Этот сайт использует "cookies", условия их использования смотрите в Правилах пользования сайтом. Условия обработки данных посетителей сайта и условия их защиты смотрите в Политике конфиденциальности. Если Вы продолжаете пользоваться сайтом, тем самым Вы даете согласие на обработку данных на указанных выше условиях.
Глава Х5 — РБК: «Закупка продуктов впрок — не про разумное потребление»
#1
Президент крупнейшего ретейлера X5 Group Екатерина Лобачева рассказала в интервью РБК о том, как меняются вкусы потребителей, чем замещают ушедшие бренды, о закрытии последней «Карусели» и «двоевластии» в компании
О переменах в потребительском поведении
За последние три-пять лет российский потребитель прошел несколько трансформаций, и основной из них стала «разумность выбора», говорит президент X5 Group Екатерина Лобачева: «И это не про экономию, а про то, как он собирает свою корзину в разных магазинах. Один и тот же потребитель может что-то покупать в «Пятерочке», куда он приходит за продуктами в магазин «у дома», что-то возьмет в дискаунтере «Чижик», потом зайдет в «Перекресток», например за фруктами и овощами, кулинарией», — рассказывает Лобачева.
Глава X5 Group отдельно выделяет тренд на покупки готовой еды, который ежегодно растет во всех регионах. «Новое поколение не будет готовить дома в таких же объемах, как наше с вами и предыдущее», — уверена она. Хотя, разумеется, в потреблении готовой кулинарии есть своя дифференциация по типу потребителей. Больше всего такой продукции потребляют в больших городах, а жители сельской местности пока настороженно воспринимают готовые блюда. Кроме того, основной потребитель этой продукции — люди в возрасте до 45 лет: чем старше покупатель, тем меньше он потребляет готовой еды.
В пандемию ретейлерам удалось развернуть покупательское поведение большей части населения крупных городов с точки зрения онлайна. «Пандемия показала, что сделать заказ домой — это не страшно, тебе привезут помидоры, и они не будут мятыми, а открыть дверь курьеру тоже нормально», — перечисляет топ-менеджер.
Важным следствием развития онлайн-покупок стало то, что формат закупок «про запас» в крупноформатной традиционной торговле частично переходит в интернет. «Закупка впрок продуктов питания — как раз не про разумное потребление. Даже я на своем примере, с тремя детьми, не могу спрогнозировать, что точно потребит моя семья за неделю», — описывает топ-менеджер.
Принимая решение закрыть формат гипермаркетов «Карусель» два года назад, команда X5 Group исходила из этого изменения потребительского поведения и мирового опыта в ретейле. Последний гипермаркет «Карусель» компания закрыла в феврале 2023 года. Этот процесс, как пояснила Лобачева, удалось выстроить эффективно: на заключительном этапе закрывающиеся точки имели хорошие финансовые результаты, а последний магазин в Белгороде и вовсе показывал положительную EBITDA (прибыль компании до вычета процентов, налогов, износа и амортизации. — РБК).
О благосостоянии населения и социальных выплатах
Несмотря на то что в 2022 году Росстат фиксировал, что доля россиян, живущих ниже границы бедности, снизилась, а их доходы, по подсчетам аналитиков Bloomberg, росли в два раза быстрее инфляции за счет социальных выплат, значительного роста в потреблении продуктов крупнейший российский ретейлер не отмечает. «Я знаю, что росли продажи на рынке строительных и отделочных материалов, но никаких изменений или резких скачков мы не увидели, даже в привязке к месяцам выплат. Возможно, это говорит о том, что потребление еды стабильно», — говорит Лобачева.
В планах X5 Group — расширить участие в проектах адресной помощи населению. Компания с 2013 года проводит их с в партнерстве с региональными органами власти. «Мы давно работаем с социальными сертификатами, участвовали в региональных программах. Например, на протяжении десяти лет мы реализуем ее в Москве», — поясняет Лобачева. Программа подразумевает выдачу департаментом труда и соцзащиты населения столицы социальных сертификатов для оплаты продуктов питания.
Сейчас компания участвует в реализации цифрового решения для использования электронных социальных сертификатов на федеральном уровне совместно с Национальной системой платежных карт (НСПК). В апреле компания запустит массовое тестирование работы сертификатов в Ямало-Ненецком автономном округе, также в проработке Нижегородская, Ульяновская и Самарская области. «В настоящий момент мы находимся на завершающем этапе разработки собственного механизма электронных соцсертификатов и планируем полноценный запуск интеграции с НСПК, — говорит президент X5 Group. — Такие сертификаты будут выполнять функцию адресной помощи различным категориям населения — средства начисляются на платежную карту и могут быть потрачены в рамках сети X5 Group только на определенный набор продуктов в сети «Пятерочка». По словам Лобачевой, пока зачастую нельзя отследить, куда идут целевые социальные выплаты, «а так на большом масштабе можно будет увидеть, на какие категории они тратятся». По данным Социального фонда России, соцподдержку в стране получают около 35 млн человек — это потенциальное число претендентов, которые смогут получать помощь посредством соцсертификатов, считают в X5 Group.
Шесть фактов о Екатерине Лобачевой
Родилась 25 марта 1982 года в Саратове В 2005 году окончила Российскую академию государственной службы по специальности «юриспруденция» и в 2013 году получила дополнительное образование в Российском экономическом университете им. Г.В. Плеханова по специальности «финансы и кредит» С 2011 по 2016 год возглавляла дирекцию по корпоративным и имущественным отношениям в «Евраз Холдинге» В 2016 году присоединилась к X5 Group в качестве директора по правовым вопросам С марта 2020 по март 2022 года была членом правления и директором по взаимодействию с органами государственной власти и правовым вопросам С 16 марта 2022 года занимает пост президента X5 Group
Как изменился ассортимент магазинов в 2022 году
Начало специальной военной операции на Украине и ответные западные санкции привели к решению ряда иностранных компаний, в том числе производителей потребительских товаров, покинуть российский рынок, сократить ассортимент или прекратить экспортные поставки в страну. В частности, с российского рынка ушли газированные напитки The Coca-Cola Company и PepsiCo, сократила продуктовый ассортимент в стране P&G, намерена отказаться от контроля над российским бизнесом французская группа Danone.
