Основатель самой крупной в России сети пиццерий «Додо Пицца» Федор Овчинников объявил о том, что хочет превратить свой бизнес в мультибрендовую компанию и будет развивать франшизу цифровых кофеен «Дринкит» и точек по продаже шаурмы «Донер 42». В интервью Forbes Овчинников рассказал, сколько ему стоила эта экспансия, как он будет бороться с подмоченной репутацией шаурмы и почему не станет продавать «Додо Пиццу» «Яндексу».

Федор Овчинников открыл свою первую пиццерию «Додо Пицца» в Сыктывкаре девять лет назад. Сегодня его сеть насчитывает 661 пиццерий в 14 странах мира от Нигерии до Китая, а выручка всех ресторанов, включая франчайзинговые, составила 20, 5 млрд рублей за неполный 2020 год.

Год назад Овчинников объявил о том, что хочет вывести компанию на новые рынки и запускает внутри «Додо Пиццы» цифровую кофейню и сеть точек по продаже шаурмы под собственными брендами. Летом 2020-го в бизнес-центре на Автозаводской открылась экспериментальная кофейня «Дринкит», в ноябре запустится первая донерная. Forbes поговорил с предпринимателем о том, как он планирует выживать на «кровавом» кофейном рынке, почему не боится конкуренции с палаткой «У Ашота», сколько будет стоит запуск цифровой шаурменной по франшизе и в чем смысл названия «Донер 42».

Об «империи Додо»

— Вы открыли собственную кофейню, готовите к запуску сеть шаурменных, привлекли инвестиции для развития в Китае… Решили построить экосистему, как модно сейчас у наших IT-гигантов?

— Я бы не назвал это экосистемой. Мы просто идем к тому, чтобы стать мультибрендовой компанией, которая развивает не только пиццу, но и другие концепции. Мы уже давно не классическая сеть пиццерий, мы фактически IT-компания, компания-киборг. Ядром нашей франшизы в пицце является собственная информационная система, которая позволяет контролировать все процессы в этом бизнесе и делать его более эффективным. В какой-то момент мы поняли, что нашей главной компетенцией является не пицца, а умение соединять розничный бизнес и информационные технологии и на стыке создавать что-то новое. И вот на этом пересечении мы можем построить большой глобальный бизнес.

— А чем вам тогда слово «экосистема» не нравится? Ведь по сути это и она есть, вы под своей крышей хотите растить бизнесы из разных сфер…

— Для наших потребителей все концепции разные. Никто не будет знать, что «Дринкит» — это наша кофейня, или что «Донер 42» и «Додо Пицца» — это одна компания. Это совершенно разные бренды, ориентированные на разные аудитории. Мы осознанно ушли от зонтичного бренда — не стали открывать «Додо Кофе», «Додо Кебаб». Конечно, для бизнес-аудитории, для потенциальных франчайзи мы будем одной компанией, но бренды будут разными. Мы хотим развивать бренды с разными совершенно характерами. Кофе — это такой романтичный и интеллектуальный бренд, пицца — открытый, семейный, добрый… А шаурму мы видим более хулиганским, молодежным брендом, гиковым где-то.

"Эта история делается точно не для того, чтобы продаться и заработать денег. Чего с этими деньгами потом делать?"

— IT-часть вы строили с самого старта «Додо»? Почему только сейчас решили ее использовать как основу для других бизнесов?

— Да, со старта, но у нас изначально не было задачи становиться «киборгом». Мы хотели фокусироваться на пицце и всегда верили, что можем создать глобальную компанию на этом рынке, ведь пиццу едят во всем мире. И чтобы этой цели достичь, мы решили создать франшизу с очень сильной IT-составляющей. Но создавать большие IT-продукты дорого. Сделать их с нуля могут себе позволить только большие компании. А наша система, так получилось, написана как раз с нуля, она сегодня обеспечивает работу более 650 пиццерий в 13 странах мира. И раз уж мы вложили столько времени, денег и сил в эту часть бизнеса, логично ее использовать как-то еще.

— Насколько дорого? Сколько вы вложили в IT «Додо» за все время?

— Думаю, в районе $8 млн. И сейчас в месяц мы вкладываем фактически каждый квартал около $1 млн в IT. Каждый квартал. У нас около 120 человек задействовано в разработке системы, и нам еще и не хватает людей. Не все компании готовы пойти на такие долгосрочные вещи. Потому что нужно очень сильно верить в это и иметь большой запас терпения, пока это начнет приносить плоды. IT дает огромнейшие преимущества, и чем дальше, тем их больше. Надо просто уметь и иметь возможность ждать.

