Этот сайт использует "cookies", условия их использования смотрите в Правилах пользования сайтом. Условия обработки данных посетителей сайта и условия их защиты смотрите в Политике конфиденциальности. Если Вы продолжаете пользоваться сайтом, тем самым Вы даете согласие на обработку данных на указанных выше условиях.
Масштаб против глубины: как маркетплейсы и нишевые площадки борются за клиентов
#1
Лидирующие платформы электронной коммерции вряд ли уступят свои позиции другим игрокам — хотя бы в силу брендов и финансовых возможностей. Но это совершенно не означает, что на рынке нет места для новых специализированных маркетплейсов. Их шанс — в глубоком понимании своей категории и целевой аудитории, считает профессор Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ, эксперт по корпоративным и бизнес-стратегиям Алексей Беляков
По данным исследования Data Insight, доля электронной коммерции в общей розничной торговле в 2025 году составила более 25%, а в непродовольственном сегменте превысила 52%. И все более важным для российского бизнеса, да и экономики в целом является ответ на вопрос: по какому пути будет развиваться конкуренция между участниками рынка.
Мы видим, что на рынке маркетплейсов сформировалась структура, близкая к дуополии, совокупная доля двух лидеров рынка — Wildberries и Ozon — превысила 80% от общего количества онлайн-заказов. При этом их отрыв от остальных игроков не просто велик, а практически непреодолим — «Яндекс Маркет» и «Мегамаркет», несмотря на их принадлежность к крупнейшим российским экосистемам, по различным причинам так и не смогли добиться сетевых эффектов, лежащих в основе платформенной экономики.
Отдельный сегмент рынка — офлайн-игроки, активно развивающие свои онлайн-направления, такие как X5 и «Спортмастер». Растут нишевые маркетплейсы товаров и услуг, например Lamoda и YouDo, фокусирующиеся на определенных категориях. Игроки из этой группы, испытывая постоянное давление со стороны более крупных экосистем, нацелены на максимальную дифференциацию и углубление своей категории. В качестве примера можно привести недавнюю покупку бренда женской одежды Selfmade маркетплейсом Lamoda в дополнение к таким своим брендам, как Nume и Mademen.
И конкуренция между российскими маркетплейсами тоже разворачивается по нескольким направлениям. Во-первых, с учетом активного перетока аудитории в онлайн идет борьба за долю растущего рынка — и ключевые игроки агрессивно наращивают свой масштаб, привлекая все новых селлеров и покупателей и развивая свои сети ПВЗ. Расширение продуктовых линеек и вхождение в новые товарные категории стоит отнести сюда же, так как они нацелены на удовлетворение спроса целевой аудитории по максимально широкому ассортименту товаров. Во-вторых, речь все больше идет о полноценной экосистемной конкуренции, то есть о попытке максимально монетизировать свою клиентскую аудиторию через охват как можно большего количества ее потребностей и с привлечением многочисленных независимых участников экосистемы.
Wildberries, например, предлагает своим клиентам сервис путешествий, активно развивает свой финтех, прорабатывает образовательные услуги для своей огромной базы селлеров. Ozon на данный момент демонстрирует меньше горизонтальных амбиций, фокусируясь в первую очередь на электронной коммерции, однако сервис экспресс-доставки еды, продажа лекарственных препаратов, сервис путешествий и финтех также активно развиваются компанией. Таким образом, ключевые платформы электронной коммерции давно вышли за рамки модели маркетплейсов товаров и начинают конкурировать с полноценными экосистемами, такими как «Яндекс», за более широкий набор потребительских предпочтений.
Омниканальность как арена конкуренции Еще одним направлением для маркетплейсов является развитие омниканальности и выход в офлайн-торговлю. Например, еще в 2017 году Amazon приобрела розничную сеть супермаркетов Whole Foods, специализирующуюся на органических продуктах питания. С одной стороны, размеры бизнесов существенно различаются — в 2025 году общая выручка Amazon составила порядка $720 млрд, в то время как выручка Whole Foods оценивается в пределах $20–25 млрд. При этом Amazon преследует вполне конкретные стратегические цели, в частности создание омниканального опыта для своих клиентов, использование крупной розничной сети из более чем 530 магазинов в качестве распределительных центров, увеличение доли в кошельке и повышение лояльности подписчиков Amazon Prime.