В 2022 году X5 Group проводила рабочие группы по оценке критичности выпадания ассортимента: для каждого товара оценивались объемы производства в России и выделялись несколько вариантов замен. Самым плохим сценарием была необходимость быстрого замещения продукта. «Если объем мощностей достаточен, то, собственно говоря, кризиса нет, потому что свято место пусто не бывает. Если же он низкий, значит, нужно смотреть с точки зрения прямого импорта — откуда привезти аналог. Оказалось, аналогов-то много», — описывает Лобачева.
Бренды товаров на полках частично поменялись, но поставщики и операторы производственных мощностей по большей части не изменились, заверяет топ-менеджер X5 Group. «По сути, поставщик тот же самый. Теперь он работает не под брендом А, а под брендом B, но люди и мощности де-факто остались те же», — описывает она. В импортных категориях часть поставщиков сменилась, и произошло замещение ассортимента. На текущий момент X5 Group не сталкивалась ни с одним видом продукции, который не смогла бы заменить. «Несмотря на то что быстро заработал и бесконечно пополняется список параллельного импорта, оказалось, что в других странах много очень неплохих аналогов, даже в категории крепких алкогольных напитков», — говорит Лобачева.
Среди российских поставщиков компания также отмечает амбиции замещения выпадающих из продаж на российском рынке брендов. Наиболее ярко, по мнению топ-менеджера, это заметно в непродовольственных категориях — таких как косметика, личная гигиена и бытовая химия. Проведенное недавно исследование поставщиков X5 Group показало, что по количеству компаний более половины — это малый и средний бизнес. В объеме поставленной продукции их вес меньше, но X5 планирует изменить эту ситуацию. Локальные поставщики удобны с точки зрения логистического плеча и лояльности потребителя, которая начала угасать к большим брендам на фоне их заявлений об уходе с российского рынка, поясняет Лобачева. «Локальный ассортимент — это про свежесть, качество и в чем-то потребительский патриотизм», — перечисляет она. Кроме того, продукция местных поставщиков дает возможность выделяться на фоне ретейла, который сфокусирован на товарах брендов, добавляет глава X5 Group.
Пока покупатели еще продолжают привыкать к обновленному ассортименту на полках ретейлеров, считает Лобачева. На фоне ухода западных брендов глава X5 Group отмечает большую лояльность покупателей к продукции под собственной торговой маркой (СТМ) ретейлера.
Чтобы покупатели адаптировались и переключились на новую продукцию, нужно время или серьезная «маркетинговая атака», уверена топ-менеджер. «Бренды класса А (популярные торговые марки крупных компаний. — РБК) всегда очень много вкладывали в маркетинг, и он был на высочайшем уровне. Какую-то рекламу я могла смотреть 20 лет назад, но все еще ее помню. Например, новогодняя реклама Coca-Cola шикарна, что уж тут говорить», — приводит пример глава X5 Group. Но к аналогу Coca-Cola, который после решения американской компании покинуть Россию производится на тех же российских заводах, покупатели адаптируются, уверена она.
Про сбои в программе лояльности для покупателей
Еще весной прошлого года немецкий производитель программного обеспечения SAP, услугами которого пользовались многие крупнейшие российские компании, заявил о планах прекратить работу в России на фоне спецоперации. Контракт с SAP у X5 Group не расторгнут: «На сегодняшний момент у нас внутренних компетенций хватает на то, чтобы дорабатывать и поддерживать то, что у нас есть. Поэтому пока мы справляемся сами. А что будет дальше, будем смотреть».
Технические проблемы стал испытывать и другой партнер Х5 — оператор программы лояльности. Для X5 Group, как рассказывает Лобачева, это обернулось сложностями с поддержкой программы, но компания с ними справилась: «Программа лояльности полностью переехала на собственную процессинговую систему. Переезд занял 3, 5 месяца, мы много этим занимались. Сейчас еще функции добавляются. Но это как обычно бывает — что-то внешнее нас подтолкнуло, и мы наконец пришли к пониманию, что хотим единую программу лояльности для всех наших форматов, для всех наших покупателей».
Как менялись планы компании после начала СВО
После начала специальной военной операции на Украине, на фоне колеблющегося спроса, изменений в цепочках поставок и закупочных цен X5 Group пришлось пересматривать стратегию на 2022 год. «Мы готовили стратегию к марту 2022 года, работали над ней дружно полтора месяца и потом спустили ее в шредер и переписали», — шутит Лобачева. Но компания по-прежнему нацелена на дальнейший рост и сохранение лидерства.
В 2022 году инфляционный ориентир компании в среднем составлял 15%. Как описывает Лобачева, в марте уже было понятно, как будет вести себя ключевая ставка (сначала рост, затем снижение), но по прогнозу на 2023 год внутри компании была дискуссия, по итогам которой был заложен сценарий минимальной инфляции 6, 2% — он будет корректироваться, если последует рост. «Мы оптимисты, но для бюджетных целей лучше заложить минимальный показатель и затем корректировать его в сторону увеличения, так всегда проще», — объясняет она.
Что такое X5 Group X5 Group крупнейший по обороту российский ретейлер, был создан в мае 2006 года в результате слияния сетей «Перекресток» и «Пятерочка». Сейчас холдинг развивает также сеть жестких дискаунтеров «Чижик» и цифровые сервисы Vprok.ru, 5Post, экспресс-доставку и «Много Лосося». Основной собственник группы связанная с «Альфа-Групп» структура (47, 86%), в свободном обращении — 40, 67%.
Выручка компании в 2022 году выросла на 18, 2% год к году — до 2, 6 трлн руб, рост чистой прибыли за тот же период составил 7, 7%, до 52, 2 млрд руб. По состоянию на 31 декабря 2022 года компания управляла свыше 21, 3 тыс. магазинов, из них 19, 2 тыс. магазинов «Пятерочка», 971 супермаркет «Перекресток», 517 «жестких» дискаунтеров «Чижик» и 595 магазинов «Красный Яр» и «Слата». Также компания управляет 53 распределительными центрами.
Основная задача X5 Group в 2023 году, по словам ее президента, — продолжать наращивать объемы продаж, поддерживая эффективность компании. В стратегию ретейлер закладывает значительный рост сетей — в планах открыть тысячу магазинов «Чижик» и 1, 5 тысячи «Пятерочек». «Ретейл уже много лет работает с низкой маржинальностью, я работаю в этой сфере шесть лет, и всегда уровень маржа/EBITDA около семи», — говорит Лобачева. В середине марта X5 Group открыла первые «Пятерочки» во Владивостоке и Хабаровске — при высоких темпах открытий и экспансии компании в новые регионы ей необходимо сохранить текущую эффективность. В новом для себя регионе ретейлер рассматривал возможность приобретения локальной сети, но в итоге принял решение об органическом развитии. Лобачева отмечает, что на Дальнем Востоке «широкое поле» для развития магазинов формата «у дома».
