Этот сайт использует "cookies", условия их использования смотрите в Правилах пользования сайтом. Условия обработки данных посетителей сайта и условия их защиты смотрите в Политике конфиденциальности. Если Вы продолжаете пользоваться сайтом, тем самым Вы даете согласие на обработку данных на указанных выше условиях.
Чтобы получить нужные результаты от своих подчиненных, руководителю мало добиться от них послушания. Он сам должен научиться их слушаться.
Известно, что успешные сотрудники эффективны еще и благодаря тому, что их руководители оказывают им поддержку, доверие и верят в них. Когда возникает какая-то проблема, то разговор успешного сотрудника с руководителем сфокусирован на обсуждении вариантов ее решения, в то время как для нерадивого работника в кабинете шефа начинается головомойка на тему «как ты мог это допустить?».
Неуловимые знаки лидерства
От того, какие сообщения лидеры организаций посылают своим подчиненным, непосредственно зависят результаты работы. Следовательно, изучение скрытых в поведении лидера сообщений может существенно улучшить результаты работы компании. Однако не все так просто, как кажется на первый взгляд, поскольку люди видят и слышат, как правило, то, что хотят увидеть или услышать.
В этом случае концепция «слепых пятен» как нельзя лучше описывает сложившуюся ситуацию (см. таблицу). Сознание любого человека состоит из представлений четырех категорий: представления, ясные самому себе, тайные представления, заблокированные представления и неизвестные представления.
Конечно, мы хорошо знаем о своих открытых и завуалированных представлениях, но понятия не имеем о «слепых пятнах» в своем поведении, которые на самом деле прекрасно заметны для окружающих. И они влияют на поведение людей! Выходит, что лидеры в своем общении с подчиненными посылают такие сигналы, о которых сами не подозревают. Чтобы разобраться в том, какие из этих сигналов могут стать разрушительными для успешной работы, лидерам нужна постоянная обратная связь со своей командой. Причем люди должны быть готовы открыто делиться своим мнением.
Можно сделать следующий вывод: значение того, что лидер говорит или не говорит, не в его словах или делах, а по большей части в реакции людей на его поведение. Поэтому лидеру следует знать, как правильно «прочитать» результаты своего общения с подчиненными. В этом один из ключей эффективного лидерства.
Парадокс коучинга
Мы не доверяем стандартным методам коучинга, поскольку значительная часть общения между людьми проходит на уровне «слепых пятен» и является завуалированной, скрытой. Мы уверены, что коучинг, введенный в компанию «сверху», является в большинстве случаев манипуляцией и ведет к отчуждению, охлаждению отношений. Главный месседж от менеджеров, который сотрудники читают в этом нововведении, — «с вами что-то не так, и мы сейчас это исправим». Исключение составляют случаи, когда человек сам просит о том, чтобы ему помогли. Это можно назвать обратным коучингом, смысл которого описывается так: «помогите мне сделать результаты моей работы еще лучше, пока они хороши».
Обратное делегирование
Чтобы достичь положительных результатов в обратном коучинге, нужно что-то большее, чем просто попросить помощи у сотрудников. Поэтому многие менеджеры, мягко говоря, не в восторге от того, чтобы учиться у своих подчиненных. Они куда охотнее попросят совета у старших руководителей компании или сторонних консультантов — никому не хочется выглядеть в глазах подчиненных некомпетентным и слабым. Чем больше эго лидера, тем яростнее он будет отказываться от идеи обратиться за помощью к людям, которые на него (ой, простите, с ним) работают.
Скорость изменений постоянно увеличивается, поэтому ни один руководитель не может владеть информацией обо всем. Лидеру нужна помощь, поскольку: кто-то из членов его команды владеет большей информацией по отдельным вопросам; он должен учиться тому, как совершенствовать лидерские навыки, и получать обратную связь от своих людей, чтобы расти; никто не идеален; иногда члены команды видят больше, чем ее лидер, и могут подсказать, что осталось без внимания; это наилучший способ дать возможность другим людям расти, учиться и набираться опыта; это один из способов создать в команде атмосферу, где люди работают на равных и чувствуют себя партнерами.
Коучинг, поддерживающий лидерство
Существует несколько условий эффективного обратного коучинга.
Руководитель должен быть открытым для обратной связи со стороны своих подчиненных. Для этого лидер команды обязан согласиться с тем, что он не всегда прав, и продемонстрировать возможность учиться у своих сотрудников, не теряя лица. Он должен принять, что его подчиненные знают что-то важное, о чем у него самого нет представления.