Сделку по покупке Wildberries парфюмерной розничной сети «Рив Гош», совершенную в конце 2025 года, можно отнести к той же омниканальной логике. Она позволила маркетплейсу усилить свои позиции в соответствующем продуктовом сегменте, добавив более 12 000 товаров из ассортимента «Рив Гош», увеличить свою сеть выдачи заказов и привлечь часть своей онлайн-аудитории в физическую розницу для оздоровления и развития приобретенной сети.
При этом важно подчеркнуть, что омниканальность является ареной конкуренции и направлением развития и для традиционных игроков. Например, Walmart Marketplace и X5 Digital активно выходят на рынок электронной коммерции. Доля X5 на российском рынке e-grocery в 2025 году составила около 19%, а доля электронной коммерции в общей выручке компании достигла более 7%. Логика понятна — доля покупок, совершаемых онлайн, растет и будет расти, но при этом значительная часть аудитории и многие товарные группы будут оставаться в традиционной рознице. Понимание поведения клиентов в обоих каналах, создание бесшовного связанного опыта, единых программ лояльности, использование общих логистических и прочих ресурсов помогает омниканальным игрокам привлекать и удерживать аудиторию, достигать темпов роста, недоступных при фокусе только на одной из моделей.
Нишевая специализация
Описанные выше модели являются в значительной степени примерами горизонтального роста маркетплейсов — выход в новые товарные категории, расширение ассортимента, охват основных каналов присутствия своих покупателей и предложение экосистемных сервисов, охватывающих дополнительные потребности целевой аудитории.
Помимо прямой конкуренции друг с другом крупнейшие маркетплейсы сталкиваются с вызовом со стороны нишевых игроков. Например, в смежном с маркетплейсами сегменте классифайдов существует борьба между игроками типа Craigslist или «Авито», нацеленными на максимально широкий ассортимент товаров и услуг, и более специализированными игроками, сфокусированными на относительно узких сегментах, такими как, например, британский Autotraider или российские Auto.ru и Profi.ru. Аналогичная ситуация наблюдается и на рынке международных и российских маркетплейсов. Специализированные, нишевые игроки, такие как уже упомянутая Lamoda, удерживают лидирующие позиции в своих сегментах, несмотря на регулярные атаки со стороны более крупных маркетплейсов и экосистем вроде «Ozon Селект» или «Яндекс Ультима».
Для выживания в борьбе с универсальными маркетплейсами с их финансовыми ресурсами нишевым игрокам необходимо глубоко понимать потребности своей аудитории, строить сообщества, предлагать ассортимент и сервис, недоступный массовым площадкам. Именно это позволяет им выживать и развиваться на фоне агрессивного горизонтального роста универсальных площадок.
На мировом рынке известен ряд примеров успешной конкуренции специализированных площадок с крупными маркетплейсами. Etsy, специализирующийся на изделиях ручной работы и старинных вещах и материалах, или Wayfair, сфокусированный на мебели и товарах для дома, успешно противостоят агрессивным атакам Amazon, предлагая товары и услуги, недоступные широкопрофильному гиганту, но востребованные соответствующей целевой аудиторией. Более тщательный отбор селлеров, кастомизация предложений, улучшение клиентского опыта, оптимизация логистики под хрупкие товары и прочие инициативы зачастую затруднительны для реализации универсальным маркетплейсом, нацеленным на большой объем, при этом они оказываются важными для покупателей.
Что дальше
Маркетплейсы неизбежно будут увеличивать свою долю практически во всех сегментах розничной торговли. Общая структура рынка уже сформировалась, и лидирующие универсальные платформы электронной коммерции вряд ли уступят свои позиции другим игрокам — в силу своих брендов, финансовых возможностей, высокой стоимости покупки аудитории и сформированных сетевых эффектов на стороне покупателей, селлеров и других участников экосистемы. Но это совершенно не означает, что на рынке нет места для формирования и усиления новых специализированных маркетплейсов товаров и услуг. Их шанс — в глубоком понимании своей категории и целевой аудитории. Например, упомянутая сделка Lamoda еще больше дифференцирует компанию от массовых маркетплейсов и повышает лояльность своей, глубоко изученной целевой аудитории.
