Этот сайт использует "cookies", условия их использования смотрите в Правилах пользования сайтом. Условия обработки данных посетителей сайта и условия их защиты смотрите в Политике конфиденциальности. Если Вы продолжаете пользоваться сайтом, тем самым Вы даете согласие на обработку данных на указанных выше условиях.
Что важнее для менеджера: бороться с недостатками или стимулировать позитивные достижения?
#1
Устранение недостатков, как подтвердит вам любой опытный руководитель, — это не просто обратная сторона укрепления достоинств. Это совершенно другая работа. Для тех, кто управляет людьми, выделять и стимулировать позитив — это, к примеру, хвалить за конструктивные, результативные усилия, помогать людям открывать и развивать свои собственные таланты. Работа с недостатками же может означать устранение раздражающих препятствий и защиту подчиненных от плохого обращения.
Разумеется, каждый руководитель должен делать и то, и то. Но запас времени, внимания и ресурсов ограничен, и встает интересный вопрос: как расставить приоритеты? Постоянно растущий багаж исследований по бихевиоризму дает четкий ответ: важнее устранить недостатки.
Основополагающий академический труд по этой теме называется «Плохое важнее хорошего». Рой Баумайстер и его коллеги, проанализировав множество исследований, показали, что негативная информация, отрицательный опыт взаимодействия, неприятные люди оказывают куда более глубокое воздействие, чем положительные проявления. В романтических и супружеских отношениях правда жестока: случаев положительного взаимодействия должно быть впятеро больше, чем отрицательного, чтобы отношения сохранились.
Пугающий вывод! И исследования подтверждают, что в тех отношениях, где негативные взаимодействия случаются чаще, чем «один к пяти», частота разводов существенно увеличивается, а уровень счастья в браке — падает. То есть, если у вас произошел неприятный эпизод в общении с партнером, то одного, двух, трех и даже четырех последующих радующих эпизодов недостаточно, чтобы закрыть образовавшуюся «дыру». Пять или больше — и ваши отношения опять в норме.
Исследования рабочей среды дают аналогичные рекомендации и утверждают, что деятельность компаний и руководителей станет гораздо продуктивнее, если они сосредоточатся на устранении недостатков, а не на выделении достоинств. Некоторое время я сам активно выступал за одну форму такой работы: призывал компании избавляться от сотрудников наихудшего типа. Весьма наглядна работа Уилла Фелпса и его коллег о «паршивых овцах».
Фелпс решил изучить эффект от присутствия отравляющих атмосферу коллег в рабочих коллективах. Он разбил их на несколько категорий: одна в моей терминологии называется «халявщики» («не вкладывающиеся по полной»); «нытики» (те, кто «выражают пессимизм, тревогу, ранимость, раздражение» — фирменная ядовитая смесь от людей, чье присутствие отнимает силы); а также сволочи (те, кто своим поведением нарушают «нормы взаимного уважения»). По его оценкам, коллектив, в котором присутствует хотя бы один человек из любой из этих категорий, теряет в продуктивности до 30–40% в сравнении с коллективами без «паршивых овец».
А Эндрю Майнер с коллегами изучали настрой людей в коллективе. Выяснилось, что влияние неприятного разговора с начальником или коллегой на чувства сотрудника было в пять раз сильнее, чем приятного.
Таким образом, негативные взаимодействия, неприятные беседы (и «паршивые овцы», которые их провоцируют) наносят реальный удар по рабочим и другим отношениям. Они отвлекают, эмоционально задевают, подрывают уверенность. Когда коллектив совместно работает над общим делом и люди полагаются друг на друга, «паршивые овцы» деморализуют всех вокруг. К сожалению, угрюмость, хамские манеры, глупость и отлынивание очень заразительны.
