Чем омскому ритейлеру помогло партнерство со Spar? С какими форматами проще работать и почему в Сибири не находят отклик некоторые столичные тренды? Сумеет ли Союз независимых сетей России организовать консолидированную закупку и в чем еще польза этого объединения? На эти и другие вопросы в рамках встречи «Диалоги о ритейле онлайн» ответил генеральный директор сети «Победа-Маркет» и председатель координационного совета Союза независимых сетей России Дмитрий Шадрин.

– Расскажите о сети «Победа-Маркет». Сколько в ней магазинов и где они располагаются?

– Мы – мультиформатная сеть. У нас есть дискаунтеры «Низкоцен», которые располагаются в основном в небольших районных центрах. Эта сеть появилась уже в семи регионах, насчитывает 74 торговые точки. В городах покрупнее у нас есть магазины «Победа-Маркет». Сейчас их 24. Причем подчеркну: мы начали использовать слово «победа» в названии с 2007 года, раньше всех в стране. Все остальные подобные бренды, включая российский лоукостер, появились позже. С 2018 года мы начали партнерство со Spar, сейчас открыли уже шестой магазин Eurospar.

Это наш «большой» формат с площадью торгового зала более 1000 кв. м. Также у нас есть небольшие магазины низких цен с меняющимся ассортиментом. Там обычно продаются товары, которые в других наших сетях продаются по промо. Эта сеть называется «Дарим вкус», насчитывает более 40 торговых точек в Омске и две в Новосибирске. И мы управляем сетью магазинов у дома Inmart в северном Казахстане. Их уже более 30.

– А можно поподробнее про то, как именно появилось название «Победа-Маркет»?

– Мы начинали работать в 2000 году, тогда наша сеть называлась «Наш магазин». Просто люди в Сибири так обозначали место, где они совершают покупки, потому мы и назвали его именно так. В 2007 году у нас родилась концепция дискаунтера, который мы назвали «Еда». Потом мы захотели добавить к ассортименту дискаунтера качественную продукцию собственного производства и запустить магазины побольше. Думали, как назвать, и наши маркетологи предложили такой вариант: «Просто Очень Большая Еда» – то есть «Победа». В середине нашего логотипа стилистически обозначена тарелка, слово «еда» на логотипе тоже выделяется. За эти годы формат трансформировался, перестал быть дискаунтером, собственное производство стало большим. Именно это дало старт проекту Eurospar.

– Аудиторию покупателей вы для себя как-то разделяете? Как вы искали свое место на рынке?

– Это сложный вопрос. Нужно, чтобы любая концепция была востребована у покупателей. Мы создавали свои варианты опытным путем. Что-то прибавляли, что-то убирали, думали над тем, какая потребность покупателей еще не реализована. Это очень интересная вещь: борьба регионального ритейла за покупателя. По моим наблюдениям, это всегда симбиоз множества вариантов. Есть собственное производство, есть уровень сервиса, есть так называемая «категория – герой». У нас, например, это многоассортиментная выпечка. Сочетание различных отделов – из этого состоят все сети. Задача – найти свое индивидуальное сочетание. Их невероятно много. Потому неисчерпаемая концептуальность: предложить новое, но результат у всех разный. Кто-то делает ставку на рыбу, кто-то на мясо. Вопрос в сочетании, которое вы даете рынку и которое понравится покупателю.

– Что для вас сложнее или проще: открыть Eurospar, где много сложного оборудования, или, например, «Низкоцен», где не нужно, скажем так, заботиться о технологических инновациях?

– Отвечу так: всегда сложнее открыть торговую точку, где реализовано много функций, где больше техники, где нужно больше профессионального персонала. Это огромная проблема: сотрудников нужно найти, обучить. Поэтому Eurospar на сегодня требует наиболее сложной подготовки. Первый Eurospar мы открывали целый год. Постигали концепцию, проникались деталями. Сейчас мы готовы их тиражировать, но не всегда находится удачное место. Например, нам казалось, что если открыть на окраине города магазин, наполненный фишками, кулинарными островами, готовкой в зале, то людям это понравится. Пусть там население с небольшим доходом, средний чек будет ниже, но покупать все равно будут. Не получилось. Многоассортиментные сети с премиум-товарами работают на окраине туго. Будем там эту составляющую сокращать. Знали бы раньше – открыли бы в подобном месте более «народный» «Победа-Маркет».

– Как устроено ваше собственное производство? На что делаете ставку?

– Мы всегда старались быть максимально «домашними». Вели свою воспитательную маркетинговую политику так: оцените потраченное время, стоимость продуктов, посмотрите на нас и бросьте готовить! Ведь многие домашние дела сейчас отдаются на аутсорсинг: ремонт, уборка, наладка компьютеров, починка того или иного. Мы говорили: отдайте на аутсорсинг кухню. Это было интересно, мы создавали рецептуры в концепции «вкусно и недорого». К слову, был такой забавный пример: овощное блюдо в «не сезон» из импортных овощей получалось слишком дорогим. Мы удешевили его мясом.