"Сейчас какое-то безумие началось с тем, что интернет-компании хотят быть всем. Но это пройдет, похмелье наступит"

— Почему было не сделать упор на рост уже отработанной бизнес-модели с пиццей в других странах за счет этой технологической базы? Вам не говорили разве: «Федор, это же расфокус»?

— Мне очень часто это говорят, да. Но все-таки наша главная компетенция не пицца, а умение делать розничный бизнес в целом. У нас есть задача создать внутри компании инкубатор концепций, даже, можно сказать, стартапов. Нашей ролевой моделью в плане организации стал «Яндекс», где в рамках одной культуры компании появляются самостоятельные продукты, которые пользуются общими сервисами.

Есть еще один важный момент. У нас бизнес все-таки на земле, и чтобы добиться какого-то внушительного роста, нужно 3-5 лет. На каждом рынке. В России мы за 10 лет сильно выросли, компания генерирует прибыль, все хорошо. Но мы скоро почувствуем потолок, границу рынка. Мы открыли 500 пиццерий в России, Белоруссии и Казахстане, думаю, что сможем открыть 1000 и все, дальше уже смысла нет. Чтобы эту границу преодолеть, мы стали выходить за рубеж. Но международное развитие требует времени. То есть у нас мог бы возникнуть такой гэп: в России мы выросли и заняли практически весь рынок, все, больше масштабироваться некуда, а за рубежом еще маленькие, компания не генерирует достаточно прибыли. И этот процесс мы при всем желании и талантах не можем ускорить. Как говорил Уоррен Баффет, девять женщин не родят за месяц.

При этом бизнес должен расти и оставаться инвестиционно привлекательным всегда. Даже если вы сейчас не ищете инвестиций, стоит задать себе вопрос: «А что бы сказал инвестор?» Кажется, эту стратегию он бы одобрил. Поэтому мы и пришли к идее запуска новых концепций в конце прошлого года.

О кофейном конструкторе

— Расскажите про концепцию своей цифровой кофейни. Что это такое и почему именно кофе?

— Мы не хотим изобретать велосипед. Мы хотим взять продукт, который точно все знают, который точно работает. Сделать его лучше с помощью IT и масштабировать, используя наши компетенции по росту бизнеса. О чем вообще концепция? Мы хотим делать качественный, очень хороший кофе в профессиональных ручных кофемашинах. Но какая главная проблема с профессиональным кофе? Его очень сложно масштабировать. В нем очень много человеческого фактора.

Как мы собираемся эту проблему решать? За счет оцифровки продаж, чтобы все наши заказы проходили через мобильное приложение, чтобы мы могли полностью видеть поведение наших клиентов. И понимать, что в какой-то точке из 10 гостей возвращается восемь, а в какой-то — всего один. Значит, там какая-то проблема с сервисом, с качеством. Оцифровка еще и дает возможность получать обратную связь от наших гостей в виде оценок и комментариев.

— Но ведь все привыкли покупать кофе в обычных кофейнях, все с этим ок. А у вас нужно скачать и установить приложение, совершить дополнительное действие…

— Это так, но люди — рабы привычек, и не все наши привычки хорошие. Классический пример: QWERTY-раскладка клавиатуры, которой мы все пользуемся, не самая удобная из возможных. В середине 20 века один профессор изобрел клавиатуру удобнее. Но люди ее не приняли, хотя признавали, что она объективно лучше, потому что привыкли уже печатать вслепую на старой клавиатуре — так сохранилось не лучшее решение.

Мог возникнуть гэп: в России масштабироваться больше некуда, а за рубежом мы еще маленькие и не генерируем достаточно прибыли

Чтобы совершить прорыв, нужно, чтобы технология была в 10 раз лучше уже работающей. И наша задача с «Дринкит» сделать так, чтобы заказ кофе через мобильное приложение был в 10 раз удобнее. Ну вот, например, сейчас огромное наше преимущество — это кастомизация. Вы можете заранее выбрать зерно пожестче или помягче, молоко, посыпку — собрать стакан кофе, как конструктор. Сохранить эти настройки и не повторять бариста одно и то же каждый раз. И еще очень удобная штука: вы можете заказать кофе заранее, например, по пути на работу, и при входе в офис забрать уже готовый стаканчик. Не нужно ждать, стоять в очереди. В дальнейшем будем добавлять разные фичи — система сможет давать подсказки и клиенту по тому, как сочетаются между собой продукты, и бариста о том, как часто гость к нам ходит, что обычно берет.

