МЕЖДУ СЦИЛЛОЙ И ХАРИБДОЙ ИЛИ КАК УПРАВЛЯТЬ ДЕБИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТЬЮ. Пустынникова Ю.М. Управление сбытом №2, 2006 С развитием сетевой розницы проблема дебиторской задолженности у производителей и дистрибуторов потребительских товаров стала обостряться. В b2 b-секторе эта проблема всегда была достаточно актуальной: длительный цикл реализации заказа или проекта, зависимость от бюджетных поступлений крупных государственных заказчиков – это постоянная объективная реальность, с которой приходится работать. Однако размер дебиторской задолженности зависит не только от объективных обстоятельств, но и от того, насколько грамотно выстроена работа компании в этой области. В этой статье мы рассмотрим те меры, которые используются компаниями для сокращения размера и срока дебиторской задолженности. Все уже случилось В своей практике мы регулярно сталкиваемся с тем, что компании либо принципиально не создают дебиторскую задолженность, работая по 100% предоплате (но таких сейчас единицы), либо, что чаще, воспринимают дебиторскую задолженность как нечто фатальное и неотвратимое, а потому лишь ограничиваются вялыми попытками вернуть просроченные долги, а то и вовсе сознательно и планово идут на увеличение объемов и сроков «дебиторки». И такое «буддистское» отношение сохраняется до тех пор, пока проблема не достигнет угрожающих размеров. Чтобы не доходить до крайностей, оперативную работу с дебиторской задолженностью лучше проводить организованно и систематически. Обычно первый вопрос, который возникает при организации работы по сбору долгов – «кто это будет делать?». В большинстве случаев решение проблемы поручается тем, кто ее «создал» – то есть продавцам. У такого подхода есть как ряд плюсов, так и очевидные минусы. С одной стороны, менеджеры по продажам знают своих клиентов, поэтому если они будут просить о возвращении долгов, то, скорее всего, обойдутся без «наездов» и постараются вернуть долг, сохранив хорошие отношения с клиентом. С другой стороны, в ряде случаев для получения результата требуется жесткое поведение, которого продавцы избегают, боясь испортить отношения с покупателями. Именно поэтому нередко возврат дебиторской задолженности поручают финансовому департаменту. При таком подходе компания сразу подает клиентам сигнал «дружба дружбой, а табачок-то врозь». Работникам бухгалтерии проще отстаивать интересы компании и проводить жесткую линию в переговорах с поставщиками: у них не только нет с ними приятельских отношений, но и вообще нет привычки подстраиваться под клиента. В силу тех же причин бухгалтеры могут «перегнуть палку» и испортить отношения с клиентами, поэтому мы предлагаем своим клиентам применять смешанный вариант: сначала на возвращение дебиторской задолженности работает продавец, если же его ресурс влияния исчерпан, а результата все нет – тогда подключаются бухгалтеры и юристы. При этом, продавец, не справившийся с возвращением дебиторской задолженности, обычно в той или иной форме получает некоторое отрицательное стимулирование – от замечания до депремирования. В каждом случае вопрос решается индивидуально, поскольку определить степень вины продавца в невозвращении денег клиентом не всегда просто. Второй важный момент в работе с дебиторской задолженностью – это организация всего процесса. Типичные управленческие ошибки, с которыми мы сталкиваемся в этой сфере таковы: Руководитель только проверяет объем и время просрочки дебиторской задолженности, а после этого «пропесочивает» «нерадивых» продавцов. Руководитель вводит механизм премирования или депремирования по дебиторской задолженности и пускает дела на самотек, предоставляя менеджерам самим контролировать себя. В первом случае применяется только моральное воздействие, а во втором - только материальное и везде руководитель устраняется от проблемы, конструктивные решения сложных случаев не ищутся, продавцы не чувствуют поддержки со стороны руководителя. Они остаются с проблемой один на один. Второй вариант встречается несколько реже, чем первый. Вообще, ситуация работы с дебиторской задолженностью нередко провоцирует руководителя на авторитарный стиль управления. Соблазн возложить всю ответственность за объем «дебиторки» на менеджеров по продажам и провести с ними «воспитательную расправу» очень велик. Но не стоит забывать, что ответственность руководителя в данном случае не меньше (ведь он проглядел проблему, дождался, пока она примет особо неприятный характер). Поэтому лучше все же начать работу в конструктивно-демократическом стиле и привлечь продавцов к выработке решения проблемы – ведь они тоже чувствуют свою вину и хотят исправить положение. К тому же в качестве союзников менеджеры будут гораздо эффективнее, чем в качестве «отрабатывающих повинность». По нашему опыту, максимального эффекта можно добиться, организовав работу по сбору дебиторской задолженности следующим образом: Руководитель поручает менеджерам по продажам подготовить данные по дебиторской задолженности их клиентов (если клиенты не закреплены за менеджерами, то руководитель может попросить финансовую службу подготовить необходимые данные по клиентам компании в целом). Сбор информации должен идти по следующим параметрам: Таблица 1. Параметры сбора информации о дебиторской задолженности. Менеджер _____________________ Дата ____________________ Клиент Объем дебиторской задолженности, руб. % от общего объема дебиторской задолженности Срок погашения дебиторской задолженности Просрочка (дней) Примечания о клиенте ... ... ... ... ... ... В графе примечания указываются причины неуплаты, особые договоренности с клиентом и прочие важные для принятия решения о дальнейших шагах сведения. Затем руководитель проводит совещание, на котором обсуждается, с каких клиентов и каким образом должна быть получена задолженность в первую очередь. Очевидно, что следует обратить особое внимание на должников с большим объемом или значительной просрочкой дебиторской задолженности, однако, именно у таких клиентов обычно обнаруживаются «особые обстоятельства». По таким клиентам менеджерам нередко требуется помощь. Совещание – отличный повод обсудить, в чем и как руководитель может помочь своим сотрудникам. Спросите у менеджеров, кому из клиентов они планируют позвонить в первую очередь, почему, в какие сроки они рассчитывают вернуть какие суммы, как будут строить работу с «трудными должниками», какая помощь им требуется и т.д. Результатом совещания должен стать план работы по возвращению дебиторской задолженности и графики возвращения «дебиторки» по каждому менеджеру. В конце предложите каждому менеджеру посмотреть на свой график еще раз, дайте возможность внести правки в график и попросите расписаться – разделение ответственности позволит вам в дальнейшем избежать ситуаций, когда менеджер говорит, что «ему поставили нереальные сроки возвращения долгов – вот он и не справился». Далее – в зависимости от остроты ситуации проводятся еженедельные или ежедневные планерки по результатам сбора долгов. Это позволяет руководителю не только постоянно держать продавцов в тонусе, но и вовремя вмешаться, если кто-то из них начинает «пробуксовывать». Продавцам нужно поручить вести «досье» на каждого клиента: когда ему звонили, о чем был разговор, какие договоренности, как они затем выполнялись и т.д. На этих же планерках принимается решение о передаче «безнадежных случаев» бухгалтерам и юристам. Для передачи «эстафеты» также необходимо организовать встречу (рабочую группу). Здесь менеджеров уже можно не привлекать, или привлекать выборочно. На такой встрече необходимо передать бухгалтерам и юристам досье «злостных неплательщиков», согласовать, каким образом дальше будет вестись работа, и как вы будете передавать друг другу информацию: ведь велика вероятность, что после вмешательства финансистов клиент начнет сам звонить своему менеджеру с требованием «принять меры». В такой ситуации менеджеры должны быть готовы выступать единым фронтом с бухгалтерами и юристами. Соответственно, координация действий и обмен информацией на данном этапе имеет очень большое значение. Материальное стимулирование также имеет серьезное значение на данном этапе. Стимулирование по работе с дебиторкой может строиться несколькими способами. В случае, если в компании уже существует приличный объем просроченной дебиторской задолженности, то используют механизм премирования за возвращение дебиторской задолженности. При выполнении плана по возвращению дебиторской задолженности менеджеры получают дополнительное вознаграждение, а при не выполнении – не только лишаются «приработка», но и теряют часть основной премии (за объем продаж, например). При использовании этого подхода, вознаграждение может быть выстроено и как сумма бонусов, и как доля процента от возвращенных денег. Если вы будете использовать процентную схему, то продавцы, скорее всего, будут заинтересованы в возвращении в первую очередь крупных долгов, если же это будет бонус за каждый возвращенный долг, то они начнут работу с тех клиентов, с которых получить возвращение «дебиторки» проще всего. Однако, такая схема применима лишь на небольшом участке времени и только в форс-мажорных обстоятельствах. Если применять