Дальнейшие пути развития нишевых маркетплейсов могут быть различными — от усиления позиций в качестве независимой площадки — лидера в своей категории до продажи универсальному маркетплейсу или экосистеме. В любом случае залогом успеха является глубокая специализация в своей категории и формирование предложения, намного более привлекательного по сравнению с крупными игроками. В этом смысле борьба маркетплейсов ничем не отличается от других, более традиционных бизнес-моделей — на фоне крупных и зачастую неповоротливых игроков появляются новые, более сфокусированные и быстрые компании. А ниши для новых площадок, безусловно, существуют.Источник
Статья добавлена superbiznes 14.05.2026 08:32
По данным исследования Data Insight, доля электронной коммерции в общей розничной торговле в 2025 году составила более 25%, а в непродовольственном сегменте превысила 52%. И все более важным для российского бизнеса, да и экономики в целом является ответ на вопрос: по какому пути будет развиваться конкуренция между участниками рынка.
Мы видим, что на рынке маркетплейсов сформировалась структура, близкая к дуополии, совокупная доля двух лидеров рынка — Wildberries и Ozon — превысила 80% от общего количества онлайн-заказов. При этом их отрыв от остальных игроков не просто велик, а практически непреодолим — «Яндекс Маркет» и «Мегамаркет», несмотря на их принадлежность к крупнейшим российским экосистемам, по различным причинам так и не смогли добиться сетевых эффектов, лежащих в основе платформенной экономики.
Отдельный сегмент рынка — офлайн-игроки, активно развивающие свои онлайн-направления, такие как X5 и «Спортмастер». Растут нишевые маркетплейсы товаров и услуг, например Lamoda и YouDo, фокусирующиеся на определенных категориях. Игроки из этой группы, испытывая постоянное давление со стороны более крупных экосистем, нацелены на максимальную дифференциацию и углубление своей категории. В качестве примера можно привести недавнюю покупку бренда женской одежды Selfmade маркетплейсом Lamoda в дополнение к таким своим брендам, как Nume и Mademen.
И конкуренция между российскими маркетплейсами тоже разворачивается по нескольким направлениям. Во-первых, с учетом активного перетока аудитории в онлайн идет борьба за долю растущего рынка — и ключевые игроки агрессивно наращивают свой масштаб, привлекая все новых селлеров и покупателей и развивая свои сети ПВЗ. Расширение продуктовых линеек и вхождение в новые товарные категории стоит отнести сюда же, так как они нацелены на удовлетворение спроса целевой аудитории по максимально широкому ассортименту товаров. Во-вторых, речь все больше идет о полноценной экосистемной конкуренции, то есть о попытке максимально монетизировать свою клиентскую аудиторию через охват как можно большего количества ее потребностей и с привлечением многочисленных независимых участников экосистемы.
Wildberries, например, предлагает своим клиентам сервис путешествий, активно развивает свой финтех, прорабатывает образовательные услуги для своей огромной базы селлеров. Ozon на данный момент демонстрирует меньше горизонтальных амбиций, фокусируясь в первую очередь на электронной коммерции, однако сервис экспресс-доставки еды, продажа лекарственных препаратов, сервис путешествий и финтех также активно развиваются компанией. Таким образом, ключевые платформы электронной коммерции давно вышли за рамки модели маркетплейсов товаров и начинают конкурировать с полноценными экосистемами, такими как «Яндекс», за более широкий набор потребительских предпочтений.
Омниканальность как арена конкуренции
Еще одним направлением для маркетплейсов является развитие омниканальности и выход в офлайн-торговлю. Например, еще в 2017 году Amazon приобрела розничную сеть супермаркетов Whole Foods, специализирующуюся на органических продуктах питания. С одной стороны, размеры бизнесов существенно различаются — в 2025 году общая выручка Amazon составила порядка $720 млрд, в то время как выручка Whole Foods оценивается в пределах $20–25 млрд. При этом Amazon преследует вполне конкретные стратегические цели, в частности создание омниканального опыта для своих клиентов, использование крупной розничной сети из более чем 530 магазинов в качестве распределительных центров, увеличение доли в кошельке и повышение лояльности подписчиков Amazon Prime.
Сделку по покупке Wildberries парфюмерной розничной сети «Рив Гош», совершенную в конце 2025 года, можно отнести к той же омниканальной логике. Она позволила маркетплейсу усилить свои позиции в соответствующем продуктовом сегменте, добавив более 12 000 товаров из ассортимента «Рив Гош», увеличить свою сеть выдачи заказов и привлечь часть своей онлайн-аудитории в физическую розницу для оздоровления и развития приобретенной сети.
