Юрий Алашеев построил компанию «Агама», которая стала лидером на российском рынке замороженной рыбы, а потом решил, что ему надоело строить бизнес по-старому, и ушел в социальные проекты, занялся реформированием физтех-школ и создал с Андреем Кривенко и Андреем Иващенко фонд «ТилТех», который занимается выращиванием предпринимателей. Сам Алашеев считает, что, занимаясь образованием и развитием предпринимательства, он вносит свой вклад в борьбу с бедностью

Сооснователь группы компаний «Агама», крупнейшего в России поставщика замороженной рыбы, Юрий Алашеев начинал бизнес 23 года назад с небольшого помещения на северо-востоке Москвы. Сейчас годовой доход «Агамы» превышает 10 млрд рублей. Группа объединяет несколько фабрик по переработке рыбы и морепродуктов, логистическую компанию и сеть магазинов, развивает собственные бренды. Впрочем, еще несколько лет назад рыбный бизнес для Алашеева отошел на второй план. Выпускник Московского физико-технического института, сегодня он посвящает большую часть времени помощи российским предпринимателям (в 2016 году с этой целью был создан инвестфонд «ТилТех Капитал»), а также поддержке отечественных физтех-школ — благодаря фонду, который транслирует образовательный опыт, сформированный на основе знаменитой «системы Физтеха». Каких успехов в этом направлении уже удалось достичь, как управлять компанией без должностных инструкций и системы KPI и как сейчас обстоят дела на рынке рыбной продукции, бизнесмен рассказал в интервью Forbes.

Рыба, санкции и кризисы

— Вашу компанию знают все. Любая домохозяйка, которая придет в магазин и увидит замороженную рыбу «Агама», наверняка знакома с вашей компанией. Насколько эта компания крупная?

— Компания не очень крупная на самом деле, средняя компания. Выручка — около 10 млрд рублей в год, чуть-чуть больше. Мы продаем примерно 20% замороженной рыбы в России. Мы — лидеры на этом рынке.

— Вы не занимаетесь сейчас рыбным бизнесом?

— Я остаюсь председателем совета директоров, 10% своего рабочего времени занимаюсь «Агамой».

— Судя по вашему сайту, компания началась в 1998 году чуть ли не с гаража.

— Да, в августе 1998 года произошел кризис. Дефолт, деноминация… Старички помнят. И мы с Игорем Лысенковым соединили остатки наших небольших бизнесов, которые фактически разорились в тот момент, и создали компанию «Агама». Сначала занимались широким ассортиментом замороженных продуктов, потом из него выбрали рыбу как наиболее полезную для здоровья категорию. Мы ее и сами любим есть, и хочется продавать то, что полезно, а не то, что вредно.

Я по своей природе не предприниматель

В начале 90-х годов, когда все мои ровесники уже чем-то торговали, я не торговал. Только в 1995-м, когда мы с женой ждали первого ребенка, я понял, что надо все-таки чем-то заниматься, чтобы кормить семью. И тогда начал свой бизнес. Он в 1998 году прогорел, и мы начали «Агаму». Потом построили дистрибуционный центр в Истринском районе, а затем добавили к нему фабрики.

— Вы так рассказываете, как будто это так легко и просто сделать — решили заниматься рыбным бизнесом, построили фабрику…

— Это все было очень медленно. В 1998-м мы начали «Агаму». К тому времени мы уже несколько лет торговали разными товарами. А первую фабрику в Московской области построили только в 2009 году. А фабрику в Мурманске — вообще в 2012-м. Перерабатывающую фабрику в Белоруссии мы открыли в 2015 году. Это все очень постепенно развивалось.

— Что было самым сложным в строительстве этой компании?

— Мы в основном переживали сложности вместе с мировыми кризисами. В 1998 году разорились, в 2008 году банки отозвали у нас кредиты. И в 2014-2015 годах было очень трудно выжить, потому что когда падает курс — падает спрос, резко растет себестоимость всего. Цена рыбы привязана к валюте, и, даже если она вылавливается нашими рыбаками, ее все равно продают либо за границу, либо в Россию по одной и той же цене. Курс доллара вырос с 60 до 80 рублей, рыба пропорционально подорожала. Это всегда мировая долларовая цена, хотя и другие факторы могут влиять.

— Вот почему рыба такая дорогая…

— Да, рыбак поймал треску, и наш потребитель конкурирует за нее с англичанами, немцами, американцами. Кто больше даст, тот и покупает. И тут встает вопрос, сколько рыбы можно продать по такой цене. Раньше наш мурманский завод работал 50/50 на экспорт и на Россию. Сейчас, наверное, 80% рыбы он продает на экспорт и только 20% в России. С падением курса спрос смещается за границу, и ничего с этим сделать нельзя.

— Расскажите, откуда берутся белорусские устрицы?

