причина: «в том отделе ещё не приняли решение».
Роль руководителя такого менеджера заключается в том, чтоб на самой ранней стадии научить его взаимодействию и коммуникациям с другими отделами и их руководителями. Нужно объяснить, кто, чем занимается, и описать хотя бы схематично взаимодействие с различными отделами. Кто, какие вопросы решает и что нужно делать, в случае, когда решение вопроса откладывается. Кроме того, менеджеру будет легче и это повысит авторитет руководителя, если он будет знать, что его непосредственный руководитель в случае затруднений поможет и «прикроет».
Уважаемый коллективом руководитель в первую очередь тот, кто не только ставит задачи и заставляет работать на результат, но ещё и помогает достигать результат, за который компания платит деньги. Это может показаться странным и даже вызвать волну возмущения среди руководителей. Как же так? Мы принимаем на работу профессионалов и платим им деньги! Они должны работать на результат и приносить доход компании. И нет времени учить их, поскольку они сами должны уметь выполнять всю работу.
Это очень тонкий момент управления коллективом. Философия метода «помоги своим подчинённым заработать деньги» основана на особенности психологии подчинённого сотрудника: «компания не моя, зарплата маленькая, всё время напрягают, ничему не учат, не объясняют, не помогают и т.д. Зачем утруждать себя лишними телодвижениями?»
Дело в том, что обучение – это не просто передача каких-то знаний. Это в первую очередь начальная форма контроля. Постановка задачи, объяснение способов её решения и запуск. Далее, оперативный контроль и оценка результата.
Когда руководитель ставит задачу и объясняет, как её решить, он тем самым облегчает подчинённым работу. У подчинённых в этом случае, во-первых, не остаётся выбора и, во-вторых, знания помогают работать с энтузиазмом, потому что работа будет получаться.
Обучение подчинённых менеджеров справляться с рабочими процессами внутри офиса, должно сочетаться и с обучением работать с клиентами. В этом так же может помочь руководитель и привлечённые бизнес-тренеры.
Если ваша компания занимается торговой деятельностью, то ваши менеджеры по продажам должны, по меньшей мере, в совершенстве владеть пятью навыками:
- уметь приводить аргументы,
- уметь преодолевать возражения,
- уметь проводить презентацию,
- уметь управлять дебиторской задолженностью,
- уметь работать с рекламациями.
Профессиональное владение этими пятью навыками существенно облегчает работу менеджеров по продажам, потому что вместе они помогают наладить коммуникации с клиентами любого типа по самым важным и ключевым моментам работы.
Таким образом, если руководитель берёт на себя роль лидера-наставника, заботиться о своём коллективе и помогает его членам зарабатывать деньги, он становится авторитетом и завоёвывает доверие со стороны сотрудников.
Только представьте себе такого менеджера, который ловко справляется с текущей работой в офисе, взаимодействует с другими отделами, самостоятельно решает многие вопросы, да ещё и с клиентами поддерживает высокие отношения. Разве не такой менеджер вам нужен?
А теперь добавьте к этому тот факт, что этому его научили вы. Получается, что ваш менеджер бодр и амбициозен по отношению к выполняемой работе, и с уважением и благодарностью относится лично к вам, потому что вы не «деспот», а наставник, помощник и союзник.
Осталось только добавить финансовую мотивацию. Самый лучший заработок – это заработок выше среднего по отрасли. Если платить мало и заниматься обучением, то ваша компания будет «кузницей кадров» для других. Если платить по среднему и учить, то в вашей компании останутся только те, кто будет работать на процесс, а не на результат. Если же платить чуть выше, чем принято в отрасли и обучать сотрудников, то ваш коллектив будет держаться за работу и работать с высокой отдачей. В нём будут те, кто работает на процесс и те, кто работает на результат. Ваш личный авторитет и харизма в сочетании с возможностью управления знаниями и заработком подчинённых, будут служить на благо вашей компании, и приносить отличный результат.
Алексей ДмитриенкоИсточник Статья добавлена Pavel_Mal
15.11.2010 04:41