Работа с ассортиментом – это и наука, и искусство. В этой области сотрудники со стажем нередко стремятся использовать рецепты своей молодости, копировать приемы, давшие эффект на прошлом месте работы.

Но есть и талантливые молодые специалисты, даже пришедшие в торговлю из других областей. Они обладают свежим взглядом и творческим подходом, блестяще применяют приемы переговоров с поставщиками, но испытывают нехватку специальных знаний. Решение проблемы квалифицированных кадров в рознице во многом зависит от применяемых стандартов и методик, и цель этой статьи – рассмотреть некоторые практические аспекты вопроса оптимизации ассортимента

“Быть сильным там, где это необходимо, и слабым там, где это позволено, ” – так звучит один из ключевых принципов стратегии, сформулированный известным военным теоретиком Карлом фон Клаузевицем. Массирование, сосредоточение превосходящих сил в решающем месте и в решающий момент с использованием их на главном направлении создает условия, необходимые для достижения победы. Экономия сил на других участках – естественное следствие принципа массирования, пример хорошо рассчитанного риска. Применительно к торговле это означает, что развить направления специализации, увеличить представленность хорошо продаваемых и прибыльных товаров, организовать дополнительные точки продаж можно за счет оптимизации ассортимента, удаления неперспективных позиций и сокращения места под них.

Работа с ассортиментом только по методу «Поставим, посмотрим, как пойдет» часто приводит к негативным последствиям, особенно в небольших компаниях, не обладающих достаточными материальными и временными ресурсами для исправления ошибок. Принимать решения, опираясь на информацию от торговых представителей поставщиков и широкомасштабные рекламные кампании производителей, — «должно пойти, потому что везде идет», — тоже не всегда эффективно. Продажа полок (официальная или в форме бонусов, честно переданных руководству) может лишить магазин значительной части прибыли. А уж сотрудники, работающие в закупках «на свой интерес» часто наносят реальный ущерб интересам магазина: потери, которые магазин понесет, могут многократно превышать сумму полученных закупщиком процентов. Бывает, что попытки сделать сотрудников неподкупными приводят к тому, что закупщики просто становятся осторожнее или — теряют инициативу и отдают предпочтение проверенным решениям. Опыт успешных розничных предприятий убедительно свидетельствует о том, что проценты закупщику всё-таки нужно давать, – но не с закупок, а с продаж. Таким образом, можно заинтересовать менеджера по закупкам в росте товарооборота и прибыли магазина, а главное – в повышении внимания к потребностям покупателей.

«Необходимо твердо следовать собственному плану и изменять его лишь в том случае, если основания будут весомыми и убедительными» – говорил все тот же Карл фон Клаузевиц. Поэтому процесс изучения спроса и формирования ассортимента – это построение и проверка гипотез о поведении групп покупателей, исследование зоны деятельности магазина. Спрос, как известно, является основным фактором, влияющим на ассортимент. Значение этого фактора неизмеримо выше, чем возможностей и условий поставок товаров, ограничений торговых и складских площадей и материально-технической базы магазина. Изучение спроса должно производиться в целом, и по отдельным товарным группам, ассортиментным позициям. Конечно, для того, чтобы ответить на вопрос: «Кто наши сегодняшние покупатели, и кого мы хотим привлечь завтра? », необходимо исследование. Однако, слово «исследования» часто пугает владельцев магазинов, имеющих завышенные представления о его стоимости. Исследование можно проводить методом постоянных приближений и на первом этапе использовать собственные ресурсы и информацию от покупателей, поставщиков, отчеты и результаты исследований: данные о доле рынка, статистике потребления, узнаваемости марок. Ряд данных можно получить у производителя, но необходимо использовать и независимые источники.

Можно назвать следующие методы изучения спроса:

— оперативный метод, учет ежедневной реализации по количеству, сумме, структуре, в том числе по ассортименту и отдельным позициям, а также распределение спроса по времени (например, по дням недели). Наряду с показателями продаж можно получить данные о количестве покупателей и средней сумме покупки;

— «журнал неудовлетворенного спроса», в который заносятся товары, число обращений за которыми превышает установленное. Попавшие в журнал позиции регулярно рассматривается в качестве «кандидатов» в ассортимент;

— опросы существующих и потенциальных покупателей;

— наблюдение в торговом зале. Используется и фотографирование зала через равные промежутки времени, что помогает понять, в какое время совершаются покупки представителями разных групп, и где концентрируется активность покупателей;

— фокус-группы;

— беседы с посетителями магазина;

— метод «глазами покупателя»;

— анализ маршрутов покупателей, их предпочтений относительно места совершения покупки;

— пробные покупки в своем магазине и магазинах конкурентов.