Коуч должен быть готов взять на себя риски и владеть простыми навыками обратного коучинга. Принудительный коучинг — зло для компании. А вот наставником для лидера может стать любой сотрудник лишь в том случае, если его об этом попросили. Коуч обязан владеть следующими навыками: эмпатией (способность показать лидеру, что сложные задания, которые перед ним стоят, понятны сотруднику), симпатией (способность быть с лидером на одной эмоциональной волне) и дипломатией (способность давать советы в приемлемой форме).
В команде должна господствовать атмосфера поддержки, доверия и здоровой критики. Не следует недооценивать влияние окружения и настрой, который царит в команде. Например, если в компании принято, что ее лидер — лучший во всем и при любых обстоятельствах является примером для подражания, то человеку, поднявшемуся на таком корабле на капитанский мостик, будет неудобно обратиться за советом к подчиненным. Также известно, что так называемые отчеты по обратной связи, которые регулярно заполняются сотрудниками во многих компаниях, скорее создают излишнее напряжение, чем дают пищу для размышлений и совершенствования. Вызвать огонь на себя
Надо сказать, что в сфере лидерства существует множество неоднозначных вопросов. Например, лидерами становятся или рождаются? Что дает лидеру силу? Что для лидера значит брать на себя ответственность? На наш взгляд, благодаря обратному коучингу некоторые ответы на эти вопросы выглядят следующим образом.
Обратный коучинг означает, что сила заключена в проявлении слабости. Когда лидер просит совета у подчиненных, это выглядит как проявление слабости, хотя на самом деле он в этот момент уверен в своих силах.
Обратный коучинг означает увеличение силы благодаря ее уменьшению. Для того чтобы получить качественную обратную связь, лидеру следует делегировать полномочия и передавать ответственность своим подчиненным.
Обратный коучинг — это уменьшение количества упреков через «вызов огня на себя». Лидер, несущий ответственность не только за свои действия, но и за действия, которые он лично не совершал, вызывает у подчиненных чувство уважения.
Мы уверены: коучинг такого формата в соответствии с новыми тенденциями в сфере менеджмента поможет лидерам осознать, что лидерство все меньше означает роль, которую играет один человек, оно развивается в команде благодаря ее талантливым участникам. В этом случае роль руководителя заключается в том, чтобы взять на себя ответственность за то, что все в команде движется в правильном направлении без сучка и задоринки.Источник
Статья добавлена Pavel_Mal 05.10.2010 05:05
Известно, что успешные сотрудники эффективны еще и благодаря тому, что их руководители оказывают им поддержку, доверие и верят в них. Когда возникает какая-то проблема, то разговор успешного сотрудника с руководителем сфокусирован на обсуждении вариантов ее решения, в то время как для нерадивого работника в кабинете шефа начинается головомойка на тему «как ты мог это допустить?».
Неуловимые знаки лидерства
От того, какие сообщения лидеры организаций посылают своим подчиненным, непосредственно зависят результаты работы. Следовательно, изучение скрытых в поведении лидера сообщений может существенно улучшить результаты работы компании. Однако не все так просто, как кажется на первый взгляд, поскольку люди видят и слышат, как правило, то, что хотят увидеть или услышать.
В этом случае концепция «слепых пятен» как нельзя лучше описывает сложившуюся ситуацию (см. таблицу). Сознание любого человека состоит из представлений четырех категорий: представления, ясные самому себе, тайные представления, заблокированные представления и неизвестные представления.
Конечно, мы хорошо знаем о своих открытых и завуалированных представлениях, но понятия не имеем о «слепых пятнах» в своем поведении, которые на самом деле прекрасно заметны для окружающих. И они влияют на поведение людей! Выходит, что лидеры в своем общении с подчиненными посылают такие сигналы, о которых сами не подозревают. Чтобы разобраться в том, какие из этих сигналов могут стать разрушительными для успешной работы, лидерам нужна постоянная обратная связь со своей командой. Причем люди должны быть готовы открыто делиться своим мнением.
Можно сделать следующий вывод: значение того, что лидер говорит или не говорит, не в его словах или делах, а по большей части в реакции людей на его поведение. Поэтому лидеру следует знать, как правильно «прочитать» результаты своего общения с подчиненными. В этом один из ключей эффективного лидерства.