ее в обычной жизни, продавцам будет выгодно создавать долги, а потом их героически возвращать и получать за это премию. Но, если в целом работа с возвращением дебиторской задолженности не напоминает в вашей компании «кровавое воскресенье», то положительное стимулирование можно и не применять, ограничившись депремированием. Либо премировать за соблюдение норм дебиторки по срокам и объемам (норма может быть установлена единая на всю компанию, например, не более 15 дней, либо индивидуализированная – в соответствии с договором с клиентом) Стимулирование же бухгалтеров и юристов лучше выстроить в виде фиксированных бонусов за возвращение каждого долга – ведь вне зависимости от того, какова сумма, они проделывают примерно одинаковую работу, при этом исправляя чужие ошибки. Пока не началось Затронув вопрос построения системы стимулирования при работе с дебиторской задолженностью, мы плавно перешли к обсуждению превентивных мер. Так, например, совершенно не обязательно дожидаться финансового кризиса, чтобы ввести в систему оплаты труда продавцов стимулирование за работу с дебиторской задолженностью. Это вполне можно использовать в качестве профилактики. Одним из наиболее простых, распространенных и весьма действенных методов профилактики при работе с дебиторской задолженностью является система частичной предоплаты и регулярных промежуточных платежей. Такая схема выгодна для обеих сторон – и для клиента, и для продавца. Один получает рассрочку платежа, другой – снижает риски неполучения денег и уровень их обесценивания в процессе ожидания платежа. Далее в рейтинге популярности следует проверка службой безопасности клиентов на благонадежность. Метод очень хороший, если у вас есть служба безопасности, способная его применить. Те, кто пока не обзавелся СБ, тоже нередко проверяют клиентов, но это уже «разведка боем»: новый клиент работает по особым условиям на первые 3 отгрузки – размер обычной предоплаты увеличивается, скидки не предоставляются. Такой «разведывательный» режим применяют и те, кто способен навести справки о своих партнерах – «береженого Бог бережет». Однако, это еще не вся «солома», которую можно и нужно подстелить. Ведь часто, чем больше доверия поставщик испытывает к клиенту, тем на большие уступки с развитием отношений он может пойти. А клиент может, в конце концов, не устоять перед искушением. Или столкнуться с непредвиденными обстоятельствами – для поставщика это уже все равно, деньги он теряет в любом случае. Поэтому даже если вы работаете с проверенными клиентами, не увлекайтесь «индивидуальным подходом» - в работе с клиентами все же необходимо устанавливать определенные рамки. И лучше, чтобы эти рамки были оформлены не только внутренними положениями (например «о ценовой политике» или «о предоставлении скидок и рассрочек платежей»), но и юридическими документами. В первую очередь грамотно составленными договорами. Правовому аспекту необходимо уделять особое внимание, потому что только грамотно составленный договор может хоть как-то помочь вам в случае, если клиент отказывается выполнять свои обязательства. Работать же вовсе без договоров, какими бы славными ни были ваши отношения с клиентами («вы отгрузите, а договор мы оформим чуть позже, нам срочно надо»), нельзя категорически. Точно так же как неразумно отгружать вторую-третью партию товара в кредит, когда с вами еще не расплатились за предыдущие. Кроме того, очень полезно свой «опыт – сын ошибок трудных» воплотить в виде листа стоп-факторов для продавцов, в котором перечислить основные признаки/симптомы злостных неплательщиков (особенности организации бизнеса, типичное поведение). Это позволит продавцам уже после первых контактов определить потенциально опасных клиентов и предложить им максимально безопасные для вашей компании условия сотрудничества. Либо просто отказаться от сотрудничества, если по слишком большому количеству стоп-факторов клиент напоминает злостного неплательщика. При этом для составления такого списка можно просто устроить мозговой штурм и, путем обсуждения и обобщения опыта сотрудников отдела продаж и службы безопасности, составить перечень типичных признаков неплательщиков, а можно подкрепить эту экспертизу еще и анализом клиентской базы. Основным преимуществом использования этого трудоемкого метода является возможность не только составить признаки типичного неплательщика, но и определить образ клиента, аккуратного в своих платежах, научиться выявлять и тех и других более точно и разработать разные условия сотрудничества для этих групп клиентов. Если провести сортировку клиентской базы сразу по