Важность наблюдения в собственном магазине часто недооценивается. В выходные дни и часы повышенной покупательской активности сотрудники, ответственные за маркетинг и закупки, часто не присутствуют на работе. При этом не только теряется бесценная информация, но и появляются проблемы с выкладкой и непрерывным присутствием ассортимента в зале. Конечно, дни отдыха сотрудников – это святое, но изменение графика рабочей недели вполне возможно в случае личной заинтересованности сотрудников, и практика успешных торговых компаний доказывает это.

Наблюдение в торговом зале должно быть не рутиной, а увлекательным процессом, даже игрой. Поэтому закупщиков при приеме на работу рекомендуется спрашивать, любят ли они сами ходить по магазинам, и как совершают покупки. Таким образом проверяется их наблюдательность, внимание к поведению покупателей, способность выстраивать модели воздействия. Можно и отсеять кандидатов, внутренние убеждения которых не позволяют им эффективно работать с покупателями («Сам я водку не пью, потому что это отрава! » или «Обстоятельства заставили пойти в торгаши, а так я честный труженик, кланяться и угождать покупателям не приучен»). На стандартный вопрос «Что бы вы улучшили в магазине? » на собеседовании можно получить ответ, свидетельствующий о том, что кандидат даже не осмотрелся и не вник в ситуацию (кстати, работодатели отмечают, что, услышав такой вопрос, некоторые ценные кандидаты замыкаются, потому что не хотят давать бесплатную консультацию).

Более эффективно узнать мнение о существующих и потенциальных покупателях, также и в местах предыдущей работы. В одном из городов был пример: в микрорайоне построили четыре новых дома, но люди совершали, в основном, маленькие покупки и выбирали дешевые товары. Кандидат заметил, что возле построенных домов очень мало машин, а гаражей и подземных стоянок нет, и сделал вывод о финансовых возможностях жителей. В другом случае потенциальный сотрудник был в курсе того, что магазин окружают ведомственные дома, а положение на предприятии ухудшилось.

Начать работу по оптимизации ассортимента можно с определения процентного соотношение групп покупателей. Учитывая, что достоверные данные о доходах, составе домохозяйств получить бывает довольно сложно, на первом этапе (подчеркиваем – на первом этапе) самостоятельно можно делить покупателей на группы по более простым поведенческим и демографическим признакам. В качестве примера рассмотрим продуктовый магазин с обслуживанием через прилавок. Магазин расположен в престижном жилом микрорайоне, где активно ведется реконструкция и строительство, на улице, соединяющей две магистрали. Преобладает жилая застройка, много школ и детских садов, также рядом находятся два здания бывших министерств, где сейчас располагаются офисы процветающих крупных компаний. Соседние магазины – аптека, парфюмерия и косметика, товары для детей. Посетители магазина распределяются по следующим группам:



Далее, с помощью упорядочения списка по убыванию выделяются наиболее интересные для магазина группы (по возможности, лучше избегать диаграммам-пирогов – они меняют восприятие представленных цифр). Чьи потребности можно наиболее точно обслужить, учитывая имеющиеся ресурсы (особенности помещения, поставщиков, персонал)? Целевая работа с той или иной категорией, как правило, способна ее расширить. А концентрация на краткосрочной выгоде может привести к узости взгляда и потере репутации в будущем.

Представим, что в магазине из нашего примера возросли продажи дешевой водки и недорогой закуски за счет потребления этих продуктов работниками строительных и ремонтных бригад. Расширение ассортимента в этом направлении может оттолкнуть основную массу покупателей, не желающих находиться рядом с потребителями дешёвой водки. Отрицательно сказаться на продажах в магазине через прилавок может отпуск в одном месте алкоголя и соков и безалкогольных напитков. Вроде бы, все правильно, ведь отдел-то напитков, но домохозяйки и молодые мамы часто не хотят становиться в хвост очереди «мужиков». Расположение во входной зоне того же алкоголя и продуктов быстрого приготовления тоже может создать у женщин впечатление, что здесь «все вредное, в пакетиках», продукты, не достойные душевного семейного стола.