— Белорусских устриц, я думаю, все-таки нет. Но белорусские морепродукты берутся следующим образом: Белоруссия является страной Таможенного союза, она не присоединилась к российским контрсанкциям, поэтому в нее можно ввозить сырье из стран, из которых нельзя ввозить в Россию. Белорусские предприятия могут ввозить, например, норвежскую семгу. Они покупают целую рыбу и делают из нее соленое филе, после чего поставляют его на российский рынок как белорусский товар. Это легально и соответствует всем соглашениям Таможенного союза и нашим законам. Или они могут покупать сырую креветку, варить ее и поставлять в Россию. Поэтому появляется «белорусская креветка на картофельных полях». На самом деле это легальный процесс, который, конечно, несправедлив по отношению к российским переработчикам: наш переработчик не может купить, скажем, селедку, а белорусский — может. И это дает конкурентное преимущество белорусским переработчикам.

— Как санкции на ваш бизнес повлияли? Можете как-то оценить? Вам стало лучше или хуже?

— Стало, наверно, хуже, но не только из-за санкций. Потому что санкции случились еще в 2014 году. В августе ввели санкции, а в декабре очень сильно упала цена на нефть, и вместе с ней упал курс рубля. Это гораздо важнее для нас, чем санкции. Из-за падения курса рубля себестоимость всех наших продуктов выросла в два раза, соответственно, упал спрос. Банки отозвали все кредиты, сказав: «Что-то у вас сложное положение, мы думаем, что больше не можем давать вам кредиты. Верните нам весь оборотный капитал».

— Как вы справились с этим?

— Чудом, абсолютно чудом. Мы в 2015 году, в 2016-м должны были разориться. Внезапно один банк вдруг рефинансировал нашу задолженность перед Сбербанком.

— То есть Сбербанк вас мучил?

— Да, Сбербанк нас подвел, вместе с ВТБ. Мы еще после воссоединения с Крымом подумали, что сейчас будет стремная ситуация с иностранными и частными банками, и решили все финансирование перевести в государственные Сбербанк и ВТБ. И оба нам в декабре сказали: «До свидания, просим все вернуть». Мы просили о кредитах все банки подряд, нам все подряд отказывали. В первом квартале 2015 года нам отказали 40 кредитных комитетов. Согласился 42-й, вдруг. Это был банк «Финсервис» (принадлежит партнерам Глеба Франка, с которым «Агама» строила завод на севере России. — Forbes). Он нас профинансировал, чем и спас — мы сумели тогда выкрутиться.

— А почему он вас профинансировал? У вас есть ответ на этот вопрос?

— Нет. Чудо и Божья помощь.

— У вас не возникало после этого желания быстро-быстро вырасти, стать очень большим, чтобы уже больше никогда не сталкиваться с такой проблемой?

— У нас возникло желание. Оно всегда было, но оно просто сильнее стало — сократить задолженность, чтобы не работать на кредитные деньги. Сейчас у нас в три раза меньше кредитов, чем тогда.

— Ваша компания в 2017 году покупала «Русскую треску»… (в конце 2017-го «Агама» вошла в долю в проекте «Русская треска» «Русской рыбопромышленной компании» (РРПК) Глеба Франка, зятя Геннадия Тимченко. — Forbes)

— Не покупала — мы строили совместную с РРПК фабрику, успешно построили и уже даже продали.

— Как вы познакомились с Глебом Франком?

— Я с ним ни разу не виделся. Тогда был принят новый закон о том, что будут выделяться квоты на добычу, если компания инвестирует деньги в фабрики. У нас давно была фабрика в Мурманске, соответственно, был большой опыт, как их строить и эксплуатировать. И мы предложили РРПК построить две такие фабрики, получив под них квоты. Они тогда рассматривали вариант развития в Северном бассейне — и согласились. Мы хотели свою фабрику закрыть и развивать эти новые фабрики, делать рыбу совместно с ними, но у них поменялись планы: они купили много квот на вылов краба на Дальнем Востоке и полностью ушли туда.

Бизнес в России стоит дешево

— А вы делаете крабовые палочки?

— Нет.

— Хотела спросить, из чего они.

— Не делаем. Мы думаем о том, чтобы их делать. Но их трудно сделать хорошо. Мы за 20 лет существования не произвели ни одного продукта, которым я не мог бы кормить своих детей. А крабовые палочки… Не факт, что я смогу их производить с таким подходом. Там нужны какие-то добавки. Я, честно говоря, не очень глубоко знаю этот вопрос. Мы периодически его рассматриваем, но приходим к выводу, что они будут сильно дороже, чем в среднем. У нас же продукты все простые, в составе треска и лед — больше ничего.

— Как вы сами оцениваете, сколько ваш бизнес стоит? Если завтра придут покупать.