— Сколько денег у вас ушло на запуск этой концепции?

— С учетом доработок IT (система работает на базе Dodo IS, но со своей спецификой), наверное, миллионов 15-20 рублей. Сама кофейня не такая дорогая, но за ней внутри была большая работа.

— Сколько будет стоить открыть вашу кофейню по франшизе?

— Подробностей мы еще не продумывали, но подход «Додо» про то, что мы зарабатываем вдолгую и для нас франчайзи — это партнеры, точно сохраним. Мы никогда не берем много денег на старте, гигантские паушальные взносы — это не про нас. Есть ведь кофейни, которые берут 1, 5 млн просто за возможность работать под их брендом. Цель — сделать так, чтобы нижняя граница была на уровне 1, 5-2 млн рублей. Это при том, что профессиональная кофемашина может до миллиона стоить.

— Сейчас будет стереотипный вопрос, извините. Рынок кофе — это ведь «кровавый» океан, там очень много конкурентов самых разных. Вы думаете, что цифровизация, на которую вы делаете ставку, станет настолько сильным преимуществом, что сможет расчистить вам дорогу?

— Мы работаем на очень конкурентном рынке в пицце, так что у нас нет розовых очков по поводу того, что нам что-то там расчистит путь. За всем будет труд и борьба, но у нас очень сильные инструменты. Мы будем приучать потребителей к новой удобной форме взаимодействия, а еще у нас огромное коммьюнити лояльных предпринимателей, которые помогут нам быстро масштабироваться. Многие желающие открыть «Додо Пиццу» не могут этого сделать, потому что уже просто нет мест — почти вся Россия занята. Они знают, как у нас все устроено, хотят с нами работать, и, скорее всего, станут нашими франчайзи в новых форматах.

— А вы оценивали долю рынка в России, которую сможете занять с этой концепцией?

— Нет, зачем? Здравый смысл подсказывает, что рынок гигантский, можно чего-то занять, сколько — непонятно. Надо хорошо делать, и хорошо будет, вот и всё.

О цифровой шаурме

— Давайте поговорим про шаурму. Ваша шаурменная будет называться «Донер 42». Почему 42?

— Не скажу. Вот вы не поняли и поэтому запомнили — на это и расчет. Что такое «Додо»? Тоже непонятно. Что такое Apple? Представьте, что кто-то сегодня решит назвать компьютер яблоком. Это странно и поэтому это запоминается.

— Ок, а почему шаурма-то вообще?

— Ну, смотрите, есть в России национальный продукт. Называется он шаурма.

— Не блины?

— Не блины, шаурма. На вокзале блины продают, но меньше, чем шаурму. Я в разгар пандемии ездил в Торжок, такой старинный русский город. Там стоит православная церковь, автовокзал и ларек, на нем написано «Шаурма». И больше особо ничего и нет. Я после этой поездки понял, что это национальная еда.

И парадоксально, что до сих пор нет какой-то большой сильной сети в этой сфере. Причем не только в России, но и в Европе — там сети есть, но средние, а крупных нет. А всего-то нужно взять продукт, системно подойти к бизнесу и масштабировать — как McDonald's сделал из бургеров системный бизнес. Мы хотим сделать то же самое с шаурмой и добавить еще IT-технологий, сделать приложение, модный красивый бренд и вырастить сеть. Выходить с ней в Европу, в Германию, в Румынию, Болгарию, Сербию, Великобританию, на Ближний Восток.

— А вас не смущает не лучшая на свете репутация шаурмы как продукта?

— Так с бургерами то же самое было. Раньше это была еда маргиналов, рабочих, никто не думал, что их можно продавать по всему миру и за ними будут стоять очереди. Это восприятие McDonald's и KFC поменяли своим фанатичным отношением к чистоте. В «Донер 42» мы будем делать то же самое. И сам продукт у нас достаточно healthy — цельнозерновая тонкая лепешка, куриное нежирное мясо, свежие овощи, соусы на выбор. А сейчас шаурма приобретает еще и некую треш-эстетику. Есть какой-то дух авантюризма и смелости в том, что ты ешь приготовленную на улице еду.

— Если ниша действительно так перспективна, почему на ней до сих пор нет сильной федеральной сети? Мы как-то писали про сибирскую сеть шаурменных «Дядя Денер», они выросли у себя в регионе и тоже хотели выходить в Москву, но вот что-то все никак. Нет ли какого-то стоп-фактора на этом рынке?

