Организация отдела продаж Алиса Светлова («Career Forum») Отдел продаж — это головная боль руководителя любого коммерческого предприятия. Преувеличить значение этого департамента в организационной структуре компании невозможно — именно от него, как правило, напрямую зависят оборот, доход, прибыль и, в конечном счете, дивиденты и стабильность организации и бизнеса. Мы попросили поделиться своим опытом организации данных структур и контроля за их работой Дмитрия Трубецкова, генерального директора компании «Национальный Консалтинг», одного из ведущих специалистов в области практического консалтинга, занимающегося вопросами реинжиниринга бизнеса и в частности, реорганизацией отделов продаж под стратегические или текущие задачи предприятий. CF: Что должен знать и уметь менеджер, чтобы организовать успешную работу отдела продаж? Какие проблемы могут вызвать у него наибольшие затруднения? Н.К.: Этот вопрос стоит разделить на две части, рассмотрев его для двух ситуаций. Первая — когда отдел продаж создается впервые, в условиях молодого бизнеса, когда руководитель только-только сумел наладить работу так, чтобы можно было передать часть своих полномочий какому-либо менеджеру. И вторая — когда в зрелой организации возникла необходимость в изменении структуры, целей и системы взаимодействия отделов. Технология организации отделов продаж в этих двух случаях сильно отличается. Менеджер, занимающийся созданием отдела продаж в новой компании, должен очень много знать и уметь. Он должен иметь представление практически обо всех областях бизнеса, даже косвенно связанных с деятельностью его фирмы, поскольку в ней еще нет четко отработанной технологии работы — ее нужно строить вместе с бизнесом. Но в этом случае его знания могут носить поверхностный характер. Он не обязательно должен разбираться в методах управления персоналом или в технологиях продаж на высоком профессиональном уровне. Часто бывает достаточно правильной мотивации и менталитета предпринимателя. Для менеджеров и владельцев средних и крупных фирм, которые уже имеют свои отделы продаж, актуален второй вариант. Чтобы реорганизовать действующий отдел продаж в успешную стратегическую бизнес-единицу, им необходимо четко представлять себе, что требуется от отдела сбыта на текущий момент, что будет требоваться через год, и какой бы хотелось видеть фирму ее владельцам через несколько лет. Также они должны правильно формулировать цели и задачи отдела, хотя для реальной деятельности это не имеет столь существенного значения. Часто менеджеры по указанию руководителя начинают писать планы и задачи отделов только для отчетности, что в принципе не может привести к достижению нужной цели. Ошибку совершают и руководители, которые считают, что их сотрудникам хорошо известно, чего от них хотят. Но представление владельцев о том, как и в каком направлении должна развиваться компания, бывает чисто интуитивным и не имеет никаких объективных предпосылок, кроме амбиций. Поэтому вряд ли стоит рассчитывать на то, что менеджеры и другие сотрудники будут самостоятельно развивать организацию в том же направлении, к которому стремятся владельцы. Я уже не говорю о случаях, когда владелец хочет одного, а доносит до сотрудников совсем другое — к сожалению, это не редкость. CF: Что является самым главным в работе отдела продаж? От чего зависит ее эффективность? Н.К.: В нашей практике был случай, когда в организации из-за отсутствия четко поставленной цели перед отделом продаж сначала началось снижение темпов роста, а затем произошла полная остановка развития (стагнация). Естественно, владельцы не поняли, из-за чего у них начался процесс стагнации, и обратились к нам с просьбой создать отдел маркетинга. Проведя бесплатную диагностику и определив миссию предприятия, наши специалисты установили, что, руководители этой компании пытались изменить мотивацию сотрудников отдела сбыта с помощью увеличения объемов продаж и прибыли. Отказавшись от прежней системы оплаты в виде оклада и премий, они перешли к системе оплаты по показателям (например, были введены проценты от оборота по своим клиентам). В организациях, построенных по принципу сильной зависимости объемов продаж от способности менеджеров продавать товар, такая система оплаты является действенной. В данном же случае бизнес строился владельцами, которые сами определяли, что закупать, кому, как и по каким ценам продавать, а сотрудники отдела продаж являлись фактически только операторами. Все попытки руководства возложить на них функции по разработке маркетинговой политики (работу с клиентами, выяснение их потребностей, сбор информации о конкурентах, корректировка коммерческих предложений, выявление слабых сторон рекламной политики компании и прочее) и функции по привлечению новых клиентов тонули в текучке и в нежелании сотрудников это делать. В такой ситуации изменение системы мотивации менеджеров отдела продаж было неизбежным. Но здесь руководство не учло один важный момент. Дело в том, что прежде чем изменять систему оплаты работы менеджеров по продажам, нужно было изменить саму политику продаж. А в этой организации, деятельность которой на 80% заключалась в работе с регионами, не было дистрибьюторской политики. Клиентами из одного региона могли заниматься совершено не связанные между собой менеджеры. Но это нисколько не смущало сотрудников отдела продаж, поскольку они вполне справлялись с возложенными на них функциями операторов и получали за свою работу оклад плюс премии. И только после того, как в компании была введена система оплаты по объемам продаж, сразу выявилось несоответствие уровня персонала предъявляемым к нему требованиям, и менеджеры стали «грызться» из-за товара для своих клиентов, не задумываясь над интересами фирмы. Чтобы удержать клиентов, менеджеры