Одним из путей поддержания рентабельности компания видит усиление развития СТМ. На последнем совете директоров, как рассказала Лобачева, была дискуссия: с учетом освободившихся продуктовых ниш превратить какие-то из собственных торговых марок в бренды. «Смогут ли эти продукты заместить бренды в сердцах покупателей, вопрос открытый», — рассуждает она.
В целом X5 намерена наращивать долю собственных марок. В сети «Чижик» сейчас она составляет около 36–38% в зависимости от региона, в планах компании довести ее до 70%. В «Пятерочке» доля СТМ превышает 24%, в «Перекрестке» — около 20%, и ее будут наращивать.
О «двоевластии» в компании
Под назначение Екатерины Лобачевой в марте 2022 года была создана новая должность президента — главы компании. При этом Игорь Шехтерман сохранил пост исполнительного директора. Многие участники рынка тогда сравнивали эту ситуацию с «двоевластием» у конкурента X5 Group — сети «Магнит», которая закончилась уходом гендиректора компании Ольги Наумовой. «Мы уже год прожили в такой модели, и, мне кажется, нам обоим она нравится, — рассуждает Лобачева. — У нас с Игорем синхронизированы контракты до определенной даты. В момент, когда наблюдательный совет принимал это решение, было понятно, что и на внешнюю сторону, и на внутренний операционный бизнес нужно больше фокуса. Игорь как раз сфокусировался на внутренней трансформации, на реализации стратегии и развитии портфеля бизнесов. У меня больше фокуса на работу с внешним контуром, с рисками о непрерывности бизнеса, с оперштабом и прочее. Если ты работаешь в партнерстве, это хорошо получается. Главное — не соревноваться в том, кто главнее, сильнее, старше, умнее. Слава богу, нам удалось в это не свалиться». По ее словам, с Игорем Шехтерманом у них четко распределены зоны ответственности: «Х5 привыкла к коллегиальному принятию решений, у нас очень давно работает правление. И мы все сложные вопросы — и стратегические, и бюджетные — все равно принимаем коллегиальным правлением. А дальше уже идет разграничение ответственности за ту или иную часть».
О задачах ретейла
Организованная торговля в России — молодая отрасль, напоминает Лобачева. «Нам сколько? 25–26 лет? Мы только-только стали взрослым разумным бизнесом и прошли «подростковый» период бурного развития», — описывает топ-менеджер.
Президент X5 Group убеждена, что приоритетной задачей ретейла остается стабилизация цен, которая исключит их «скачкообразный рост, и обеспечение продовольственной безопасности. Бизнес справляется с задачей без регулирования со стороны государства, заверяет собеседница РБК. «Мы горды тем, что в сравнении с другими странами у нас и в пандемию не было пустых полок, и в периоды ажиотажного спроса в марте 2022 года ассортимент не вымывался. Это еще одно доказательство, что не нужно пытаться регулировать цены», — настаивает Лобачева.
В марте прошлого года, во время всплеска цен на потребительские товары, сахар оказался в лидерах роста стоимости, в том числе из-за ажиотажного спроса со стороны покупателей. Так, с 12 по 18 марта сахар, по данным Росстата, подорожал в среднем по стране на 13, 8%, а в некоторых регионах был зафиксирован рост цен до 37, 1%. Некоторые торговые сети тогда вводили ограничения на продажу продукта в одни руки. А после проверок Федеральной антимонопольной службы крупнейшие сети приняли решение о добровольном ограничении наценки на ряд социально значимых товаров, в том числе на сахар, до 5%.
«Ажиотажный спрос показал, что должно быть рыночное ценообразование. Если цену сдерживать, начинаются перекосы на рынке, затаривание впрок, перекупка в опт. Эта история показала, что не нужно нарушать рыночное равновесие», — поясняет Лобачева. Она отмечает также, что текущие механизмы работы с большими данными позволяют прогнозировать объем потребления каждого продукта и необходимое количество для его производства.
Предложение ФАС расширить за пределы социально значимых список товаров, за которыми следит государство и на которые нельзя будет необоснованно повышать цены, — во многом «страховочный механизм» для всего рынка в момент форс-мажорных ситуаций, когда он сам не сможет себя отрегулировать, указывает Лобачева. «Но мы на том уровне развития, когда нас таким образом регулировать и не нужно, по всем мониторингам индекс корзины социально значимых товаров крупного федерального ретейла в отдельных случаях не превышает 5%», — говорит топ-менеджер, добавляя, что, конечно, топ-5 крупнейших ретейлеров занимает лишь часть рынка продовольственной розницы, помимо него, есть малые сети, традиционная и неорганизованная торговля.
Комментируя инициативу Министерства промышленности и торговли по установлению обязательной доли отечественной продукции на полках ретейлеров, Лобачева отметила, что в сетях компании на текущий момент более 90% российских поставщиков, и такой протекционизм в этой части, скорее всего, и так будет неприменим к компании. Также она привела пример, что обязательные полки «Вино России» в магазинах не привели к значительным изменениям в продажах этой продукции, они остались на прежнем уровне.
О сделке со «Слатой» и «Красным Яром»
X5 Group нередко параллельно органическому росту поглощает региональные сети, но в 2022 году она провела наиболее необычную по своей структуре сделку. Ретейлер приобрел контролирующие доли (70%) сразу в двух ретейлерах из Восточной Сибири — «Красном Яре» и «Слате», с опционом на дальнейший выкуп (его условия топ-менеджер не раскрыла). Глава X5 Group отметила, что жестких временных рамок по реализации опциона нет, и допустила, что это может произойти через три года. Также она отметила, что в выбранном формате управления через совет директоров X5 Group не занимается операционными вопросами сетей. По ее словам, для компании этот формат вполне комфортен и схож с управлением сетью «Пятерочка», чье развитие в пяти макрорегионах делает каждую из территорий, по сути, самостоятельной торговой сетью.