— Ну, во-первых, что-то не приходят. Относительно годовой прибыли он недорого стоит. В России вообще очень мало стоят активы, поэтому и сделок мало. У нас стоимость бизнеса глазами собственника и глазами покупателя очень сильно отличается. Тебе дают пять годовых прибылей, это 20% процентов годовых. И ты теряешь возможность дальнейшего развития. Если тебе бизнес приносит 100 рублей, тебе за него дадут 500. А 500 рублей — хуже, чем 100 рублей ежегодно от бизнеса. А больше не дадут.

— А у вас какая прибыль? Давайте посчитаем, сколько стоит ваш бизнес.

— В этом году мы продали заводы, это нужно учитывать — в следующем году у нас не будет прибыли от продажи заводов. В этом году мы получили прибыль в 1, 3 млрд рублей. Если убрать заводы, получится где-то 600 млн рублей.

— По цене пять годовых прибылей вы стоите 3 млрд рублей, так?

— Да, наверное. Но мы не продаем.

— А что в бизнесе важнее, прибыль или развитие?

— Ну, во-первых, почему или? Нужно и то, и другое — и развитие, и прибыль. Почему это антитеза? Прибыль отражает то, насколько бизнес хорош. Если он делает что-то хорошее, ему за это готовы платить. Если человек хорошо стрижет, у него будет много людей стричься, прибыльная парикмахерская, а если он плохо стрижет — у него будет мало клиентов, ему будут мало платить и парикмахерская не будет приносить прибыль. Прибыль — это просто свидетельство того, что бизнес работает хорошо, помимо всего прочего. А развитие — это совсем другое дело. Хорошо, конечно, развиваться, развитие — тоже большая ценность. Вот у нас такие главные ценности — доверие и развитие как раз, если к двум словам свести. Ценности, на которых мы в «ТилТехе» (венчурный фонд, созданный Алашеевым совместно с основателем «ВкусВилл» Андреем Кривенко и председателем совета директоров компании «ХимРар» Андреем Иващенко. — Forbes), скажем, основываемся, — это доверие и развитие. Но прибыль — не антитеза развитию.

— В вашей парадигме, получается, наши крупные нефтяные компании и миллиардеры (скажем так — олигархи) тоже приносят много пользы, потому что им много платят. Или обратное неверно?

— Во-первых, обратное действительно не очень верно. Наверное, можно получать прибыль, не принося пользу. Нефтяные компании прибыльны… Вообще добыча природных ресурсов — это такой бизнес… Как и в рыбодобыче: есть квоты, их надо купить или как-то добыть. После этого она приносит большую прибыль, потому что это ограниченный ресурс. И, собственно, его рыночная стоимость намного выше, чем стоимость его добычи. Нефти просто больше, и она дороже, поэтому это заметнее. Но в принципе то же самое и в рыбе.

— В рыбном бизнесе сложно добыть квоты?

— Их можно купить. Можно купить компанию с квотами.

— Это закрытый бизнес? В него сложно попасть?

— Квоты распределены. Чтобы получить квоту, нужно купить компанию, у которой она есть. Бывают инвестиционные квоты (сейчас раздавали частично), бывают еще какие-то. Но так в основном покупают.

— Их можно купить? Допустим, вы завтра решили заняться промыслом. Вы можете их теоретически купить или вам нужно опять пойти к Глебу Франку и с ним договориться?

— Нет, теоретически можем. Мы должны прийти к компаниям, у которых эти квоты есть, и договорится о покупке компании.

— А на аукционе у правительства?

— Когда бывают аукционы, может быть, и на аукционе, конечно.

— И там любой человек может? И не нужны ни связи, ни взятки, ничего не нужно?

— Мы никогда не участвовали, поэтому как инсайдер я вам сказать не могу. Но по закону, конечно, может любой участвовать.

— По закону — я знаю, я спрашиваю, как реально это устроено.

— Реально я никогда не участвовал, поэтому не буду врать. Лучше спросить рыбаков, кто занимается промыслом. Мы никогда в жизни не участвовали в аукционах и даже не рассматривали такой возможности.

Как управлять организацией

— Расскажите про «ТилТех». Зачем вы решили заняться поиском и инвестированием в стартапы?

— В 2016 году с двумя моими близкими друзьями Андреем Кривенко и Андреем Иващенко думали, что такого хорошего можем сделать в жизни, и решили, что будет хорошо сделать такой фонд — «ТилТех», который будет помогать российскому предпринимательству. Во-первых, мы считаем, что предпринимательство — очень хорошее дело. Предпринимателю интересно жить, его деятельность полезна как для него, так и для общества: создаются рабочие места, новые продукты, товары и услуги. Соответственно, всем становится хорошо. Кроме того, у нас есть наша модель управления, система менеджмента, которую мы называем Beyond Тaylor.

— Что это?

