Одна из обсуждаемых новостей последних недель – покупка компанией X5 Group доли в красноярских сетях «Красный Яр» и «Батон». Как ритейлеры планируют строить работу в рамках нового альянса, что теперь будет с объединением «Восточный союз» и как все это повлияет на ситуацию на региональном рынке? На вопросы Retail.ru в рамках #ЭкспедицияRetail 2022 ответила генеральный директор ГК «Красный Яр» Анжела Рябова.

– Чем обусловлена сделка по продаже 70% доли «Красного Яра» Х5 Group?

– В альянс, который мы образовали с X5 Group, входят четыре компании: «Слата», «Хлеб-Соль», «Красный Яр» и «Батон». Мы никогда не хотели продавать свой бизнес. Идея состояла в том, чтобы получить сильного партнера и иметь синергию закупочной силы федеральных коллег и нашего понимания покупателя и специфики местного менеджмента. Для федералов, в свою очередь, важно попробовать другую модель работы. Централизованная модель часто имеет свои минусы. Например, мы стараемся локализовать продукт вплоть до муниципалитета. Важно знать, что в Абакане, допустим, люди не пьют красноярское молоко. А когда в Москве планируют товарные матрицы, то считают, что Красноярский край и Хакасия – это единый блок. Так что если мы объединим наше понимание местной специфики рынка и условия закупок, которые есть у коллег, то получится отличный союз.

– Планируете ребрендинг?

– Мы будем продолжать работать под своими собственными брендами. Модель управления будет строиться через управляющую компанию, которую мы организуем вместе.

– Кадровые перестановки будут?

– Не планируются. Единственное, что мы собираемся делать совместно, – это отчетность по МФСО, потому что коллеги котируются на бирже и нам необходимо эту компетенцию освоить.

– Как, по-вашему, решение о слиянии повлияет на красноярский рынок? Кто выиграет от него, а кто проиграет?

– От этого выиграет покупатель. Ведь люди всегда настроены на то, чтобы получить лучшее решение и лучший продукт. И в данном случае покупатель будет волен выбирать между всеми вариантами, которые есть на нашем рынке.

– Насколько вы сохраните свою «свободу» после сделки? Например, в ассортиментной политике?

– Мы ее сохраним, потому что основа любой бизнес-модели – это категорийная стратегия. Очень важно понимать потребности покупателей и отвечать на них правильным товаром. Еще раз подчеркну, что категория «фреш» – это локальные контракты. И нам очень важно постоянно отслеживать, как меняются предпочтения покупателей. Мы черпаем данные в нашей программе лояльности, понимаем паттерны поведения покупателей и подстраиваем под спрос свою категорийную стратегию. Это наша ключевая компетенция, которую мы делаем неплохо. Дальше дело за закупкой. Локальные контракты нужно поддерживать. Категория ФРОВ – это наше конкурентное преимущество. Например, в «Батоне» она составляет 14%. Это беспрецедентно. А в федеральных контрактах, как я уже говорила, мы хотим опираться на силу своего нового партнера.

– А местные поставщики получат, например, возможность зайти в «Пятерочку»?

– Конечно. Мы будем рекомендовать их коллегам. Но нужно помнить, что попасть на федеральную полку достаточно сложно. Тогда как у нас для местных поставщиков существуют облегченные условия вхождения в сеть.

– В СМИ сделку с X5 Group отчасти связывают с провалом очередной попытки объединения региональных ритейлеров в «Восточном союзе», и теперь каждый ищет «пути отступления». Вы с этим согласны? Как оцениваете работу сети в рамках этого альянса?

– Я, конечно, с подобной точкой зрения не согласна. «Восточный союз» сам за себя говорит языком цифр. Мы получаем контракты на выгодных условиях. В данный момент их уже 145. Из них 6 – в категории алкоголя, порядка 15 – в категории кондитерских изделий. Также есть контракты в категориях ФРОВ, бакалее, нон-фуд. Мы начали работать над собственной СТМ. Так что это прибыльная коммерческая история. И первые два квартала этого года показали, что мы можем работать вместе. Сложности, конечно, тоже есть, потому что у разных компаний разное целеполагание. Но вместе мы занимаемся только закупками, категорийная стратегия никогда не была централизованной.

Так что «Восточный союз» должен продолжить развитие и выходить на новый уровень.

Допустим, сейчас мы почти не занимаемся импортом, кроме фруктов и овощей. Нам нужно развернуть китайские коллекции, охватить ближнее зарубежье, наладить параллельный импорт. Есть очень много зон роста.

– Пожалуйста, расскажите, как сегодня развиваются ваши сети гастрономов «Красный Яр» и дискаунтеров «Батон»?