Мы постоянно следим за качеством нашей продукции, собираем отзывы от покупателей. Сейчас у нас есть пять крупных пищевых цехов. Они производят различную продукцию, которая попадает в «Победа-Маркет» и Eurospar. Готовим ежедневно 500–600 наименований блюд. В запасе – 3500 рецептур, большая база данных. И мы постоянно развиваем эту категорию. В 2020 году, когда покупатели «сидели дома», например, родились фестивали кухонь разных стран, чтобы развлечь аудиторию.

– В столичных магазинах в категории собственного производства сейчас есть тренд на упакованную еду. А как обстоят дела с этим трендом в регионах?

– Мы все-таки пока работаем в провинциальном ключе. Еда на витринах, в больших гастроемкостях. Мы раскладываем ее в самые недорогие пластиковые контейнеры. Покупатели уже привыкли к этому. Даже ориентируются не по граммам, а по размеру контейнеров. И этот вариант дешевле. Мы тестировали линию, пробовали выкладывать вакуумную упаковку. Но пошло не очень. Готовая упаковка стоит дороже, и это пока больше столичный вариант.

– Вы уже упоминали «категорию – герой». Ваша, как мы понимаем, – хлеб и выпечка. В чем ваше основное преимущество?

– В этой категории мы представлены во всех сегментах. Есть совсем недорогие продукты вроде пирожков за 25 рублей. Долгое время хитом продаж был 40-граммовый круассан за 11 рублей 99 копеек. Есть средний ассортимент, который доминирует. Но и там присутствуют интересные востребованные вещи, например, рецептурный подовый хлеб, который мы выпекаем на камне в немецких печах. Люди привыкли к тому, что у нас можно найти любую выпечку.

– А что касается поставщиков в этой категории? Например, хлеба индустриальных сортов. Как вы с ними делите покупателей?

– На нашей полке остались базовые сорта хлеба от омских хлебозаводов. Больше нам и не требуется. К тому же даже в этой категории по некоторым позициям мы конкурируем по цене, при этом не получая дотации на муку. Вообще, последние 10 лет хлебная полка от внешних поставщиков постоянно уменьшается. Мы угадываем покупательские предпочтения, и они выбирают нашу продукцию.

– Есть ли планы по укрупнению собственного производства и его централизации?

– Мы останемся в этом исполнении, потому что перевозить оборудование и организовывать производство в одном месте – дорого. И в этом нет необходимости. Сложности, с учетом перемещения полуфабрикатов с одного производства на другое, конечно, есть. Сейчас мы расширяем наши цеха там, где это требуется, по возможности пристраиваем дополнительные помещения. Касаемо расширения – думаем насчет собственного колбасного производства. Быть может, введем разделку курицы. В этом, кстати, плюс быть членом Союза независимых сетей России. Всегда можно посмотреть на реализованные проекты коллег и найти моменты, которые можно доработать.

– Как развивается конкуренции с федеральными сетями? Какова сейчас картина в регионах присутствия и как она меняется?

– В наш домашний регион конкуренты пришли для нас неожиданно. В 2010 году появился «Магнит», который надолго остановился в Омске и не двигался далее на восток. Позже пришла «Пятерочка». Сейчас у них много магазинов, в совокупности около трех сотен. Но в какой-то степени они дали нам фору. Дело в том, что федералы заходили с собственным иногородним ассортиментом, предлагали людям неизвестный для них продукт. У них ушло много времени на то, чтобы договориться с местными поставщиками. Сейчас по части так называемой «сухой полки» наши магазины похожи. Мы вынуждены выкручиваться и искать другие варианты, которые огромные федеральные компании не могут закрыть: собственное производство и ультрафреш. Пусть в «Магните» дешевле бананы, но у нас – дешевле огурцы, потому что мы двадцать лет сотрудничаем с местными тепличными комбинатами. Нам есть чем ответить. Но если мы вдруг сумеем объединить усилия и получать по А-брендам конкурентную цену, то это будет очень хорошо.

– За счет СТМ вы тоже выделяетесь?

– Собственной торговой маркой мы занимаемся не так давно, около трех лет. Доля собственных СТМ в ассортименте сейчас 3%. Это немного, хотелось бы 15%. Такие примеры среди коллег есть. Для этого нужен солидный оборот, чтобы делать большие заказы и получать у производителя интересную цену. Без достаточного объема реализации заказать эффективный СТМ сложно. Поэтому регионалы к этому приходят позже. Мы по-прежнему в начале пути. Хороший скачок получился после партнерства со Spar – доля собственного производства внутри этих магазинов наиболее высока.

– В апреле вы анонсировали перезапуск программы лояльности. Удалось реализовать?

– Да, мы ее запустили 1 октября. Сейчас выдано более 60 тысяч карт, пока по Eurospar. Из них активировано и работает более 36 тысяч, то есть более 50%, это хороший показатель. С 1 декабря запустим программу лояльности в магазинах «Победа-Маркет». К маю, думаю, мы будем иметь порядка 250–300 тысяч карт по Омской области. С этим уже можно работать.