— Традиционное представление об управлении организацией сформировалось 100 лет назад. Был Фредерик Тейлор, консультант, который консультировал Генри Форда. Он ходил с секундомером, измерял ход работы, повышая эффективность и качество менеджмента. Тейлор — один из основателей научной организации труда и менеджмента. Тогда же формировалась бюрократия как система управления и представление о менеджменте, утверждающее, что организацию нужно строить как Эйфелеву башню, где к каждому узлу прописать требования или должностные инструкции. Описать, как должны быть построены бизнес-процессы, кто, как и с кем должен взаимодействовать. Дальше на верху Эйфелевой башни сидят умные люди, принимают решения и спускают их вниз. Потом собирают внизу информацию и смотрят, что получилось. Так компании управлялись 100 лет и управляются до сих пор. Это, кстати, одно из больших достижений в менеджменте, которое позволяет нам вот так вот сидеть, пить кофе и думать, что мы на работе. По сравнению с тем, как в основном люди работали 100 лет назад, это очень большой прогресс. Эта система менеджмента позволила поднять производительность труда в десятки раз. Поэтому мы это все полностью не отрицаем, но называем свою систему Beyond Тaylor. Мы применяем органические парадигмы мышления к строительству организации, считаем, что организация должна развиваться эволюционно, а не пытаемся спроектировать ее заранее. У нас нет должностных инструкций, системы KPI. Мы не пишем требования к должности, чтобы подбирать под них человека, а стараемся, напротив, подстраивать организацию под людей, которые в ней работают. На самом деле это звучит довольно тривиально, но так почти никто не делает. В основном все говорят: «У меня есть такая должность. Ты должен именно эту работу выполнять». И человека загоняют в рамки должностных инструкций и системы KPI. Как говорил Генри Форд (по крайней мере, ему приписывают такую фразу): «Какая жалость, что, когда мне требуется пара рук, я получаю целого человека». В принципе и задача менеджмента как науки всегда была в том, чтобы максимально убрать человеческое из человека, сделать из него придаток к машине. Мы верим, что сейчас, в XXI веке — наоборот: чем больше человеческого в человеке удастся раскрыть на рабочем месте, тем больше он будет и сам доволен, и тем больше произведет добра в окружающий мир.

— Добра в окружающий мир.

— Да-да. Больше сделает. И сам будет чувствовать себя лучше, и сделает больше. И мы стараемся опираться на внутреннюю энергию, талант человека, а не на то, чтобы заставить его что-то делать.

— Насколько я понимаю, ваша цель в «ТилТехе» — растить предпринимателей?

— Да. Создать условия, чтобы был новый предприниматель.

— Сколько денег, сил и лет вы готовы на это потратить?

— Сил — трудно измерить. В чем измерять силы? Лет — много, это в каком-то смысле может быть вечный проект. У нас нет такого срока, который мы себе поставили, когда мы его закончим. Сил — сколько Бог даст. А денег — тоже: если это будет успешное дело, денег можно сколько угодно привлечь. Пока мы внешние деньги не привлекали, потому что у нас своих больше, чем мы можем инвестировать.

— Вы по миллиарду, по-моему, скинулись втроем? Три партнера…

— Мы не поровну скидываемся. Мы не рассказываем, сколько мы скидываемся. Но в принципе потратили мы сейчас пока 3 млрд, да. Примерно 3 млрд инвестировано, сколько-то еще обещано. Но дальше, если мы будем хорошо инвестировать и наши инвестиции будут приводить к возникновению новых бизнесов, это будет очень прибыльное дело, и мы сможем и свои инвестиции увеличивать, и привлекать чужие деньги.

— Это не очень похоже на классический венчурный фонд. Перед вашими менеджерами в «ТилТехе» стоит задача сделать 10х, 20х?

— Нет, мы не ставим таких задач. У нас есть на сегодняшний день четыре команды — «ТилТех Капитал», «Startech.vc», «ISLA» и «Startup Lab», которые занимаются развитием предпринимательства. Это все молодые ребята, которые инвестируют в разные модели и оказывают разные услуги по развитию предпринимательства (акселераторы, инкубаторы). Они все — совладельцы этих компаний, поэтому у них есть мотивация, чтобы дело стало прибыльным. Чем больше иксов, если в таких терминах, тем больше они сами заработают. Но мы не ставим задачу: если сделаешь столько иксов, тебе будет такой пряник, за столько иксов — столько. Такого нет у нас, мы против KPI вообще.

— А как можно нанять венчурного менеджера без KPI?

— Без KPI можно построить такую компанию, как «ВкусВилл».

— То есть к вам приходит человек, вы даете ему денег: вот тебе миллиард, делай что хочешь.