двум параметрам – объем закупок и аккуратность платежей, проанализировав результаты, можно будет вычленить группу, которая по соотношению этих двух факторов является оптимальной для вашей компании. Например, в этой группе могут оказаться клиенты, которые делают регулярные закупки среднего объема и не задерживает платежи более чем на неделю, от оговоренного срока (тогда как для крупных клиентов может быть характерна просрочка платежей на 1,5-2 месяца). Более детальный анализ позволит понять, какие еще параметры объединяют ваших наиболее выгодных клиентов и отличают от всех остальных: возможно у них сходным образом организован бизнес (например, среднего размера региональные оптовики), или они ориентированы на один и тот же ассортимент продукции (кроме вашего товара, торгуют еще и дополнительными) и так далее. Пример 1. После проведения анализа клиентской базы, компания, выпускающая чай, обнаружила, что лучшими ее клиентами являются отнюдь не крупные дистрибуторы чая и кофе, а оптовики, торгующие всем спектром бакалейной продукции. Это существенным образом повлияло на политику продаж данной компании. Выявив такой «букет» характеристик, вы можете переориентировать политику привлечения клиентов на клиентов, максимально отвечающих уточненному целевому образу. Кроме того, имеет смысл внести изменения в систему стимулирования ваших дилеров: предложить лучшим клиентам скидки или накопительные товарные бонусы за аккуратность платежей. вручать призы за отсутствие задолженностей, взять на себя часть расходов по транспортировке или организовать промо-поддержку продаж и в их регионе и множество других способов поощрения. По нашим наблюдениям этот метод редко используется вне FMCG сферы, а зря, потому что поощрение лучших клиентов не только благотворно влияет на состояние дебиторской задолженности у поставщика, но и вообще работает на укрепление отношений с клиентами, повышает их лояльность. Умный гору обойдет Но далеко не всегда попытки решить проблему дебиторской задолженности, находясь в рамках существующего бизнеса и существующей стратегии способны решить проблему с достаточно ощутимым результатом. Нередко для того, чтобы обеспечить компании «финансовую подушку безопасности» приходится диверсифицировать бизнес и искать наши рынка, в которых проблема задержки платежей стоит не так остро, как в вашей. Пример 2. Компания, работающая на рынке товаров медицинского назначения (расходные материалы для лабораторий) сильно страдала от ярко выраженной сезонности спроса и задержек платежей своих клиентов – государственных медучреждений. Пики продаж и оплат приходились четко на те месяцы, когда в медучреждения поступала очередная порция бюджета. В остальное же время поток денежных средств превращался в тонкий ручеек. Понимая, что такая ситуация характерна для всех медучреждений, компания начала продумывать выход в смежные ниши рынка. Так были налажены контакты с пищевыми производствами, ветеринарной службой и даже производствами удобрений, использовавшими пробирки в качестве упаковки для своей продукции. Выход на новые рынки сбыта позволила компании сгладить сезонность и выровнять входящий поток платежей. Нередко выход в эти соседние ниши напрямую связан с изменением в ассортименте компании. Зачастую идеи того, что именно необходимо изменить в ассортименте и на какие ниши следует обратить внимание, лежат на поверхности, а то и вовсе «валяются под ногами». Пример 3. Компания, предлагающая на российском рынке промышленную отопительную технику западного производства, воспринимало большой объем дебиторской задолженности как непреложный факт. С тех пор, как компания начала работать с крупными строительными компаниями и выиграла тендер на поставку отопительного оборудования для замены устаревшего для ЖКХ, выросла и доля просроченной дебиторской задолженности. Это сподвигло компанию развивать потребительский сегмент отопительного оборудования, который ранее рассматривался как сугубо неприоритетный и непрофильный. Результаты продаж превзошли самые смелые ожидания – техника пользовалась очень большим спросом и частные покупатели платили сразу «живыми деньгами», поэтому дилеры (монтажные организации), через которых компания осуществляла продажи, стали брать котлы для частного сектора по предоплате. Как видим, даже такая «ужасная» проблема, как возвращение дебиторской задолженности имеет массу разнообразных решений, которые можно разным образом сочетать, в зависимости от текущей ситуации и особенностей бизнеса. Главное – это верить в победу, и тогда все будет получаться.
Источник Статья добавлена Клим
06.04.2009 12:14