Кризисное оцепенение на кадровом рынке постепенно проходит. Но «оттепель» провоцирует сотрудников компаний на неприятные для работодателя вопросы об увеличении зарплат. Участник Сообщества Сергей Иноземцев рекомендует нанести «упреждающий удар» и ввести практику регулярных встреч с сотрудниками на эту тему.

Введение

В декабре 2009 года я проводил ежегодные встречи с сотрудниками, посвященные анализу результатов их работы за год. В ходе встреч одним из центральных был вопрос, связанный с размером заработной платы сотрудников. Причина этого очень простая: на протяжении кризиса все зарплаты были заморожены. Теперь, когда ситуация начинает потихоньку проходить в норму, многим хочется узнать, как изменилась их стоимость в компании.

В данной статье я постарался собрать рекомендации для подготовки и проведения встречи, на которой фактически сотруднику объявляется его «стоимость».

В данной статье нет ответа на вопросы, когда проводить данную встречу, с какими сотрудниками, как определять эту «стоимость», какие еще есть инструменты мотивации сотрудника кроме заработной платы и т.д.

Основы ведения переговоров (риторическое отступление)

Итак, первое, что необходимо понять перед встречей с сотрудником, — это то, что вы собираетесь не просто с ним побеседовать, а вести переговоры. Переговоры, в отличие от беседы, — это противоборство, где каждая из сторон имеет свою аргументированную точку зрения, которую она готова отстаивать перед оппонентом.

Фундаментальными принципами ведения переговоров являются следующие положения:
До начала переговоров вы должны представлять себе цель, которую вы хотите достичь по итогам переговоров.
Вы должны иметь предварительно составленный план ведения переговоров.
Вы должны знать, что в любых переговорах вы не можете непосредственно контролировать решения вашего оппонента. Примет оппонент вашу позицию или нет, решать, в конечном счете, только ему. Поэтому вы должны сфокусироваться на том, что вы можете контролировать, а именно — на процессе переговоров.
Вы должны быть морально готовы к тому, что оппонент ни при каких условиях не примет вашу позицию. Вы не должны становится заложником своего желания во что бы то ни стало убедить своего оппонента, в противном случае вы заплатите за согласие непомерно большую цену.

Далее статья посвящена первым двум пунктам данного списка.

Несмотря на это, пункты 3 и 4 являются также непременным условием успешных переговоров, так как помогают вам подготовиться к встрече морально.

«Стандартная» встреч а

В большинстве случаев, если менеджеру необходимо обсудить финансовые вопросы со своими сотрудниками, разговор строится по следующему сценарию:

Шаг 1. Объявить решение.

Мария Ивановна, я хочу вам сообщить, что по итогам года ваша премия/зарплата составляет Х рублей.

Шаг 2. Аргументация (почему вы приняли это решение).

Данным изменением мы хотим отметить ваши следующие достижения 1, 2, 3 (в данном сценарии вы делаете акцент на результатах, а не личных качествах).

Несмотря на то, что в целом я доволен вашей работой, я хочу обратить ваше внимание на следующие моменты (это необходимо, чтобы показать, что подчиненный далеко не идеален, и ему есть над чем работать)

Шаг 3. Обсуждаем перспективы, даем сотруднику положительный эмоциональный заряд.

Я хочу вам рассказать, что в ближайшем будущем наша компания планирует запуск следующих проектов, которые могут быть вам интересны… (рассказываем про планы компании, очерчиваем сотруднику перспективы, которые могут открыться для него в ближайшем будущем, если он останется работать в компании).

Я так же хочу отметить, что лично мне очень приятно работать с вами… (в конце нужно дать положительный эмоциональный заряд).

Спецификой данного сценария является то, что обсуждение финансовых вопросов, которое происходит на шаге 1 и 2, занимает около 50% от всего разговора. Остальная часть разговора отводится на создание позитивного эмоционально фона у сотрудника.

Главным плюсом данного сценария является его простота, так как в первой части, когда объявляется зарплата, это фактически монолог менеджера, в процессе которого работнику предоставляется очень мало возможностей что-либо возразить.

Недостаток данного сценария в следующем. У любого сотрудника есть свои собственные критерии, по которым он оценивает свою работу. В ходе предыдущего сценария менеджер декларируете свои критерии, то, как он оценивает работу сотрудника, но не сопоставляете их с критериями сотрудника.

Данное несоответствие может привезти к потере производительности и лояльности у сотрудника.

Для того, что бы решить этот вопрос, предлагаю следующий, «улучшенный» сценарий переговоров.

«Улучшенный» сценарий

Шаг 1. Узнать финансовые ожидания вашего сотрудника.

Если вы обсуждаете зарплату, то вполне подойдет вопрос: «Назовите справедливый интервал, в который, по вашему мнению, должна попадать ваша зарплата». Поверьте, большинство людей адекватно оценивают свои возможности, и сумма, которую вы хотите предложить, попадет в названный интервал (конечно, она будет ниже верхнего предела, но выше нижнего).

Шаг 2. Вы раскрываете карты и называете сумму, которую вы хотите предложить.

Не нужно затягивать с объявлением вашего решения. Вы знаете оценку сотрудника, скажите ему свою, после того как вы скажите сумму расслабитесь и вы и ваш сотрудник. Если ваша оценка попала в интервал сотрудника, а в большинстве случаев так и будет, это уже позитивное начало. Обратный сценарий тоже возможен, что ж ваши оценки очень сильно расходятся. В любом случае вы и ваш сотрудник должны это знать, прежде чем перейти к шагу 3.