— Мы все делаем, на самом деле, потихонечку. У нас этих команд было десять, а осталось четыре. Приходит к нам молодая команда. Мы говорим: «Ну давай попробуем что-нибудь сделать». Мы это называем «вместе сдвинуть шкаф». И мы смотрим, что у них получается. У нас была команда, где мы списали 100 млн рублей. Дали им деньги, они начали инвестировать. Мы посмотрели, кому они их раздали, и говорим: «Что-то вы их не очень как-то раздали». И списали 110 млн инвестиций с одной из команд. Мы смотрим, насколько у нас получается взаимодействовать с этими командами, как быстро они учатся. «ТилТех Капитал» с Ильей Кобяковым, например, быстро научились. Он сам закончил 18 курсов по финансам, мы не заставляли его учиться… И, соответственно, дальше, если у него получается, мы увеличиваем объем денег, которые они могут раздавать.

— У вас же нет KPI, как вы понимаете, получается или нет?

— Мы смотрим, как они действуют. Они говорят: «Дайте нам 100 млн, мы хотим их инвестировать в десять стартапов по 10 млн». Мы говорим: «Вы нам приведите компанию или две, которые вы считаете образцом компаний, в которые вы будете инвестировать». Они нам приводят, мы смотрим, в какие компании они собираются инвестировать. Если эта компания нам кажется действительно хорошей и они сумели ее заинтересовать и привлечь — значит, у них получается. Но не сразу: сначала они просто что-нибудь делают. Буквально что-нибудь. То есть смотрим, как у них получается, допустим, делать акселерационные программы. Какие-то еще разные возможности им подкидываем. Например, команде «Startech.vc» мы сказали: «Смотрите, если вы приведете хорошие компании в «ТилТех Капитал», то получите за это комиссионные». У «Startech.vc» получилось, это им идет в плюс. Мы запоминаем, что у них получается. Я говорил про биологическую, а не инженерную аналогию — мы не придумываем на десять лет вперед, что мы будем делать.

Мы живем в эволюции: есть девять команд или организмов — мы смотрим, как они эволюционируют

Они пользуются нашим полным доверием, мы действительно ничего не проверяем, что и как они делают. Но мы смотрим на результаты.

— Результатов пока нет. Как верховным судьей всякой теории является опыт, так верховным судьей всякого венчурного инвестора является экзит. Откуда вы знаете, что вы правы, что ребята нашли правильные команды?

— Правы мы или нет, мы действительно сможем узнать, только когда будет результат. Сейчас, когда от старта прошло три года, мы, как и любой классический венчурный фонд, еще не видим результата. У нас есть портфель, мы понимаем, как он развивается и какие у него перспективы. Мы участвуем в жизни этих компаний — все трое.

— То есть вы прямо в эти бизнесы погружаетесь?

— Погружаемся мы по-своему. У нас нет совета директоров.

— А можете прийти вы или Андрей Кривенко и сказать: «Ребята, вы тут не так делаете, у вас упаковка неправильная. Давайте переделайте — и продажи пойдут». Может такое быть?

— Мы не даем никому приказов и команд. Мы можем посоветовать. Вот конкретно с упаковкой был случай: у нас проект есть «РДК», и я им посоветовал поменять упаковку, потому что у них на упаковке не видно бренда. И они поменяли упаковку. Но я их спросил: «Вам точно нравится такая упаковка? Тут же не видно, кто вы такие». То есть тут опять же эволюционный подход, как и с командами. Сначала ребята дают им маленькие инвестиции, смотрят на результат, а когда компания или проект становится побольше, мы — я и два Андрея — с ними знакомимся. Мы, во-первых, делим их между собой и курируем по проектам. Во-вторых, мы втроем встречаемся с командой раз в квартал или раз в год, с кем как. Первые результаты мы можем видеть. Наша самая первая большая инвестиция — «Клиника доктора Фомина» («ТилТех» вложил в нее 640 млрд рублей и получил долю 49%. — Forbes). Ее выручка уже в этом году превысила миллиард рублей. Следующий год она собирается получить выручку 2, 5 млрд рублей. Для сравнения, крупнейшие медицинские сети в России имеют выручку 10-15 млрд рублей. Когда мы начинали, у нее была выручка 150 млн рублей. Это было в 2018 году. Так что вот результат. Компания и развивается, и приносит прибыль, и у нее очень много прорывных бизнес-моделей. Я считаю, что она может стать крупнейшей частной медицинской компанией России в среднесрочной перспективе.

— А «ТилТех» приносит прибыль?

— Прибыль… Мы не пересчитываем на самом деле свой портфель.

— Кеш приносит?

— Нет. Он естественно, cash-negative, потому что мы инвестировали 3 млрд рублей, а обратно получили 200 млн рублей. Но мы собираемся еще инвестировать. Если «ТилТех« будет успешным, он будет вечно cash-negative, потому что мы будем инвестировать все больше и больше.

— То есть вы не планируете на нем зарабатывать?