Как объясняет Лобачева, компания хочет проверить гипотезу работы в регионах присутствия при помощи микса сетей: одновременного развития «Пятерочки» и сохранения брендов «Слаты» и «Красного Яра» и их «изюминки», особенно в части работы с высокой долей локального ассортимента, с клиентами и малыми предпринимателями.
«Сейчас покупатель очень обращает внимание на то, где произведен товар, и, если это местный производитель, это повышает его лояльность к бренду. Мы ни в коем случае не хотим своей стандартизацией убить это, наоборот, на их примере учимся фокусу работы с малым бизнесом и фишкам, которые они наработали», — рассказывает Лобачева.
О продаже Vprok.ru «Сберу»
В феврале прошлого года X5 Group и «Сбер» заявили, что обсуждают возможную продажу сервиса онлайн-доставки «Vprok.ru Перекресток» и его «присоединения к бизнесу электронной коммерции «Сбера» как части маркетплейса «СберМегаМаркет». Но, как отмечает Лобачева, «эта история, как и многие другие периода начала прошлого года, ничем не завершилась»: «Vprok.ru в итоге интегрирован в бизнес-единицу X5 Digital, которая занимается доставкой из всех наших форматов. В этом подразделении есть новый проект по кросс-форматным dark store — доставка всей ассортиментной матрицы, мы сейчас пилотируем первые четыре даркстора, ассортимент «Пятерочки» и «Перекрестка». Vprok.ru как таковой стабилен и достаточно хорошо работает на своих географических локациях и с хорошим средним чеком на 4–5 тыс. руб.».
О взаимодействии с акционерами и редомициляции
Весной 2022 года, после начала военных действий на Украине, Михаил Фридман вместе с другими крупнейшими акционерами «Альфа-Групп» Петром Авеном, Алексеем Кузьмичевым и Германом Ханом подпал под санкции ЕС и Великобритании.
Из-за санкций в отношении бизнесменов X5, как признает Лобачева, во-первых, потеряла их как ценных членов совета директоров. «В марте прошлого года у нас было очень много запросов от иностранных банков — расскажите, покажите, раскройте структуру на предмет того, что вы под ограничения не подпадаете. Мы объясняли, показывали и, обложившись этими доказательствами, на этом балансе живем и держимся».
Головная компания X5 Group по-прежнему зарегистрирована в Нидерландах и пока сменить юрисдикцию не может: «Это больная тема, — признает Лобачева. — Мы изучаем этот вопрос буквально на протяжении всего времени, но сейчас нет ни технической, ни юридической возможности переезда в любую другую юрисдикцию из Нидерландов. Сейчас, как в русской сказке: туда пойдешь — без головы останешься, сюда — без руки, направо — без коня». «Санкционность» внесла свои коррективы и в общение с иностранными инвесторами: «Раньше у нас был прямо фокус на работу с инвесторами и с иностранными акционерами, в Лондон все летали, а сейчас 70% трубки от нас не берут, потому что мы российский, а значит, токсичный актив», — сетует она.
Провести листинг на какой-то площадке дружественной страны для компании также пока проблематично: «Все варианты анализировали и этот в первую очередь. Но там везде тупик, который не позволяет даже технически запустить этот процесс: с нами не работают ни нотариусы в Нидерландах, ни оценщики, ни депозитарий». В том числе и по причине технических ограничений X5 отказалась от выплаты дивидендов: «Дивиденды сейчас не дойдут до половины наших акционеров, и это будет нарушать их права. Но у нас есть инвестиционная программа, как те денежные средства, которые есть в распоряжении компании, проинвестировать в рост компании, что в будущем с высокой вероятностью может означать upside по дивидендам, как только все это разморозится».
О добровольном взносе бизнеса в бюджет
«Наблюдаем и ждем, там еще много вопросов», — прокомментировала Лобачева идею правительства о добровольном взносе бизнеса в бюджет за счет прибыли компаний за последний год. По расчетам компании, X5 Group необходимость такой выплаты не коснется: «Если исходить из озвученной модели расчета, то у нас нет роста прибыльности. У нас есть рост объема бизнеса. За счет этого есть в абсолюте рост чистой прибыли в рублях. Но нет роста чистой прибыли в процентах. То есть назвать нас «бенефициарами» 2022 года и требовать с нас выплаты части прибыли нельзя. А если мы продемонстрируем результаты продажи сахара и гречки, там будет глубокий минус». Как рассказывает Лобачева, в процессе обсуждения этой идеи с ведомствами одним из альтернативных предложений со стороны бизнеса было досрочное авансирование налогового платежа в бюджет: «Нормальная история, мы ее тоже обсуждали. Возможно, это во что-то выльется».
Про кадры
Кадрового дефицита ни на одном из уровней — линейного или управленческого персонала, а также по каким-то отдельным компетенциям, например ИT-блоку, — у X5 сейчас нет, уверяет Лобачева. «Линейный персонал в доступности, мы понимаем, как его ротируем и развиваем», — рассказывает она. Компания внедрила новую систему мотивации для директоров своих магазинов: «Мы наконец дошли уже до такого уровня децентрализации и желания делегировать, что мы видим в директоре магазина нашего партнера. То есть когда он понимает, на что он сам может повлиять, на какие статьи расхода, дохода, он с большим вовлечением относится к работе. Они будут получать плюсом к своей фиксированной зарплате то, что они смогли заработать своими улучшениями и инициативами. Процент плюс к тому плану, который магазин выполняет».
Комментируя отток ИT-специалистов на фоне специальной военной операции, Лобачева говорит о «стабилизации ситуации»: «Мы наблюдали некоторый отток айтишников, но сейчас все стабилизировалось. Кто-то вернулся, кто-то пришел к нам из других компаний. Мы обеспечены айтишниками и разработчиками». По ее словам, выбор специалистов обеспечило в том числе их высвобождение в банковском секторе, когда закрывались программы финтеха, разработки новых приложений, брокерского бизнеса и т.д. «Мобилизация повлияла на нас, как и на все компании. Каких-то остановок бизнес-процессов мы не допустили и не увидели какого-то глобального оттока тоже. Сказать, что мы как-то готовимся , не могу. Если кто-то знает, как к этому подготовиться, я буду рада пообщаться».
