Большинство поставщиков, сталкиваясь с требованиями супермаркетов, оценивают их как необоснованное стремление сети манипулировать поставщиками. Действительно, чем руководствуются менеджеры по закупкам сетевой розницы, требуя ту или иную сумму оплаты за присутствие товара на полке? Площадью магазина, количеством SKU, размером полки, объемом продаж продукта? Да, эти показатели учитываются. Но главное – рентабельность.

Часто производители и дистрибуторы относятся к работе с супермаркетами так же, как и к работе с обычной розницей. Они их воспринимают как очередной «склад», который нужно загрузить продуктом. Однако между этими видами торговых точек есть существенное различие – и не только в требованиях.

Сетевая розница ориентирует бизнес на получение дохода за счет удовлетворение конечного потребителя (привлечение и удержание). Обычная розница ориентирует бизнес на получение дохода за счет маржи.

Сетевая розница мыслит по-другому. Собственник (инвестор) устанавливает план по доходной части со всей торговой площади. Этот план распределяется между отделами в соответствии с занимаемыми площадями. Менеджер отдела, в свою очередь, ищет способы выполнения этого плана по доходам. Выполнить его он может, «сдавая в аренду» поставщикам под продукт торговую площадь. Он делит ее между поставщиками.

Первые вопросы, которые задаются поставщику: какой объем продаж планируете, какая наценка? Ориентируясь на свой план по доходу, менеджер категории определяет, какому поставщику какую площадь выделить под его продукт. Если менеджер сети оценивает, что на объеме продаж продукта доход не позволит выполнить его задачу, он старается его компенсировать. Компенсация может происходит за счет дополнительных платежей (за вход, за место, ретробонусы), скидок, бюджета для проведения маркетинговых мероприятий в сети, предоставлением дополнительного кредита и т.д.

Подтверждением этой схемы является отсутствие стабильных границ мест выкладки. Приблизительно раз в 3 месяца происходит ротация размеров выкладки: площадь под товарные категории, выполняющие план по доходной части, сохраняется или увеличивается за счет расширении ассортимента. Площадь остальных категорий сокращается за счет сужения ассортимента или сокращения поставщиков.

Даже если поставщик и выполняет все требования сети по дополнительным оплатам, это не значит, что его продукт будет продаваться в этой сети вечно. Если через какое-то время оплаты поставщика перестанут покрывать желаемый доход с занимаемой им площади, продукт с полки убирается. Возникают конфликты. Оплата поставщика увеличивается, и это решает конфликт на какое-то время. На самом деле проблема только усугубляется. В результате складывается абсурдная ситуация, когда поставщик отдает сетям больше, чем зарабатывает на этих продажах сам.

Может ли поставщик обеспечить получение запланированного сетью дохода не вышеприведенными требованиями сетей, а какими-то другими путями? Например, использование в качественного трейд-маркетинга даст увеличение объема продаж, а увеличение объема продаж — это увеличение дохода и сети, и поставщика.

Другой путь — это развитие категорийного менеджмента, когда один из поставщиков получает в управление не только продажи по своему продукту в сети, но и начинает управлять всей товарной группой, включая продукт конкурентов. Каким образом? Если поставщик действует действительно профессионально, он заслуживает доверие сети по управлению продажами не только в сеть, но и по управлению продажами в сети. Вот тогда он действительно становится «внештатным менеджером по закупкам» данного отдела. Но большинство поставщиков по-прежнему идут на все условия сети, так как видят свою главную задачу в валовых продажах, не задумываясь о последствиях в будущем — о падении доходов от продаж.

Резюме
Посмотрите на продажи шире. Сфокусируйтесь не на продажах в сетевую розницу (управление объемом продаж), а на управление продажами в сетевой рознице (управление доходной частью).Источник Статья добавлена Pavel_Mal
21.10.2010 05:30