— Что такое зарабатывать? Если ты инвестировал миллиард, этот миллиард превратился в два. Ты эти два снова инвестировал. А дальше инвестировал три. К тому миллиарду, который раньше инвестировал и два получил обратно, еще миллиард добавил. Это ты заработал или как? То есть он зарабатывает, но кеш из него извлекать мы пока не планируем.

— Какая цель у «ТилТеха»?

— Чтобы каждый, кто хочет стать предпринимателем, имел для этого все возможности. Потому что создание бизнесов — это очень прибыльное дело. Поэтому, если мы поучаствуем в создании большого количества бизнесов, это будет создание ценности, value creating, что называется, и нам тоже достанется. В «Клинику доктора Фомина» мы вложили $10 млн, если она будет стоить миллиард, это принесет прибыль фонду.

Чем хорош Андрей Кривенко

— А кто самый лучший предприниматель?

— Из всех людей на Земле?

— Да.

— Андрей Кривенко, если надо одного выбрать.

— Ну это же ваш друг!

— Я его лучше всех знаю. И я так действительно считаю.

— А почему он самый лучший предприниматель?

— Я в 2013 году публично предсказал, что он войдет в российский список Forbes. А сейчас я думаю, что он в него не просто войдет, а возглавит.

— Хорошо, давайте поговорим про вашего друга. Чем хорош Андрей Кривенко?

— У него есть акционерное общество, которое является партнером в «ТилТехе». Оно называется «Эволюционная цель», что отражает то, что ему цель развития важнее прибыли. Это важное качество предпринимателя. Во-вторых, он искреннее верит в то, что доверие эффективнее, чем контроль. Он дает людям возможность развиваться. И, кроме того, он просто гениальный: одновременно может быть IT-директором, финансовым директором, CEO, HR-директором. Я других таких не встречал.

— Где вы с ним познакомились?

— Познакомился я с ним на собеседовании. Он пришел устаиваться финансовым директором в «Агаму». И проработал там пять лет.

Как найти правильных людей

—​​​​​​​ Как выбирать правильных людей?

— На этот вопрос я толком ответить на могу.

Когда я в первый раз увидел Андрея Кривенко, сразу понял, что он совершенно выдающийся человек

И у меня так много раз в жизни было. С Игорем Лысенковым я познакомился и в первый же день пришел домой и сказал жене, что нашел партнера, с которым буду строить компанию. С женой то же самое. Мы были знакомы два дня, и я всем вокруг сказал, что через год женюсь. С тех пор прошло 28 лет, и я до сих пор очень рад. Мы своим командам в качестве одного из пунктов ТЗ на то, какие искать проекты, даем установку, что нам с этими людьми должно хотеться пойти в ресторан.

— Мне интересно, как эту задачу выполняют ваши ребята?

— Это же итерационный процесс. Они нам кого-то показывают, мы говорим: «Что-то нам с ними не хочется, скажем так, взаимодействовать». Не то чтобы они плохие какие-то, но что-то не то.

— В ресторан не хочется.

— Да, бывает, слишком профессионалы. Такие бывают прямо профессионалы — ужас. Или наоборот — предприниматель живет где-нибудь за границей, а здесь у него только бизнес, чтобы деньги извлекать. И тут у него что-то пошло не так, и он приходит: «Давайте вы станете моим партнером».

С теми, кто бизнесом занимается только ради выкачивания денег, тоже не хочется дела иметь

В общем, разные бывают ситуации, но хочется или нет — понятно сразу.

— Кому бы вы никогда не дали денег?

— Я не понимаю, как на такой вопрос ответить. Никогда не говори «никогда» — с одной стороны, а с другой…

— Есть красные флажки?

— Ну, придет человек с рогами, зубами. Дьявол… Как так сказать, кому бы никогда не дали? Вот мы только что дали…

— Мошенникам?

— Нет, не мошенникам, но тем, кого многие бы восприняли как мошенников. Команда такая: немец один в розыске в Америке находится. Но отличные ребята, с которыми прекрасно сходить в ресторан. Это вообще мой любимый проект, наряду с Фоминым. Но у них идут суды с предыдущими партнерами, потому что они к нам пришли как ООО «Туннель Технологии», а там был у них ООО «Тоннель Технологии», через «о». Это с виду выглядит как стоп-фактор. И я думаю, что никакие венчурные инвесторы им не дали бы денег. Мы поговорили с ними со всеми. Даже с немцем, невзирая на пандемию. И я подумал, что хоть он и в розыске, но человек хороший.

— А что они делают?

— Они делают аэротрубы для тренировок парашютистов. Нам очень нравится проект, это команда русских инженеров из Петербурга. Они сами парашютисты, у них есть завод в Германии, который делает сложные конструкции из металлов, и клиенты у них по всему миру: Министерство обороны Индонезии, Катара… И вот они — типичный пример, когда вроде бы есть стоп-факторы, но мы их преодолели просто глядя в глаза, что называется.