Кризиса в иностранных компетенциях в совете директоров или высшем менеджменте также нет, отмечает Лобачева: «С нами все готовы работать. Есть отдельные точечные категории, с которыми мы испытываем дефицит и проблемы. Но сказать, что мы потеряли доступ к международной экспертизе, — нет. Посмотрите на наш совет директоров, у нас есть и из Европы представители». На вопрос, с кем сама компания отказалась работать, топ-менеджер ответила: «Если эксперт заявил, что он с нами больше не работает, то мы тоже за ним не бегаем». Источник
Статья добавлена superbiznes 09.04.2023 18:54
О переменах в потребительском поведении
За последние три-пять лет российский потребитель прошел несколько трансформаций, и основной из них стала «разумность выбора», говорит президент X5 Group Екатерина Лобачева: «И это не про экономию, а про то, как он собирает свою корзину в разных магазинах. Один и тот же потребитель может что-то покупать в «Пятерочке», куда он приходит за продуктами в магазин «у дома», что-то возьмет в дискаунтере «Чижик», потом зайдет в «Перекресток», например за фруктами и овощами, кулинарией», — рассказывает Лобачева.
Глава X5 Group отдельно выделяет тренд на покупки готовой еды, который ежегодно растет во всех регионах. «Новое поколение не будет готовить дома в таких же объемах, как наше с вами и предыдущее», — уверена она. Хотя, разумеется, в потреблении готовой кулинарии есть своя дифференциация по типу потребителей. Больше всего такой продукции потребляют в больших городах, а жители сельской местности пока настороженно воспринимают готовые блюда. Кроме того, основной потребитель этой продукции — люди в возрасте до 45 лет: чем старше покупатель, тем меньше он потребляет готовой еды.
В пандемию ретейлерам удалось развернуть покупательское поведение большей части населения крупных городов с точки зрения онлайна. «Пандемия показала, что сделать заказ домой — это не страшно, тебе привезут помидоры, и они не будут мятыми, а открыть дверь курьеру тоже нормально», — перечисляет топ-менеджер.
Важным следствием развития онлайн-покупок стало то, что формат закупок «про запас» в крупноформатной традиционной торговле частично переходит в интернет. «Закупка впрок продуктов питания — как раз не про разумное потребление. Даже я на своем примере, с тремя детьми, не могу спрогнозировать, что точно потребит моя семья за неделю», — описывает топ-менеджер.
Принимая решение закрыть формат гипермаркетов «Карусель» два года назад, команда X5 Group исходила из этого изменения потребительского поведения и мирового опыта в ретейле. Последний гипермаркет «Карусель» компания закрыла в феврале 2023 года. Этот процесс, как пояснила Лобачева, удалось выстроить эффективно: на заключительном этапе закрывающиеся точки имели хорошие финансовые результаты, а последний магазин в Белгороде и вовсе показывал положительную EBITDA (прибыль компании до вычета процентов, налогов, износа и амортизации. — РБК).
О благосостоянии населения и социальных выплатах
Несмотря на то что в 2022 году Росстат фиксировал, что доля россиян, живущих ниже границы бедности, снизилась, а их доходы, по подсчетам аналитиков Bloomberg, росли в два раза быстрее инфляции за счет социальных выплат, значительного роста в потреблении продуктов крупнейший российский ретейлер не отмечает. «Я знаю, что росли продажи на рынке строительных и отделочных материалов, но никаких изменений или резких скачков мы не увидели, даже в привязке к месяцам выплат. Возможно, это говорит о том, что потребление еды стабильно», — говорит Лобачева.
В планах X5 Group — расширить участие в проектах адресной помощи населению. Компания с 2013 года проводит их с в партнерстве с региональными органами власти. «Мы давно работаем с социальными сертификатами, участвовали в региональных программах. Например, на протяжении десяти лет мы реализуем ее в Москве», — поясняет Лобачева. Программа подразумевает выдачу департаментом труда и соцзащиты населения столицы социальных сертификатов для оплаты продуктов питания.
Сейчас компания участвует в реализации цифрового решения для использования электронных социальных сертификатов на федеральном уровне совместно с Национальной системой платежных карт (НСПК). В апреле компания запустит массовое тестирование работы сертификатов в Ямало-Ненецком автономном округе, также в проработке Нижегородская, Ульяновская и Самарская области. «В настоящий момент мы находимся на завершающем этапе разработки собственного механизма электронных соцсертификатов и планируем полноценный запуск интеграции с НСПК, — говорит президент X5 Group. — Такие сертификаты будут выполнять функцию адресной помощи различным категориям населения — средства начисляются на платежную карту и могут быть потрачены в рамках сети X5 Group только на определенный набор продуктов в сети «Пятерочка». По словам Лобачевой, пока зачастую нельзя отследить, куда идут целевые социальные выплаты, «а так на большом масштабе можно будет увидеть, на какие категории они тратятся». По данным Социального фонда России, соцподдержку в стране получают около 35 млн человек — это потенциальное число претендентов, которые смогут получать помощь посредством соцсертификатов, считают в X5 Group.
Шесть фактов о Екатерине Лобачевой
Родилась 25 марта 1982 года в Саратове
В 2005 году окончила Российскую академию государственной службы по специальности «юриспруденция» и в 2013 году получила дополнительное образование в Российском экономическом университете им. Г.В. Плеханова по специальности «финансы и кредит»
С 2011 по 2016 год возглавляла дирекцию по корпоративным и имущественным отношениям в «Евраз Холдинге»
В 2016 году присоединилась к X5 Group в качестве директора по правовым вопросам
С марта 2020 по март 2022 года была членом правления и директором по взаимодействию с органами государственной власти и правовым вопросам
С 16 марта 2022 года занимает пост президента X5 Group
Как изменился ассортимент магазинов в 2022 году
Начало специальной военной операции на Украине и ответные западные санкции привели к решению ряда иностранных компаний, в том числе производителей потребительских товаров, покинуть российский рынок, сократить ассортимент или прекратить экспортные поставки в страну. В частности, с российского рынка ушли газированные напитки The Coca-Cola Company и PepsiCo, сократила продуктовый ассортимент в стране P&G, намерена отказаться от контроля над российским бизнесом французская группа Danone.
В 2022 году X5 Group проводила рабочие группы по оценке критичности выпадания ассортимента: для каждого товара оценивались объемы производства в России и выделялись несколько вариантов замен. Самым плохим сценарием была необходимость быстрого замещения продукта. «Если объем мощностей достаточен, то, собственно говоря, кризиса нет, потому что свято место пусто не бывает. Если же он низкий, значит, нужно смотреть с точки зрения прямого импорта — откуда привезти аналог. Оказалось, аналогов-то много», — описывает Лобачева.