– Есть планы выходить в новые для вас регионы?

– Мы хотели бы с форматом Eurospar двинуться в Тюмень. Но нам нужно достичь внутреннего совершенства: менеджерского, организационного, чтобы при выходе в новый регион не захлебнуться, а эффективно действовать. Вообще, мы рассматриваем все города вокруг Омска.

– Какие сервисы для покупателей и какие технологии хотели бы внедрить?

– Сейчас мы занимаемся теми же вещами, которые уже реализованы у многих федералов. Например, активно ставим кассы самообслуживания. Мы их освоили, покупателям нравится. Есть коллеги, которые называют их промежуточным решением и даже сравнивают с пейджерами, которые появились и быстро исчезли. Считают, что нужно «перешагнуть» через кассы самообслуживания и развивать сервис Scan&Go; . Там, конечно, есть опасения возможного роста хищений со стороны покупателей. Но опыт применения касс самообслуживания говорит о том, что воровство не увеличивается. Однако даже у федералов Scan&Go; пока встречается эпизодически. Хотим это пробовать, не сомневаюсь, что пойдет.

– Если говорить о затратах, – сколько сейчас стоит открыть Eurospar?

– Можно сказать так: на ремонт и оборудование помещения, если оно есть, для магазина площадью более 1000 кв. м нужно около 40 миллионов рублей. Граница окупаемости – плавающий вопрос. Хорошо, если это будет 3–4 года.

– Вы уже упомянули о Союзе независимых сетей России, где являетесь председателем координационного совета. Как изменился состав Союза НСР за последний год?

– За 2020 и 2021 годы состав изменился, но количество компаний осталось прежним. На сегодня у нас 46 участников. Нами охвачены далеко не все регионы. Быть может, это наша недоработка. Но на рынке есть те, кто не нуждается в партнерстве. Однако большинство все-таки ищут контакты. На сегодня в числе «думающих» десять компаний. Быть может, они присоединятся к нам в этом или следующем году.

– Поговорим о пользе НСР, – есть ли какие-то конкретные кейсы, когда опыт одних сетей помог другим?

– Есть вещи, которые почти не «оцифровываются». Например, когда сотрудники ездят друг к другу, изучают рецептуры, смотрят хиты продаж. Обучают друг друга, внедряют у себя. Смотрим, кто какое оборудование использует, какое ПО, как его выгоднее приобрести. Ходы и лайфхаки. Когда-то давно, в 2000-х, мы получили качественный скачок, поехав к коллегам и увидев у них схему работы приемки товара. В магазине велся только пересчет, а затем электронная накладная «улетала» в центральный офис, где ею занимался штат операторов. Мы внедрили это у себя. И из штата операторов 80 человек в каждом магазине возник штат в офисе из 12 человек. Такая была оптимизация. Сейчас таких операторов 6, потому что работает ЭДО. Вообще, за эти годы ритейл прошел огромный путь. Это доказывает, что нужно быть открытым к новым решениям и друг у друга этому новому учиться.

– Союз – как вариант использования общей закупочной силы: в апреле вы упоминали, что занимаетесь данным вопросом, но есть препятствия со стороны ФАС. Дело сдвинулось с мертвой точки? Про это говорят уже много лет – есть ли вообще надежда реализовать подобную практику?

– Дело сдвинулось. Мы получили письменные разъяснения от ФАС, касающиеся того, какими могут быть эти закупочные союзы, как они должны выглядеть. Получили рекомендации по их структурированию, для того чтобы это не было нарушением антимонопольного законодательства. Сейчас документ находится на рассмотрении у юристов сетей. На сегодня инструментарий у нас есть, дальше вопрос за нашей организованностью. Нужно суметь объединить менеджерские силы, выработать закупаемый ассортимент, согласовать цены, объединить финансы и выработать логистическую цепочку. Это множество конкретных вопросов, которые решаются не мгновенно.

– Что будет ключевым фокусом в 2022 году в рамках работы НСР и вашей сети?

– Сохранение и увеличение доли оборота Союза независимых торговых сетей в общем российском обороте. Как за счет роста доли существующих сетей, так и за счет вступления в наши ряды новых. Нам, конечно, тяжело по обороту состязаться с союзом крупнейших федеральных компаний (АКОРТ). По данным за 2020 год, если не ошибаюсь, у них он составляет 5, 3 триллиона рублей, у нас – чуть более половины триллиона. Однако розничный оборот по стране – 16, 4 триллиона рублей. Если из этой цифры вычесть оборот АКОРТ и оборот НСР, то получается, что расти еще есть куда. Есть большое количество специфических и развивающихся сетей. И это хорошо. Что бы ни происходило на рынке, разнообразия сейчас не меньше, чем десять лет назад. Что касается наших сетей – то мы продолжим открываться во всех концепциях и форматах.Источник Статья добавлена superbiznes
30.11.2021 08:15