— Ну, пока сложно оценить успешность этого проекта.

— Сложно. Это просто инвестиция сентября-октября 2020 года. Возможно, мы ошибемся.

— Сколько вы им дали?

— По-моему, €4 млн.

— То есть это примерно та сумма, которую вы готовы потерять?

— Мы никогда не будем инвестировать то, что мы не готовы потерять. Даже если мы потеряем все 3 млрд в «ТилТехе», ничего не случится. Это у нас называется антихрупкость. Знаете Нассима Талеба? (антихрупкость — понятие, введенное Нассимом Талебом в книге «Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса»; обозначает способность к извлечению выгоды из неудач. — Forbes)

— Сколько вы вообще готовы денег потерять? Вы все готовы потерять?

— Ну да.

— И что будете делать?

— Не знаю. Работать буду дальше.

— А сколько вам надо для счастья?

— На самом деле я не думаю, что счастье очень сильно связано с деньгами. Скажем, наше советское детство и детство моих детей — они намного обеспеченнее, и у них много всего, но я не думаю, что они чем-нибудь счастливее, чем были мы в детстве. Мне в следующем году будет 50 лет. Самый счастливый год в моей жизни — 1994-й. Это был самый-самый бедный год в моей жизни. Мы в 1993 году поженились, я еще не работал. У меня были заработки репетитора, таксиста и переводчика, как у студента. Мы жили в квартире, в которой даже не было отопления, а иногда не было еды. Тем не менее это самый счастливый год. Так вот, если вспомнить, когда тебе было хорошо — вот тогда было лучше всего. Такой был, получается, длинный медовый месяц. И, собственно, вот из этого счастья тогдашнего все, что у меня получилось, и выросло: и наши четверо детей с женой, и «Агама», и «ТилТех». Поэтому для счастья нужно другое.

— Вы скромный человек?

— Не знаю, это другим судить.

— По образу жизни.

— По образу жизни, наверное, да.

— Вы покупаете яхты, самолеты?

— Нет, ни яхт, ни самолетов нет. У меня нет ни водителя, ни секретарши. Мне проще самому себе билет на самолет купить, чем просить и объяснять, какой мне нужен. И кофе мне проще самому себе сделать.

Как Алашеев бросил бизнес

— Расскажите про ваш проект с физтех-школами, который вы поддерживаете.

— С Физтех-школой у меня так получилось: меня посетили мысли, что с организационным управлением что-то не так, а это было в 2006 году, когда мы только построили компанию. Мне не нравился классический подход: бюджетирование, планирование, KPI… И тогда возникли мысли про другое управление. Но мой партнер Игорь это дело не поддержал. Да и мысли были мутные. Это сейчас я могу более-менее излагать альтернативную систему управления, а тогда я еще только искал и не смог его убедить.

Строить компанию по-старому мне было неинтересно, и я бросил заниматься бизнесом и стал заниматься социальным проектами

Тогда я организовывал «Рыбный союз», Фонд развития физтех-школ, «Физтех-союз», объединивший выпускников МФТИ. И до 2016 года, можно сказать, занимался в основном социальными проектами. А в 2016-м, когда возникла возможность с двумя Андреями снова заняться бизнес-управлением уже по системе Beyond Taylor, мы стали делать «ТилТех», и мне снова стало интересно строить бизнес-проекты. Мы надеемся, что мы сможем предъявить миру «ВкусВилл», «Клиники доктора Фомина» ну и «Агаму» с «ХимРаром» как компании, которые добиваются успеха на этой новой альтернативной модели управления. И много-много других. Я надеюсь, из «ТилТеха» появятся сотни других компаний.

— Без KPI?

— Без KPI, без бюджета, без должностных инструкций, без службы безопасности, без HR-департаментов.

— Без секретарей и водителей.

— Без секретарей и без офисов как таковых.

— Немножко на секту похоже.

— Почему на секту? Вот придумали люди систему управления, и им кажется, что это единственный способ, а на самом деле не факт, что так должно быть. Есть должностная инструкция, и человеку говорят: «Ты должен вот это, вот это и вот это делать». Он говорит: «Я вот это могу, а вот это не могу, не хочу, мне это не нравится. Давайте это передадим другому — и все. И вообще пусть он сам себе находит, что делать в организации, что у него лучше получается».

— А если человек не справляется, что вы делаете?

— Во-первых, мы верим в то, что все люди умны, честны и талантливы изначально. И что каждый может найти, с чем он справляется, и понять, как применить свои таланты, как стать полезным компании, клиентам, обществу в конце концов. Мы стараемся в этом помочь, даем возможность находить работу, которая ему и по душе, и полезна, и где от него будет больше всего толку. Если мы не можем такого найти, у нас как-то даже такого прямо увольнения нет. Мы нашим командам даем одну попытку, вторую, потом — раз не получилось, два не получилось, и мы говорим: «Что-то ничего не выходит, давайте закроем проект».