Бренды товаров на полках частично поменялись, но поставщики и операторы производственных мощностей по большей части не изменились, заверяет топ-менеджер X5 Group. «По сути, поставщик тот же самый. Теперь он работает не под брендом А, а под брендом B, но люди и мощности де-факто остались те же», — описывает она. В импортных категориях часть поставщиков сменилась, и произошло замещение ассортимента. На текущий момент X5 Group не сталкивалась ни с одним видом продукции, который не смогла бы заменить. «Несмотря на то что быстро заработал и бесконечно пополняется список параллельного импорта, оказалось, что в других странах много очень неплохих аналогов, даже в категории крепких алкогольных напитков», — говорит Лобачева.
Среди российских поставщиков компания также отмечает амбиции замещения выпадающих из продаж на российском рынке брендов. Наиболее ярко, по мнению топ-менеджера, это заметно в непродовольственных категориях — таких как косметика, личная гигиена и бытовая химия. Проведенное недавно исследование поставщиков X5 Group показало, что по количеству компаний более половины — это малый и средний бизнес. В объеме поставленной продукции их вес меньше, но X5 планирует изменить эту ситуацию. Локальные поставщики удобны с точки зрения логистического плеча и лояльности потребителя, которая начала угасать к большим брендам на фоне их заявлений об уходе с российского рынка, поясняет Лобачева. «Локальный ассортимент — это про свежесть, качество и в чем-то потребительский патриотизм», — перечисляет она. Кроме того, продукция местных поставщиков дает возможность выделяться на фоне ретейла, который сфокусирован на товарах брендов, добавляет глава X5 Group.
Пока покупатели еще продолжают привыкать к обновленному ассортименту на полках ретейлеров, считает Лобачева. На фоне ухода западных брендов глава X5 Group отмечает большую лояльность покупателей к продукции под собственной торговой маркой (СТМ) ретейлера.
Чтобы покупатели адаптировались и переключились на новую продукцию, нужно время или серьезная «маркетинговая атака», уверена топ-менеджер. «Бренды класса А (популярные торговые марки крупных компаний. — РБК) всегда очень много вкладывали в маркетинг, и он был на высочайшем уровне. Какую-то рекламу я могла смотреть 20 лет назад, но все еще ее помню. Например, новогодняя реклама Coca-Cola шикарна, что уж тут говорить», — приводит пример глава X5 Group. Но к аналогу Coca-Cola, который после решения американской компании покинуть Россию производится на тех же российских заводах, покупатели адаптируются, уверена она.
Про сбои в программе лояльности для покупателей
Еще весной прошлого года немецкий производитель программного обеспечения SAP, услугами которого пользовались многие крупнейшие российские компании, заявил о планах прекратить работу в России на фоне спецоперации. Контракт с SAP у X5 Group не расторгнут: «На сегодняшний момент у нас внутренних компетенций хватает на то, чтобы дорабатывать и поддерживать то, что у нас есть. Поэтому пока мы справляемся сами. А что будет дальше, будем смотреть».
Технические проблемы стал испытывать и другой партнер Х5 — оператор программы лояльности. Для X5 Group, как рассказывает Лобачева, это обернулось сложностями с поддержкой программы, но компания с ними справилась: «Программа лояльности полностью переехала на собственную процессинговую систему. Переезд занял 3, 5 месяца, мы много этим занимались. Сейчас еще функции добавляются. Но это как обычно бывает — что-то внешнее нас подтолкнуло, и мы наконец пришли к пониманию, что хотим единую программу лояльности для всех наших форматов, для всех наших покупателей».
Как менялись планы компании после начала СВО
После начала специальной военной операции на Украине, на фоне колеблющегося спроса, изменений в цепочках поставок и закупочных цен X5 Group пришлось пересматривать стратегию на 2022 год. «Мы готовили стратегию к марту 2022 года, работали над ней дружно полтора месяца и потом спустили ее в шредер и переписали», — шутит Лобачева. Но компания по-прежнему нацелена на дальнейший рост и сохранение лидерства.
В 2022 году инфляционный ориентир компании в среднем составлял 15%. Как описывает Лобачева, в марте уже было понятно, как будет вести себя ключевая ставка (сначала рост, затем снижение), но по прогнозу на 2023 год внутри компании была дискуссия, по итогам которой был заложен сценарий минимальной инфляции 6, 2% — он будет корректироваться, если последует рост. «Мы оптимисты, но для бюджетных целей лучше заложить минимальный показатель и затем корректировать его в сторону увеличения, так всегда проще», — объясняет она.
Что такое X5 Group
X5 Group крупнейший по обороту российский ретейлер, был создан в мае 2006 года в результате слияния сетей «Перекресток» и «Пятерочка». Сейчас холдинг развивает также сеть жестких дискаунтеров «Чижик» и цифровые сервисы Vprok.ru, 5Post, экспресс-доставку и «Много Лосося». Основной собственник группы связанная с «Альфа-Групп» структура (47, 86%), в свободном обращении — 40, 67%.
Выручка компании в 2022 году выросла на 18, 2% год к году — до 2, 6 трлн руб, рост чистой прибыли за тот же период составил 7, 7%, до 52, 2 млрд руб. По состоянию на 31 декабря 2022 года компания управляла свыше 21, 3 тыс. магазинов, из них 19, 2 тыс. магазинов «Пятерочка», 971 супермаркет «Перекресток», 517 «жестких» дискаунтеров «Чижик» и 595 магазинов «Красный Яр» и «Слата». Также компания управляет 53 распределительными центрами.
Основная задача X5 Group в 2023 году, по словам ее президента, — продолжать наращивать объемы продаж, поддерживая эффективность компании. В стратегию ретейлер закладывает значительный рост сетей — в планах открыть тысячу магазинов «Чижик» и 1, 5 тысячи «Пятерочек». «Ретейл уже много лет работает с низкой маржинальностью, я работаю в этой сфере шесть лет, и всегда уровень маржа/EBITDA около семи», — говорит Лобачева. В середине марта X5 Group открыла первые «Пятерочки» во Владивостоке и Хабаровске — при высоких темпах открытий и экспансии компании в новые регионы ей необходимо сохранить текущую эффективность. В новом для себя регионе ретейлер рассматривал возможность приобретения локальной сети, но в итоге принял решение об органическом развитии. Лобачева отмечает, что на Дальнем Востоке «широкое поле» для развития магазинов формата «у дома».