Парадокс коучинга
Мы не доверяем стандартным методам коучинга, поскольку значительная часть общения между людьми проходит на уровне «слепых пятен» и является завуалированной, скрытой. Мы уверены, что коучинг, введенный в компанию «сверху», является в большинстве случаев манипуляцией и ведет к отчуждению, охлаждению отношений. Главный месседж от менеджеров, который сотрудники читают в этом нововведении, — «с вами что-то не так, и мы сейчас это исправим». Исключение составляют случаи, когда человек сам просит о том, чтобы ему помогли. Это можно назвать обратным коучингом, смысл которого описывается так: «помогите мне сделать результаты моей работы еще лучше, пока они хороши».
Обратное делегирование
Чтобы достичь положительных результатов в обратном коучинге, нужно что-то большее, чем просто попросить помощи у сотрудников. Поэтому многие менеджеры, мягко говоря, не в восторге от того, чтобы учиться у своих подчиненных. Они куда охотнее попросят совета у старших руководителей компании или сторонних консультантов — никому не хочется выглядеть в глазах подчиненных некомпетентным и слабым. Чем больше эго лидера, тем яростнее он будет отказываться от идеи обратиться за помощью к людям, которые на него (ой, простите, с ним) работают.
Скорость изменений постоянно увеличивается, поэтому ни один руководитель не может владеть информацией обо всем. Лидеру нужна помощь, поскольку:
кто-то из членов его команды владеет большей информацией по отдельным вопросам;
он должен учиться тому, как совершенствовать лидерские навыки, и получать обратную связь от своих людей, чтобы расти;
никто не идеален; иногда члены команды видят больше, чем ее лидер, и могут подсказать, что осталось без внимания;
это наилучший способ дать возможность другим людям расти, учиться и набираться опыта;
это один из способов создать в команде атмосферу, где люди работают на равных и чувствуют себя партнерами.
Коучинг, поддерживающий лидерство
Существует несколько условий эффективного обратного коучинга.
Руководитель должен быть открытым для обратной связи со стороны своих подчиненных. Для этого лидер команды обязан согласиться с тем, что он не всегда прав, и продемонстрировать возможность учиться у своих сотрудников, не теряя лица. Он должен принять, что его подчиненные знают что-то важное, о чем у него самого нет представления.
Коуч должен быть готов взять на себя риски и владеть простыми навыками обратного коучинга. Принудительный коучинг — зло для компании. А вот наставником для лидера может стать любой сотрудник лишь в том случае, если его об этом попросили. Коуч обязан владеть следующими навыками: эмпатией (способность показать лидеру, что сложные задания, которые перед ним стоят, понятны сотруднику), симпатией (способность быть с лидером на одной эмоциональной волне) и дипломатией (способность давать советы в приемлемой форме).
В команде должна господствовать атмосфера поддержки, доверия и здоровой критики. Не следует недооценивать влияние окружения и настрой, который царит в команде. Например, если в компании принято, что ее лидер — лучший во всем и при любых обстоятельствах является примером для подражания, то человеку, поднявшемуся на таком корабле на капитанский мостик, будет неудобно обратиться за советом к подчиненным. Также известно, что так называемые отчеты по обратной связи, которые регулярно заполняются сотрудниками во многих компаниях, скорее создают излишнее напряжение, чем дают пищу для размышлений и совершенствования.
Вызвать огонь на себя
Надо сказать, что в сфере лидерства существует множество неоднозначных вопросов. Например, лидерами становятся или рождаются? Что дает лидеру силу? Что для лидера значит брать на себя ответственность? На наш взгляд, благодаря обратному коучингу некоторые ответы на эти вопросы выглядят следующим образом.
Обратный коучинг означает, что сила заключена в проявлении слабости. Когда лидер просит совета у подчиненных, это выглядит как проявление слабости, хотя на самом деле он в этот момент уверен в своих силах.
Обратный коучинг означает увеличение силы благодаря ее уменьшению. Для того чтобы получить качественную обратную связь, лидеру следует делегировать полномочия и передавать ответственность своим подчиненным.
Обратный коучинг — это уменьшение количества упреков через «вызов огня на себя». Лидер, несущий ответственность не только за свои действия, но и за действия, которые он лично не совершал, вызывает у подчиненных чувство уважения.
Мы уверены: коучинг такого формата в соответствии с новыми тенденциями в сфере менеджмента поможет лидерам осознать, что лидерство все меньше означает роль, которую играет один человек, оно развивается в команде благодаря ее талантливым участникам. В этом случае роль руководителя заключается в том, чтобы взять на себя ответственность за то, что все в команде движется в правильном направлении без сучка и задоринки.Источник Статья добавлена Pavel_Mal
05.10.2010 05:05