—​​​​​​​ Все-таки KPI есть?

— Это не KPI. Мы договорились построить красивый дом, это же не KPI. KPI — это когда четко определены все параметры, сроки, и мы смотрим, чего добился работник, и от этого зависит его зарплата. А цель, конечно, у нас есть. Как без этого можно жить? Например, «Клиника доктора Фомина» начинает строить свои клиники. Мы не определяем параметры — сколько должны быть выручки этих клиник, например. Мы просто говорим: «Давай, Дима, вы с Васей будете строить хорошие клиники». Они их строят. Проходит год — мы смотрим, они рассказывают, что у них получилось. KPI — это когда у тебя есть план, и ты сравниваешь результат с планом. Мы просто смотрим, хорошо получилось или нет.

— То есть субъективная оценка результатов деятельности.

— Субъективная. Но всем более-менее понятно.

— Оспорить невозможно. Про школу вы так и не рассказали.

— Да, так вот, уйдя из бизнеса, я думал, чем мне заняться. И подумал, что, может быть, мне будут интересны социальные проекты. Пришел к директору школы, где мои дети учились, и говорю: «Марина Геннадьевна, давайте я вам буду помогать строить хорошую школу». Она говорит: «Есть у меня тут один такой, тоже странный». Так она меня познакомила с Андреем Иващенко. И мы с ним стали помогать школе. Потом подумали — и написали стратегию развития школы, решили строить лучшую школу в мире. И сейчас у нас официально лучшая школа в Московской области (физтех-лицей им. П. Л. Капицы в Долгопрудном. — Forbes). Но фонд уже теперь помогает не только этой школе — мы сейчас пытаемся раздать то, что нам удалось наработать, большому количеству школ.

— А вы как-то их отбираете или просто любая школа с уклоном в физику и математику походит?

— Более-менее любая подходит. У нас есть программа «Наука в регионы»: в школу приезжают учителя вместе с учениками на две недели, у нас там есть общежитие, они там селятся, живут, обучаются. И когда они потом уезжают, они так подмотивируются. Потом они получают от нас методическую поддержку и могут вести у себя кружок, или класс, или даже целую школу. Но целую школу только-только сейчас нас попросил «Ростех» помочь сделать.

— «Ростех» вас попросил помочь построить школу?

— Спроектировать учебный процесс.

— Он у вас попросил именно консультационную помощь или помочь деньгами?

— Консультационную. Они даже платят нашему фонду за то, что он им поможет все это сделать.

«Стыдно, что пенсии такие маленькие»

— Чем вы больше всего гордитесь в своей жизни?

— Семьей.

— А есть что-то, за что вам стыдно?

— Всплывают при этом слове какие-то мелкие эпизоды. Сейчас вспомнил: давным-давно в Бразилии, в Сан-Паулу нас принимали, мы с женой там были… Все показывали нам, прием был супер. И вот мы едем к самолету, и она говорит: «Ну, как тебе Сан-Паулу?» А Сан-Паулу такой город, по крайней мере тогда, лет 15 назад был… Там некоторые бронированные стекла ставят, потому что на светофоре в пробке подбегают люди, стреляют в окно машины и забирают кошелек. И я ей брякнул: huge favella. Уже прошло 16 лет, а я все думаю: зачем я так сказал, они нас так встречали, нехорошо как-то. Стыдно. Но это мелочи. А так много за что стыдно. Стыдно, что пенсия у нас такая маленькая в стране, что так много людей живут совсем бедно.

— Если бы вы что-то могли сделать для того, чтобы решить проблему бедности, что бы вы сделали?

— Не знаю, я стараюсь делать все, что могу, чтобы решить проблему бедности. Я стараюсь много заниматься образованием и развитием предпринимательства.

— А чем бы вы хотели заниматься в старости?

— Меня все устраивает, пока из ума не выжил, я бы так все и делал. То есть у меня нет определенной мечты из серии, что вот сейчас это все наконец закончится и я поплыву на корабле вдаль.

— Польза для себя или польза для общества — вы бы что выбрали?

— Вы все антитезами какими-то меня мучаете. То есть надо жизнь за Родину отдать, в этом смысле?

— В том числе.

— Могут быть, наверное, такие ситуации, когда действительно встанет очень остро такой вопрос. Во-первых, не дай Бог, чтобы так получилось. Это вопрос из представления о жизни как об игре с нулевой суммой — что либо мне, либо обществу. Я живу не в парадигме игры с нулевой суммой, мне кажется, что всего достаточно. Можно и обществу, и себе, и близким, и всем все должно хватать.Источник Статья добавлена superbiznes
15.02.2021 07:21