Одним из путей поддержания рентабельности компания видит усиление развития СТМ. На последнем совете директоров, как рассказала Лобачева, была дискуссия: с учетом освободившихся продуктовых ниш превратить какие-то из собственных торговых марок в бренды. «Смогут ли эти продукты заместить бренды в сердцах покупателей, вопрос открытый», — рассуждает она.
В целом X5 намерена наращивать долю собственных марок. В сети «Чижик» сейчас она составляет около 36–38% в зависимости от региона, в планах компании довести ее до 70%. В «Пятерочке» доля СТМ превышает 24%, в «Перекрестке» — около 20%, и ее будут наращивать.
О «двоевластии» в компании
Под назначение Екатерины Лобачевой в марте 2022 года была создана новая должность президента — главы компании. При этом Игорь Шехтерман сохранил пост исполнительного директора. Многие участники рынка тогда сравнивали эту ситуацию с «двоевластием» у конкурента X5 Group — сети «Магнит», которая закончилась уходом гендиректора компании Ольги Наумовой. «Мы уже год прожили в такой модели, и, мне кажется, нам обоим она нравится, — рассуждает Лобачева. — У нас с Игорем синхронизированы контракты до определенной даты. В момент, когда наблюдательный совет принимал это решение, было понятно, что и на внешнюю сторону, и на внутренний операционный бизнес нужно больше фокуса. Игорь как раз сфокусировался на внутренней трансформации, на реализации стратегии и развитии портфеля бизнесов. У меня больше фокуса на работу с внешним контуром, с рисками о непрерывности бизнеса, с оперштабом и прочее. Если ты работаешь в партнерстве, это хорошо получается. Главное — не соревноваться в том, кто главнее, сильнее, старше, умнее. Слава богу, нам удалось в это не свалиться». По ее словам, с Игорем Шехтерманом у них четко распределены зоны ответственности: «Х5 привыкла к коллегиальному принятию решений, у нас очень давно работает правление. И мы все сложные вопросы — и стратегические, и бюджетные — все равно принимаем коллегиальным правлением. А дальше уже идет разграничение ответственности за ту или иную часть».
О задачах ретейла
Организованная торговля в России — молодая отрасль, напоминает Лобачева. «Нам сколько? 25–26 лет? Мы только-только стали взрослым разумным бизнесом и прошли «подростковый» период бурного развития», — описывает топ-менеджер.
Президент X5 Group убеждена, что приоритетной задачей ретейла остается стабилизация цен, которая исключит их «скачкообразный рост, и обеспечение продовольственной безопасности. Бизнес справляется с задачей без регулирования со стороны государства, заверяет собеседница РБК. «Мы горды тем, что в сравнении с другими странами у нас и в пандемию не было пустых полок, и в периоды ажиотажного спроса в марте 2022 года ассортимент не вымывался. Это еще одно доказательство, что не нужно пытаться регулировать цены», — настаивает Лобачева.
В марте прошлого года, во время всплеска цен на потребительские товары, сахар оказался в лидерах роста стоимости, в том числе из-за ажиотажного спроса со стороны покупателей. Так, с 12 по 18 марта сахар, по данным Росстата, подорожал в среднем по стране на 13, 8%, а в некоторых регионах был зафиксирован рост цен до 37, 1%. Некоторые торговые сети тогда вводили ограничения на продажу продукта в одни руки. А после проверок Федеральной антимонопольной службы крупнейшие сети приняли решение о добровольном ограничении наценки на ряд социально значимых товаров, в том числе на сахар, до 5%.
«Ажиотажный спрос показал, что должно быть рыночное ценообразование. Если цену сдерживать, начинаются перекосы на рынке, затаривание впрок, перекупка в опт. Эта история показала, что не нужно нарушать рыночное равновесие», — поясняет Лобачева. Она отмечает также, что текущие механизмы работы с большими данными позволяют прогнозировать объем потребления каждого продукта и необходимое количество для его производства.
Предложение ФАС расширить за пределы социально значимых список товаров, за которыми следит государство и на которые нельзя будет необоснованно повышать цены, — во многом «страховочный механизм» для всего рынка в момент форс-мажорных ситуаций, когда он сам не сможет себя отрегулировать, указывает Лобачева. «Но мы на том уровне развития, когда нас таким образом регулировать и не нужно, по всем мониторингам индекс корзины социально значимых товаров крупного федерального ретейла в отдельных случаях не превышает 5%», — говорит топ-менеджер, добавляя, что, конечно, топ-5 крупнейших ретейлеров занимает лишь часть рынка продовольственной розницы, помимо него, есть малые сети, традиционная и неорганизованная торговля.
Комментируя инициативу Министерства промышленности и торговли по установлению обязательной доли отечественной продукции на полках ретейлеров, Лобачева отметила, что в сетях компании на текущий момент более 90% российских поставщиков, и такой протекционизм в этой части, скорее всего, и так будет неприменим к компании. Также она привела пример, что обязательные полки «Вино России» в магазинах не привели к значительным изменениям в продажах этой продукции, они остались на прежнем уровне.
О сделке со «Слатой» и «Красным Яром»
X5 Group нередко параллельно органическому росту поглощает региональные сети, но в 2022 году она провела наиболее необычную по своей структуре сделку. Ретейлер приобрел контролирующие доли (70%) сразу в двух ретейлерах из Восточной Сибири — «Красном Яре» и «Слате», с опционом на дальнейший выкуп (его условия топ-менеджер не раскрыла). Глава X5 Group отметила, что жестких временных рамок по реализации опциона нет, и допустила, что это может произойти через три года. Также она отметила, что в выбранном формате управления через совет директоров X5 Group не занимается операционными вопросами сетей. По ее словам, для компании этот формат вполне комфортен и схож с управлением сетью «Пятерочка», чье развитие в пяти макрорегионах делает каждую из территорий, по сути, самостоятельной торговой сетью.
Как объясняет Лобачева, компания хочет проверить гипотезу работы в регионах присутствия при помощи микса сетей: одновременного развития «Пятерочки» и сохранения брендов «Слаты» и «Красного Яра» и их «изюминки», особенно в части работы с высокой долей локального ассортимента, с клиентами и малыми предпринимателями.