Глава в моей книжке «Good Boss, Bad Boss» под названием «Звезды и паршивые овцы» открывается рассказом про то, как мы познакомились с президентом компании Baird Полом Перселлом. Это случилось, когда Baird оказалась в списке журнала Fortune «Сто лучших мест работы». Комментарий журнала был такой: «Чем так хороша эта финансовая компания? Они приняли строгое правило — «Никаких сволочей»: кандидаты проходят долгий отбор, в собеседованиях участвуют даже секретари, которые будут с ними работать». Я на эту тему написал целую книгу и поэтому, разумеется, немедленно связался с директором по персоналу этой компании Лесли Диксон. Она познакомила меня с Полом Перселлом. И как я писал в Good Boss, Bad Boss:
Пол рассказал мне, что на прошлых работах он неоднократно сталкивался с вредными сволочами и страдал от них. Устроившись на работу в Baird, он дал себе обещание, что создаст рабочую среду, в которой им не будет места. Пол рассказал, как именно он добивался выполнения своего обещания. Оказывается, большинство негодяев просто не проходили через фильтр собеседований и проверки их предыдущего опыта. Такие даже не добирались до его кабинета. Однако, он проводил дополнительную фильтрацию: «Во время собеседования я смотрю им прямо в глаза и говорю: если я выясню, что ты ведешь себя как скотина, я уволю тебя». Он добавил, что большинство кандидатов встречали это утверждение с пониманием. Однако, некоторые белели и больше никогда не возвращались, так или иначе отказываясь от продолжения переговоров. По мнению Пола, самые худшие из них отличаются тем, что либо а) ставят свои интересы выше интересов коллег и б) ставят свои интересы выше интересов компании.
Очевидно, что Полу не нужно было объяснять, что «плохое важнее хорошего». Отказавшись терпеть эгоистов, Пол Перселл показывает нам прекрасный пример для подражания — как устранить негатив. То, что он не отлынивает от неприятной работы по устранению деструктивных сотрудников и плохих работников, — ещё одно преимущество, подтвержденное исследователями.
Взгляните на классический труд Чарльза О'Рейли и Бартона Вейтца, посвященный тому, как руководство решало вопрос с «проблемными» продавцами (к «проблемным» они отнесли продавцов, за которыми замечали неадекватный стиль общения, низкую производительность и недисциплинированность). Начальство самых продуктивных групп решало проблемы быстро и непосредственно, делало больше предупреждений и формальных наказаний, а также быстро увольняло сотрудников, если предупреждения не помогали. Слова и дела разумных начальников вели к увеличению производительности, потому что всем было совершенно ясно, что они не будут терпеть плохую работу. Аналогичные исследования наказаний на рабочем месте демонстрируют, что сотрудники больше уважают начальников, если те наказывают деструктивных сотрудников быстро и эффективно — при условии, что наказания справедливы и понятны.
В конечном счете, если вы начальник, то такая «грязная» работа — часть ваших обязанностей. Может быть, вам это и не доставляет удовольствия, но от ее выполнения вы не становитесь хуже. Если вы не можете или не хотите этого делать — значит, вам либо надо выбрать другую карьеру, либо найти в партнеры того, кто будет этим заниматься.Источник
Статья добавлена Pavel_Mal 21.09.2010 09:01
Разумеется, каждый руководитель должен делать и то, и то. Но запас времени, внимания и ресурсов ограничен, и встает интересный вопрос: как расставить приоритеты? Постоянно растущий багаж исследований по бихевиоризму дает четкий ответ: важнее устранить недостатки.
Основополагающий академический труд по этой теме называется «Плохое важнее хорошего». Рой Баумайстер и его коллеги, проанализировав множество исследований, показали, что негативная информация, отрицательный опыт взаимодействия, неприятные люди оказывают куда более глубокое воздействие, чем положительные проявления. В романтических и супружеских отношениях правда жестока: случаев положительного взаимодействия должно быть впятеро больше, чем отрицательного, чтобы отношения сохранились.
Пугающий вывод! И исследования подтверждают, что в тех отношениях, где негативные взаимодействия случаются чаще, чем «один к пяти», частота разводов существенно увеличивается, а уровень счастья в браке — падает. То есть, если у вас произошел неприятный эпизод в общении с партнером, то одного, двух, трех и даже четырех последующих радующих эпизодов недостаточно, чтобы закрыть образовавшуюся «дыру». Пять или больше — и ваши отношения опять в норме.
Исследования рабочей среды дают аналогичные рекомендации и утверждают, что деятельность компаний и руководителей станет гораздо продуктивнее, если они сосредоточатся на устранении недостатков, а не на выделении достоинств. Некоторое время я сам активно выступал за одну форму такой работы: призывал компании избавляться от сотрудников наихудшего типа. Весьма наглядна работа Уилла Фелпса и его коллег о «паршивых овцах».