Пример уже другого магазина: ориентация на «крутых бизнесменов» привела к полному игнорированию группы пожилых людей, которых записали в бесперспективные малоимущие пенсионеры. Спустя некоторое время ряды бизнесменов-посетителей поредели: негативные отзывы о магазине распространяли их родители!

Для каждой из выбранных групп записываются основные отличительные черты, поведенческие характеристики, а именно:

— предпочтения относительно места совершения покупок;
— время и средства для совершения покупок;
— когда совершаются покупки в данном магазине;
— когда и как используются купленные в данном магазине товары;
— требования, которые покупатели предъявляют к товарам (престижность, натуральность, удобство приготовления, цена и т.п.);
— ожидания относительно средств навигации, обслуживания.

Например, высокий процент сотрудников офисов предполагает наличие элитного алкоголя и подарочных наборов конфет, продуктов быстрого приготовления и меню для стола корпоративных праздников. Учитывая интенсивный рабочий ритм, можно сделать акцент на продуктах питания, помогающих поддерживать форму.

Группа хозяйственных товаров в продуктовом супермаркете может содержать офисные подарки для сотрудников и руководителей, предметы для использования в офисе (пластиковые изделия, в т.ч. герметичные контейнеры, подставки для CD, канцелярские товары, средства по уходу компьютерной техникой, ароматизаторы воздуха). Вполне уместной будет пресса, писчая бумага и поздравительные открытки. Важны «расходники» (салфетки, одноразовая посуда, средства по уходу за одеждой и обувью, антистатики) и товары для экстренных случаев (прокладки, колготки – вместо тех, которые порвались, даже расчески).

Работающие мужчины и женщины располагают малым временем для совершения покупок и часто покупают продукты по пути с работы, в вечернее время. Для этой группы покупателей особенно важна возможность совместного приобретения товаров разных групп, так как покупки совершить они, по возможности, на кратчайшем маршруте. Совместно потребляемые товары должны попадать в поле зрения. Эти покупатели часто ценят в продуктах натуральность, поэтому товары с высокой ценой можно снабжать информацией о пользе для здоровья, особых компонентах.

Домохозяйки нередко посещают магазины вместе с детьми, поэтому товары для детей в привлекательной упаковке должны располагаться на уровне глаз и вытянутой руки ребенка. В зонах импульсной покупки можно сочетать небольшие кондитерские изделия и игрушки. Используя «мерчандайзинг для детей», следует помнить о том, что в жилых районах лучше не соблазнять детей дорогими товарами – один раз мама может и уступить, но в дальнейшем желания посещать этот магазин поубавится. Рядом с питанием для детей до 2-х лет можно располагать завтраки, рекомендуемые для детей старшего возраста, а также соки, так как детское питание ассоциируется у мам с исключительной полезностью и натуральностью, и соседство этих групп является напоминанием о здоровье всей семьи.

Вообще, для домохозяек расположение рядом товаров часто служит подсказкой, как готовить какие-либо блюда. Для увеличения объема покупки и популяризации десертов и деликатесов возможно не только располагать рядом специи и напитки, но и дополнять выкладку рецептами и краткими рекомендациями по приготовлению (в магазине с обслуживанием через прилавок такие консультации может давать продавец). Это важно в плане повышения лояльности к магазину, поскольку магазин часто является для домохозяек важным источником новых впечатлений и информации.

Следующий шаг — распределение торговых площадей в соответствии со значением ассортиментной группы. При распределении торговых площадей и места на оборудовании необходимо учитывать соответствие места на полках объему продаж и прибыли. Определяется общая длина выкладки – сумма длин всех полок, предназначенных под выкладку товаров, затем — длина выкладки товарной группы и доля выкладки товарной группы в процентах. «Глаза боятся, а руки делают» — на практике при нормальной организации этот процесс в магазине площадью до 600 м2 занимает около часа. К тому же, полученные данные могут приниматься во внимание при расширении магазина или проектировании новых точек сети. Результаты заносятся в таблицу:

 изображение 

Точное соответствие – например, алкоголь занимает 16% выкладки и дает 15% продаж, — встречается далеко не всегда, не всегда оно и возможно, как в ситуации с гастрономией и бакалейным отделом. При определении места под группы товаров и отдельные товары – это только начальная стадия. Но если разница более, чем в 2 раза, площадь используется неэффективно, и маленький процент продаж (еще и ниже планового), показывает, что вопрос не только в ассортименте, но и в размещении групп. При выравнивании доли выкладки и доли продаж (прибыли) у магазина есть хороший шанс «найти свое лицо», выработать конкурентные преимущества на данной территории.