«Сейчас покупатель очень обращает внимание на то, где произведен товар, и, если это местный производитель, это повышает его лояльность к бренду. Мы ни в коем случае не хотим своей стандартизацией убить это, наоборот, на их примере учимся фокусу работы с малым бизнесом и фишкам, которые они наработали», — рассказывает Лобачева.
О продаже Vprok.ru «Сберу»
В феврале прошлого года X5 Group и «Сбер» заявили, что обсуждают возможную продажу сервиса онлайн-доставки «Vprok.ru Перекресток» и его «присоединения к бизнесу электронной коммерции «Сбера» как части маркетплейса «СберМегаМаркет». Но, как отмечает Лобачева, «эта история, как и многие другие периода начала прошлого года, ничем не завершилась»: «Vprok.ru в итоге интегрирован в бизнес-единицу X5 Digital, которая занимается доставкой из всех наших форматов. В этом подразделении есть новый проект по кросс-форматным dark store — доставка всей ассортиментной матрицы, мы сейчас пилотируем первые четыре даркстора, ассортимент «Пятерочки» и «Перекрестка». Vprok.ru как таковой стабилен и достаточно хорошо работает на своих географических локациях и с хорошим средним чеком на 4–5 тыс. руб.».
О взаимодействии с акционерами и редомициляции
Весной 2022 года, после начала военных действий на Украине, Михаил Фридман вместе с другими крупнейшими акционерами «Альфа-Групп» Петром Авеном, Алексеем Кузьмичевым и Германом Ханом подпал под санкции ЕС и Великобритании.
Из-за санкций в отношении бизнесменов X5, как признает Лобачева, во-первых, потеряла их как ценных членов совета директоров. «В марте прошлого года у нас было очень много запросов от иностранных банков — расскажите, покажите, раскройте структуру на предмет того, что вы под ограничения не подпадаете. Мы объясняли, показывали и, обложившись этими доказательствами, на этом балансе живем и держимся».
Головная компания X5 Group по-прежнему зарегистрирована в Нидерландах и пока сменить юрисдикцию не может: «Это больная тема, — признает Лобачева. — Мы изучаем этот вопрос буквально на протяжении всего времени, но сейчас нет ни технической, ни юридической возможности переезда в любую другую юрисдикцию из Нидерландов. Сейчас, как в русской сказке: туда пойдешь — без головы останешься, сюда — без руки, направо — без коня». «Санкционность» внесла свои коррективы и в общение с иностранными инвесторами: «Раньше у нас был прямо фокус на работу с инвесторами и с иностранными акционерами, в Лондон все летали, а сейчас 70% трубки от нас не берут, потому что мы российский, а значит, токсичный актив», — сетует она.
Провести листинг на какой-то площадке дружественной страны для компании также пока проблематично: «Все варианты анализировали и этот в первую очередь. Но там везде тупик, который не позволяет даже технически запустить этот процесс: с нами не работают ни нотариусы в Нидерландах, ни оценщики, ни депозитарий». В том числе и по причине технических ограничений X5 отказалась от выплаты дивидендов: «Дивиденды сейчас не дойдут до половины наших акционеров, и это будет нарушать их права. Но у нас есть инвестиционная программа, как те денежные средства, которые есть в распоряжении компании, проинвестировать в рост компании, что в будущем с высокой вероятностью может означать upside по дивидендам, как только все это разморозится».
О добровольном взносе бизнеса в бюджет
«Наблюдаем и ждем, там еще много вопросов», — прокомментировала Лобачева идею правительства о добровольном взносе бизнеса в бюджет за счет прибыли компаний за последний год. По расчетам компании, X5 Group необходимость такой выплаты не коснется: «Если исходить из озвученной модели расчета, то у нас нет роста прибыльности. У нас есть рост объема бизнеса. За счет этого есть в абсолюте рост чистой прибыли в рублях. Но нет роста чистой прибыли в процентах. То есть назвать нас «бенефициарами» 2022 года и требовать с нас выплаты части прибыли нельзя. А если мы продемонстрируем результаты продажи сахара и гречки, там будет глубокий минус». Как рассказывает Лобачева, в процессе обсуждения этой идеи с ведомствами одним из альтернативных предложений со стороны бизнеса было досрочное авансирование налогового платежа в бюджет: «Нормальная история, мы ее тоже обсуждали. Возможно, это во что-то выльется».
Про кадры
Кадрового дефицита ни на одном из уровней — линейного или управленческого персонала, а также по каким-то отдельным компетенциям, например ИT-блоку, — у X5 сейчас нет, уверяет Лобачева. «Линейный персонал в доступности, мы понимаем, как его ротируем и развиваем», — рассказывает она. Компания внедрила новую систему мотивации для директоров своих магазинов: «Мы наконец дошли уже до такого уровня децентрализации и желания делегировать, что мы видим в директоре магазина нашего партнера. То есть когда он понимает, на что он сам может повлиять, на какие статьи расхода, дохода, он с большим вовлечением относится к работе. Они будут получать плюсом к своей фиксированной зарплате то, что они смогли заработать своими улучшениями и инициативами. Процент плюс к тому плану, который магазин выполняет».
Комментируя отток ИT-специалистов на фоне специальной военной операции, Лобачева говорит о «стабилизации ситуации»: «Мы наблюдали некоторый отток айтишников, но сейчас все стабилизировалось. Кто-то вернулся, кто-то пришел к нам из других компаний. Мы обеспечены айтишниками и разработчиками». По ее словам, выбор специалистов обеспечило в том числе их высвобождение в банковском секторе, когда закрывались программы финтеха, разработки новых приложений, брокерского бизнеса и т.д. «Мобилизация повлияла на нас, как и на все компании. Каких-то остановок бизнес-процессов мы не допустили и не увидели какого-то глобального оттока тоже. Сказать, что мы как-то готовимся , не могу. Если кто-то знает, как к этому подготовиться, я буду рада пообщаться».
Кризиса в иностранных компетенциях в совете директоров или высшем менеджменте также нет, отмечает Лобачева: «С нами все готовы работать. Есть отдельные точечные категории, с которыми мы испытываем дефицит и проблемы. Но сказать, что мы потеряли доступ к международной экспертизе, — нет. Посмотрите на наш совет директоров, у нас есть и из Европы представители». На вопрос, с кем сама компания отказалась работать, топ-менеджер ответила: «Если эксперт заявил, что он с нами больше не работает, то мы тоже за ним не бегаем».
Источник Статья добавлена superbiznes
09.04.2023 18:54