Фелпс решил изучить эффект от присутствия отравляющих атмосферу коллег в рабочих коллективах. Он разбил их на несколько категорий: одна в моей терминологии называется «халявщики» («не вкладывающиеся по полной»); «нытики» (те, кто «выражают пессимизм, тревогу, ранимость, раздражение» — фирменная ядовитая смесь от людей, чье присутствие отнимает силы); а также сволочи (те, кто своим поведением нарушают «нормы взаимного уважения»). По его оценкам, коллектив, в котором присутствует хотя бы один человек из любой из этих категорий, теряет в продуктивности до 30–40% в сравнении с коллективами без «паршивых овец».
А Эндрю Майнер с коллегами изучали настрой людей в коллективе. Выяснилось, что влияние неприятного разговора с начальником или коллегой на чувства сотрудника было в пять раз сильнее, чем приятного.
Таким образом, негативные взаимодействия, неприятные беседы (и «паршивые овцы», которые их провоцируют) наносят реальный удар по рабочим и другим отношениям. Они отвлекают, эмоционально задевают, подрывают уверенность. Когда коллектив совместно работает над общим делом и люди полагаются друг на друга, «паршивые овцы» деморализуют всех вокруг. К сожалению, угрюмость, хамские манеры, глупость и отлынивание очень заразительны.
Глава в моей книжке «Good Boss, Bad Boss» под названием «Звезды и паршивые овцы» открывается рассказом про то, как мы познакомились с президентом компании Baird Полом Перселлом. Это случилось, когда Baird оказалась в списке журнала Fortune «Сто лучших мест работы». Комментарий журнала был такой: «Чем так хороша эта финансовая компания? Они приняли строгое правило — «Никаких сволочей»: кандидаты проходят долгий отбор, в собеседованиях участвуют даже секретари, которые будут с ними работать». Я на эту тему написал целую книгу и поэтому, разумеется, немедленно связался с директором по персоналу этой компании Лесли Диксон. Она познакомила меня с Полом Перселлом. И как я писал в Good Boss, Bad Boss:
Пол рассказал мне, что на прошлых работах он неоднократно сталкивался с вредными сволочами и страдал от них. Устроившись на работу в Baird, он дал себе обещание, что создаст рабочую среду, в которой им не будет места. Пол рассказал, как именно он добивался выполнения своего обещания. Оказывается, большинство негодяев просто не проходили через фильтр собеседований и проверки их предыдущего опыта. Такие даже не добирались до его кабинета. Однако, он проводил дополнительную фильтрацию: «Во время собеседования я смотрю им прямо в глаза и говорю: если я выясню, что ты ведешь себя как скотина, я уволю тебя». Он добавил, что большинство кандидатов встречали это утверждение с пониманием. Однако, некоторые белели и больше никогда не возвращались, так или иначе отказываясь от продолжения переговоров. По мнению Пола, самые худшие из них отличаются тем, что либо а) ставят свои интересы выше интересов коллег и б) ставят свои интересы выше интересов компании.
Очевидно, что Полу не нужно было объяснять, что «плохое важнее хорошего». Отказавшись терпеть эгоистов, Пол Перселл показывает нам прекрасный пример для подражания — как устранить негатив. То, что он не отлынивает от неприятной работы по устранению деструктивных сотрудников и плохих работников, — ещё одно преимущество, подтвержденное исследователями.
Взгляните на классический труд Чарльза О'Рейли и Бартона Вейтца, посвященный тому, как руководство решало вопрос с «проблемными» продавцами (к «проблемным» они отнесли продавцов, за которыми замечали неадекватный стиль общения, низкую производительность и недисциплинированность). Начальство самых продуктивных групп решало проблемы быстро и непосредственно, делало больше предупреждений и формальных наказаний, а также быстро увольняло сотрудников, если предупреждения не помогали. Слова и дела разумных начальников вели к увеличению производительности, потому что всем было совершенно ясно, что они не будут терпеть плохую работу. Аналогичные исследования наказаний на рабочем месте демонстрируют, что сотрудники больше уважают начальников, если те наказывают деструктивных сотрудников быстро и эффективно — при условии, что наказания справедливы и понятны.
В конечном счете, если вы начальник, то такая «грязная» работа — часть ваших обязанностей. Может быть, вам это и не доставляет удовольствия, но от ее выполнения вы не становитесь хуже. Если вы не можете или не хотите этого делать — значит, вам либо надо выбрать другую карьеру, либо найти в партнеры того, кто будет этим заниматься.Источник Статья добавлена Pavel_Mal
21.09.2010 09:01