Неудовлетворенная потребность может стать основой для развития какого-либо направления в ассортименте (например, свежий хлеб и особая выпечка, молочные продукты). Бакалейную группу можно разделить на несколько подгрупп и разместить в разных местах зала, где для этих товаров есть благоприятное соседство, или использовать дополнительные точки продаж.

Цель анализа внутри товарной группы: выбор ключевых позиций ассортимента, постепенное удаление неперспективных марок, оптимизация выкладки на оборудовании. Группа разбивается на виды, для которых определяются показатели доли продаж и прибыли, и упорядоченный по возрастанию список помогает понять, где применять принцип массирования, а где – экономии сил.

В приведенном примере магазина в группе безалкогольных напитков кандидатами на сокращение оказались вода с искусственной минерализацией, «химические» напитки, в алкоголе — водка нижнего сегмента эконом-класса. Предполагалось расширить ассортимент и присутствие натуральных соков, сокосодержащих напитков, соков и напитков в упаковках для детей, более дорогой минеральной и питьевой воды.

Для определения эффективности использования площадей в отделе можно применять показатель прибыли на 1 погонный метр выкладки. Она подсчитывается как отношение прибыли по товарной группе к длине выкладки товарной группы. Вот она, цена места на полочке! Теперь можно более квалифицированно вести переговоры с поставщиками.

Список отдельных марок также выстраивается по их доле в реализации и прибыли по товарной группе. Лидеры списка, как правило, обитают на полке на уровне глаз, аутсайдеры – опускаются вниз или красуются на полагающейся им имиджевой верхней полке. Или выводятся из ассортимента, но прежде, чем делать это, необходимо проверить, не выполняет ли марка имиджевую функцию, и не отданы ли ей предпочтения наиболее выгодных для магазина покупателей. Есть возможность и рассмотреть изменение выкладки на вертикальную: когда позиций для вертикали не хватает, и товарная группа предстает в виде «лоскутного одеяла» или «осьминога», распластавшегося по полкам, вопрос можно решить за счет увеличения количества единиц марок из вершины списка.

Важно отметить, что если доля марки в общем объеме продаж по товарной группе велика, для торгового предприятия есть опасность попасть в зависимость от производителя. Плюсы, которые несут в себе известные марки, общеизвестны, но для торговца есть и минусы. Доля прибыли у них нередко существенно меньше, чем доля продаж. Конечно, у известных марок достаточная доля лояльных потребителей, но такие марки также служат для покупателей показателем уровня цен в магазине.

Поэтому давая высокую наценку на известные марки, небольшие магазины рискуют потерять покупателей. Если учесть, что они не имеют скидок на объем поставки, получается, что играть с наценкой и зарабатывать бывает проще на менее известных марках (безусловно, при высоком качестве и достаточном уровне поддержки товара). Находкой бывают поставщики, осуществляющие рассеянную схему поставок товара розничным точкам, то есть снабжающие своим товаром магазины, ближние торговые зоны которых не пересекаются. Гибко применяя высокие наценки на менее известные марки и низкие на общенациональные, широко представленные бренды, торговец может поднять уровень своей прибыли. Однако, серьезной проблемой малоизвестных марок для торговца является то, что отечественные производители не всегда способны выдержать стабильное качество.

Для определения перспективных направлений ассортимента полезен еще один показатель: эластичность товарооборота по группам и отдельным товарам. Этот коэффициент измеряется как отношение прироста товарооборота по группе (n-му товару) в отчетном периоде к приросту общего объема товарооборота и показывает, на сколько изменяется товарооборот по группе (n-му товару) при изменении общего объема товарооборота на 1 %.

Кира & Рубен КанаянИсточник Статья добавлена Pavel_Mal
27.07.2010 05:03