– Сейчас у нас 64 гастронома. В 2021 году в Красноярске после реконструкции открылся наш флагманский гастроном, где мы соединили три наши основные концепции: гастрономию, собственное производство и фуд-холл. Дискаунтеров у нас сейчас почти 170. Также в этом году мы открыли новый для себя регион – Туву. Там работают 6 наших магазинов, до конца года появится еще несколько. Наша стратегия на данный момент – консервативный и умеренный рост.

– Какие-то еще новые регионы для себя рассматриваете?

– Мы к этому вопросу подходим достаточно рационально. Считаем, что выход в новый регион – это не просто открытие магазина. Прежде чем туда зайти, нужно изучить потребности покупателя и выстроить правильную матрицу. Нельзя делать все универсально. Так что сейчас мы смотрим на несколько новых регионов, но пока все на стадии исследования.

– Насколько сильно отличается ассортимент магазинов, скажем, в Красноярске и других регионах присутствия?

– Самое далекое плечо доставки для нас – Кызыл, это около 900 километров. Но товарные матрицы отличаются даже в тех магазинах, которые находятся на расстоянии ста километров друг от друга. Там будут другие поставщики молочных продуктов, другие производители хлеба. Как я уже сказала, мы активно работаем с локальным ассортиментом.

– В июне в качестве главного вызова вы называли разрыв цепочек поставок и тотальную замену производителей. Как продвигается работа в этом направлении?

– Мы считаем, что этот процесс будет длиться долго. Быть может, в вялотекущем режиме. Ведь даже если производитель не уходит с рынка совсем, он сокращает матрицу, нарушает логистику. Покупателям тоже тяжело привыкать к новым продуктам. Привычку, сформированную годами, потребовалось заменить за три месяца. И наша задача – попробовать покупателя приучить к новому продукту. Этим мы и занимаемся вместе с поставщиками.

– Предпринимаете ли вы что-либо дополнительно, чтобы усилить категории?

– Да, например, в категории фреш мы начали работать с СТМ, пока только с мясной продукцией. Также важно уделять внимание технологиям продаж, потому что есть точки, о которые ритейлеры все время спотыкаются. Например, часто цена на товар на полке и на кассе не совпадает. Мы регулярно собираем обратную связь, получаем более 15 тысяч отзывов в месяц, и эта проблема неизменно в топе. Сейчас эту «боль» мы пытаемся снять при помощи внедрения электронных ценников. Пока этот проект реализован в девяти магазинах. И при нехватке персонала (которую сейчас также испытывает отрасль) эта технология нас выручает. Раньше на замену ценников мы тратили 170 часов, сейчас можем давать команду на замену из системы. В данный момент мы оцениваем эффективность проекта, вероятно, будем продолжать «раскатывать» его в других магазинах.

– Вы упомянули нехватку персонала. Насколько сложно закрывать вакансии в новых торговых точках? Особенно в тех, которые находятся в небольших населенных пунктах?

– Не было такого случая, чтобы мы не открыли магазин, потому что нет персонала. Мы готовимся. Если нужно, то забрасываем «десант», как, например, было перед открытием в Кызыле. Наши специалисты жили там несколько месяцев, чтобы запустить магазин. И мы очень им благодарны за то, что они решаются на такие сложные командировки. Что касается ситуации здесь, в Красноярске, то сейчас вакансии у нас закрыты примерно на 85%. Желающих работать мы всегда ждем. Но параллельно мы думаем о том, как нам обходиться силами существующего штата. Например, внедряем программу ускорения обслуживания на кассе. Это тоже мера, которая наряду с электронными ценниками позволит нам снизить нагрузку на сотрудников.

– Какие еще технологии планируете внедрять? И как решаете, что внедрять, а от чего стоит отказаться?

– Мы, региональная компания, не можем себе позволить быть лабораторией инноваций, как наши «старшие» товарищи. Мы живем в стратегии следования за лидером. И все технологии мы изучаем, опираясь на точку зрения федеральных коллег. То, что работает у них, мы внедряем у себя. Но случается и так, что приходится отказываться. Например, мы долго раздумывали над внедрением услуги Scan&Go; . Запустили «пилот» и увидели, что данной услугой у нас пользуются только 3–4% покупателей. Через несколько месяцев проект пришлось свернуть. Сейчас, например, мы изучаем технологию видеонаблюдения за очередями. Еще нам интересна система таск-менеджмента. Это то, что мы хотели бы у себя сделать.

– Что в ближайших планах и приоритетах?

– Скажу коротко: надо развиваться. Делать тот формат, в котором ты силен. Мы будем продолжать работать над тем, чтобы быть более эффективными в это турбулентное время.Источник Статья добавлена superbiznes
19.08.2022 13:37