стали лоббировать перед начальником предоставление максимальных скидок и занимались лишь перераспределением объема продаж в том или ином регионе с меньшей прибылью для фирмы. И это далеко не все отрицательные последствия введения данной системы оплаты. Для санации предприятия мы предложили изменить политику продаж, донести цель этой политики до каждого сотрудника, привести в соответствие кадровый состав отдела, стоящие перед отделом задачи и изменить систему оплаты сотрудников. Решением этих задач занимались наши арендованные временные кризис-менеджеры. В результате их работы через год в компании был восстановлен прежний темп роста. А к сегодняшнему дню ей удалось захватить российский рынок на 2,3 % больше, чем ей принадлежало прежде. Итак, когда известна цель, стоящая перед организацией и отделом продаж, ее необходимо адекватно донести до персонала. Именно при наличии понимания собственных задач и выявляется соответствие сотрудника своей должности и то, чего руководитель хочет от этой должности в данный момент. Менеджеру необходимо лично, зачастую на интуитивном уровне, почувствовать, что сотрудник способен выполнять те функции, которые планируется на него возложить. Для этого иногда стоит прибегать к аттестации персонала. В данном случае аттестация — это те же тренинги, только заинтересованность сотрудников принять в них активное участие гораздо выше, чем в обычных тренингах, поскольку по результатам аттестации проводятся увольнения, перемещения сотрудников и изменение их дохода. И последнее, что позволит менеджеру правильно оценить заинтересованность сотрудников — это система финансовой мотивации, а точнее форма оплаты труда. Как видно из приведенного выше примера, к этому вопросу нужно подходить очень внимательно, по возможности просчитывая за сотрудников их возможные действия и их последствия. Но при выборе системы оплаты надо руководствоваться основным принципом: форма финансовой мотивации сотрудников должна быть такой, чтобы то, что выгодно им, было выгодно и фирме. CF: Какими основными критериями надо руководствоваться при подборе сотрудников отдела продаж? Н.К.Н При выборе сотрудников отдела продаж, конечно, хотелось бы получить специалистов, которым бы нравилось продавать, так называемых «продавцов от бога». Эти люди получают удовольствие от самого факта продажи, им нравится продавать — это и есть их основная мотивация. А выбранная форма оплаты является лишь материальным отображением этого и должна как минимум не противоречить процессу получения удовлетворения от продажи. Но таких людей не так много, и вряд ли удастся собрать весь отдел продаж из таких «суперпродавцов». Но достаточно привлечь хотя бы одного такого, и когда его показатели будут лучше остальных, не стремиться делать из него менеджера или начальника отдела — вы рискуете потерять хорошего продавца и приобрести плохого менеджера. Попытайтесь использовать его креативное мышление в продажах и активность для втягивания в процесс других сотрудников. Предоставьте ему поле для деятельности и максимально информируйте об его успехах других более пассивных сотрудников. Если вы будете своевременны и последовательны в своих выводах и действиях, это принесет положительные результаты. CF: Какой еще важной информацией должен обладать менеджер отвечающий за работу отдела продаж? Н.К.: Как правило, отдел продаж не может существовать без отдела маркетинга. В ракурсе продаж было бы более правильно назвать его отделом аналитики. Руководители часто забывают о том, что функция менеджера по продажам и функция маркетолога-аналитика — это разные должности. У них разные задачи и, соответственно, разные требования, предъявляемые к сотрудникам, работающим на этих должностях. Не стоит требовать от продавца того, чтобы он самостоятельно сегментировал клиентов, определял, какому сегменту что предлагать и следить за изменением покупательского спроса. На уровне рекламы все руководители это понимают и не взваливают на плечи менеджеров отдела сбыта выбор рекламной политики, а выделяют для этого специальную службу (входящую в отдел продаж или не входящую). Стоит отметить, что в некоторых организациях отдел продаж объединяет в себе отдел продаж, отдел маркетинга, рекламный отдел и иногда даже отдел закупок. Но все-таки функции у каждой из этих служб разные. Для правильного функционирования отдела продаж менеджеры отдела должны постоянно мониторить собственные результаты и получать информацию о результатах работы отдела в различных плоскостях управленческого учета и маркетинга (объемы продаж и доходность по клиентским группам, по товарным группам, по поставщикам, по другим менеджерам, ликвидность складских остатков и оборачиваемость товара, информация по изменению ассортиментного ряда у конкурентов, их ценовой политики и политики продаж). Я думаю, что не стоит лишний раз говорить об организации доступа к информации для сотрудников в организации. То, что отдел продаж не может нормально функционировать без информации о предстоящих приходах товаров, готовящемся обновлении ассортимента или планируемых промоушн-акциях, сегодня понимают даже в самых молодых компаниях. CF: Что бы вы еще хотели порекомендовать нашим читателям? Н.К.: Наш совет всем руководителям: помните, что отдел продаж — это именно тот отдел, который содержит ваш бизнес. Именно менеджеры по продажам зарабатывают для вас деньги, именно от их работы зависит стабильность и развитие вашей организации. Все остальные службы являются сервисными. Поэтому за всеми текущими проблемами не забывайте о том, что если вдруг ваша мотивация разойдется с мотивацией людей, зарабатывающих вам деньги, вы можете почувствовать это слишком поздно. Любите ваших продавцов. (по материалам газеты Career Forum
Источник Статья добавлена Клим
06.04.2009 12:03