Шаг 3.

Это самый важный шаг, на котором вы должны понять критерии, по которым себя оценивает сотрудник, объяснить сотруднику свои и, возможно, скорректировать свое решение. Первое правило, которому необходимо всегда следовать: перед дальнейшим обсуждением вы должны убрать лишние эмоции у себя и своего оппонента, чтобы была возможность перевести диалог в конструктивное русло.

Для этого вполне подойдет фраза: «Конечно, я понимаю, что наши оценки могут различаться, но давай конструктивно обсудим ваши и мои критерии, на основе которых мы сформировали наши оценки».

От того, удастся ли вам убрать эмоции, зависит успешность всех последующих переговоров, это должен быть разговор двух взрослых людей.

Почему на данной стадии вредны эмоции, можно продемонстрировать на следующем примере. Типичным аргументом со стороны сотрудника при обсуждении зарплаты является следующее предложение: «Иванов, который устроился в компанию 2 месяца назад и я считаю, имеет одинаковую со мной квалификацию, получает более высокую зарплату».

Если вести эмоциональный разговор, то у вас только два варианта: или просто посочувствовать сотруднику, или жестко сказать что это не его дело и вообще, откуда он знает про уровень зарплаты Иванова. Если вы ведете не эмоциональный, а конструктивный диалог, то у вас есть еще вариант — аргументировано объяснить сложившуюся ситуацию: «Более высокая зарплата Иванова объясняется тем, что его должностные обязанности были расширенны, и они дополнительно включают 1, 2, 3».

В конечном итоге вы должны прейти не к обсуждению размера зарплаты, а к анализу и обсуждению критериев оценки, того как сотрудник оценивает свою работу и как вы оцениваете его работу как менеджер.

Обсуждение критериев оценки

Все критерии можно разделить на 2 типа:

Косвенные.
Прямые.

Косвенные критерии не зависят непосредственно от работы сотрудника. Примерами косвенных критериев являются:
Инфляция за год снизила покупательскую способность зарплаты. Вариант вашего ответа может быть: «Чтобы оставаться конкурентоспособной, компания ориентируется на рынок, а не инфляцию. Если уровень зарплат в определенной области растет, то индексируется и зарплата сотрудников, а если в отрасли наблюдается стагнация, то никакой индексации, к сожалению, быть не может». Вариациями на эту же тему является подорожание бензина, увеличение стоимости проезда и т.д.
Изменение ситуации на рынке, например открытие новой компании, которая начинает выборочно делать предложения вашим сотрудниками. Этой теме можно посвятить отдельную статью. Но, если вы как минимум следите за рынком, вы должны представлять плюсы и минусы новой компании. Соответственно, вы можете честно рассказать об имеющихся минусах.

Прямые критерии непосредственно зависят от работы сотрудника. Примерами прямых критериев являются:

Профессиональный уровень специалисты и его роль в компании.
Цели, которые были поставлены перед сотрудником и которых он добился за год.
Качество его работы, производительность и т.д.

Ключевым моментом при обсуждении критериев является то, что несоответствие в оценках прямых и косвенных критериев по-разному влияют на сотрудника:

Если у руководителя и сотрудника не совпадают косвенные критерии, это главным образом влияет на долгосрочную лояльность сотрудника к компании. В крайнем случае это может привести к тому, что сотрудник решит сменить место работы. Но, как правило, несовпадение этих критериев не отражается на производительности сотрудника и качестве его работы. То есть вы как менеджер можете получить проблемы в долгосрочной перспективе.
Несовпадение прямых критериев влияет на мотивацию сотрудника к достижению краткосрочного результата. Как следствие несовпадение этих критериев уменьшает производительность сотрудника.

Что вы можете сделать, если вы выявили несоответствие ваших критериев и критериев сотрудника?

Косвенные критерии, как правило, не поддаются немедленной корректировке. Единственное, что вы можете сделать, это объяснить причину сложившейся ситуации. Если вы видите, что сотрудник не принял ваши аргументы и/или что ситуация в обозримом будущем не изменится, то вам нужно рассматривать возможность ухода этого сотрудника из компании.

На прямые критерии, напротив, вы можете оказывать немедленное воздействие.

Например если в ходе переговоров вы выясняете, что у вас разное представление о профессиональном уровне сотрудника. В этом случае есть два варианта:
Вы проводите независимый асессмент, с целью получения оценки профессионального уровня сотрудника, и приводите уровень заработной оплаты в соответствие с полученными результатами.
Вы игнорируете то, что у вас различается представление о профессиональном уровне сотрудника, при этом принимаете риск потери производительности сотрудника.

Выводы


Итак, какие «бонусы» вы получите, если будите следовать приведенным рекомендациям? Их всего три.

Первый. Вы получите более предсказуемую картину. По завершению встречи вы будете четко понимать все риски, которые у вас есть, и сможете принять меры для их устранения.

Второй. В ходе встречи у вас есть шанс согласовать ваши критерии и критерии сотрудника. В случае если вы выявили несоответствие по первичным критериям, у вас есть возможность изменить изначально названную сумму.

Третий. Сам разговор должен потребовать меньших эмоциональных затрат, так как вы начинаете встречу подготовленным.


Сергей ИноземцевИсточник Статья добавлена Pavel_Mal
27.08.2010 04:50