При этом важно подчеркнуть, что омниканальность является ареной конкуренции и направлением развития и для традиционных игроков. Например, Walmart Marketplace и X5 Digital активно выходят на рынок электронной коммерции. Доля X5 на российском рынке e-grocery в 2025 году составила около 19%, а доля электронной коммерции в общей выручке компании достигла более 7%. Логика понятна — доля покупок, совершаемых онлайн, растет и будет расти, но при этом значительная часть аудитории и многие товарные группы будут оставаться в традиционной рознице. Понимание поведения клиентов в обоих каналах, создание бесшовного связанного опыта, единых программ лояльности, использование общих логистических и прочих ресурсов помогает омниканальным игрокам привлекать и удерживать аудиторию, достигать темпов роста, недоступных при фокусе только на одной из моделей.
Нишевая специализация
Описанные выше модели являются в значительной степени примерами горизонтального роста маркетплейсов — выход в новые товарные категории, расширение ассортимента, охват основных каналов присутствия своих покупателей и предложение экосистемных сервисов, охватывающих дополнительные потребности целевой аудитории.
Помимо прямой конкуренции друг с другом крупнейшие маркетплейсы сталкиваются с вызовом со стороны нишевых игроков. Например, в смежном с маркетплейсами сегменте классифайдов существует борьба между игроками типа Craigslist или «Авито», нацеленными на максимально широкий ассортимент товаров и услуг, и более специализированными игроками, сфокусированными на относительно узких сегментах, такими как, например, британский Autotraider или российские Auto.ru и Profi.ru. Аналогичная ситуация наблюдается и на рынке международных и российских маркетплейсов. Специализированные, нишевые игроки, такие как уже упомянутая Lamoda, удерживают лидирующие позиции в своих сегментах, несмотря на регулярные атаки со стороны более крупных маркетплейсов и экосистем вроде «Ozon Селект» или «Яндекс Ультима».
Для выживания в борьбе с универсальными маркетплейсами с их финансовыми ресурсами нишевым игрокам необходимо глубоко понимать потребности своей аудитории, строить сообщества, предлагать ассортимент и сервис, недоступный массовым площадкам. Именно это позволяет им выживать и развиваться на фоне агрессивного горизонтального роста универсальных площадок.
На мировом рынке известен ряд примеров успешной конкуренции специализированных площадок с крупными маркетплейсами. Etsy, специализирующийся на изделиях ручной работы и старинных вещах и материалах, или Wayfair, сфокусированный на мебели и товарах для дома, успешно противостоят агрессивным атакам Amazon, предлагая товары и услуги, недоступные широкопрофильному гиганту, но востребованные соответствующей целевой аудиторией. Более тщательный отбор селлеров, кастомизация предложений, улучшение клиентского опыта, оптимизация логистики под хрупкие товары и прочие инициативы зачастую затруднительны для реализации универсальным маркетплейсом, нацеленным на большой объем, при этом они оказываются важными для покупателей.
Что дальше
Маркетплейсы неизбежно будут увеличивать свою долю практически во всех сегментах розничной торговли. Общая структура рынка уже сформировалась, и лидирующие универсальные платформы электронной коммерции вряд ли уступят свои позиции другим игрокам — в силу своих брендов, финансовых возможностей, высокой стоимости покупки аудитории и сформированных сетевых эффектов на стороне покупателей, селлеров и других участников экосистемы. Но это совершенно не означает, что на рынке нет места для формирования и усиления новых специализированных маркетплейсов товаров и услуг. Их шанс — в глубоком понимании своей категории и целевой аудитории. Например, упомянутая сделка Lamoda еще больше дифференцирует компанию от массовых маркетплейсов и повышает лояльность своей, глубоко изученной целевой аудитории.
Дальнейшие пути развития нишевых маркетплейсов могут быть различными — от усиления позиций в качестве независимой площадки — лидера в своей категории до продажи универсальному маркетплейсу или экосистеме. В любом случае залогом успеха является глубокая специализация в своей категории и формирование предложения, намного более привлекательного по сравнению с крупными игроками. В этом смысле борьба маркетплейсов ничем не отличается от других, более традиционных бизнес-моделей — на фоне крупных и зачастую неповоротливых игроков появляются новые, более сфокусированные и быстрые компании. А ниши для новых площадок, безусловно, существуют.Источник Статья добавлена superbiznes
14.05.2026 08:32