— Отсутствие чего-то на рынке совершенно не означает, что на это нет спроса или что-то не так с рынком. Идея — это хорошо, но все зависит от реализации. И еще у нас в России в целом очень юный и девственный рынок — ему всего 30 лет. Что-то просто еще не успело развиться.

— В России шаурму действительно любят, но это такой очень локальный продукт — если и есть, то в маленьком ларьке у дома, где Ашот, мимо которого ты еще в школу ходил, сам эту шаурму готовит каждый день. Вы не боитесь такой неожиданной конкуренции?

— Да мы вообще ничего не боимся. Я же говорю, мы работаем на рынке общепита, где война постоянная за клиентов, мы как бы привыкли уже в такой среде жить. У нас просто совсем другой продукт будет. Будет работать и палатка у Ашота или там у дяди Анзорика, и будет работать «Донер 42». Я вот сам люблю шаурму, но я бы, наверное, не рискнул пойти в палатку, а если есть сеть с крутым брендом, с доверием, то туда я пойду. А если бы мне надо было съесть срочно шаурму на вокзале, я бы открыл приложение «Где шаурма» и посмотрел бы рейтинг ближайших палаток.

— Именно это приложение вы и купили, чтобы сделать базой своего стартапа?

— Да, мы купили его, заплатив акциями «Додо», и я позвал ребят Арсения и Григория — основателей и разработчиков приложения в новый стартап внутри компании. «Где шаурма» как отдельный продукт останется, и ребята будут и дальше ею заниматься, если захотят. Для «Донер 42» мы пишем собственное приложение с нуля.

— Как вы узнали про «Где шаурма»?

— Я мониторил рынок и увидел, что интересные ребята делают приложение, что они создали вокруг него сообщество людей, которые любят шаурму. И я им просто сказал: «Ребята, приходите к нам, будем делать крутую историю». Руководителем проекта стал Магомед Костоев, ребята займутся вопросами разработки, а в шеф-повара Магомед позвал Ирину Зайцеву, которая училась в кулинарной школе Le Cordon Bleu в Лондоне, работала в сети отелей The Four Seasons Hotel в Абу-Даби и Москве и стажировалась в мишленовском ресторане в Берлине. А теперь вот у нас будет разрабатывать рецепты шаурмы.

Шаурма приобретает еще и некую треш-эстетику. Есть какой-то дух авантюризма и смелости в том, что ты ее ешь

— В шаурме будет та же схема с конструктором и заказом заранее через приложение?

— Да, приложение и предзаказ будут играть важную роль. Благодаря этой опции мы сможем использовать небольшие точки на хорошем трафике — например, у метро. И при этом люди не будут бояться, что там слишком много народу, потому что их шаверма уже готова, нужно просто зайти и сразу забрать.

— Когда и где появится первый «Донер 42»?

— Запуск был запланирован на конец октября, но отложился ориентировочно на 10 ноября. Просто не успели все сделать — торговый центр, согласования, строительство… Откроемся у метро «Октябрьское поле».

— Сколько вы потратили на запуск?

— Тоже примерно от 15 до 25 млн рублей

— Это ведь тоже будет франшиза? За сколько вашу шаурменную можно будет открыть?

— Мы хотим сделать линейку франшиз разных ценовых категорий: самая дешевая — это кофейня, от 1, 5 млн рублей, на втором месте «Донер 42», на запуск нужно от 5 до 10 млн рублей, и «Додо Пицца» дороже всех, 10-15 млн рублей.

Про пандемию и Китай

— Как дела у вашего основного продукта — «Додо Пиццы»? Как компания пережила пандемию?

— Мы хорошо прошли пандемию, точнее, проходим. Нам сильно помогла доставка и некоторые стратегические решения, которые мы приняли до всей этой истории. Например, мы не работали с агрегаторами, мы вырастили свою клиентскую базу. Мы всегда очень сильно развивали собственную доставку и довольно быстро перестроились. Мы растем вместе с ростом агрегаторов, сейчас мы игрок номер 3 на рынке доставки после «Яндекса» и Delivery Club.

— Оценивали, насколько сильно упали доходы из-за пандемии?

— Мы не упали, мы растем, и вырастем за год процентов на 30. Просто раньше мы росли больше. Доставка компенсирует падение из-за закрытых ресторанов.

Есть такой момент, люди боятся Россию

— Расскажите про Китай — он, насколько я понимаю, выделяется на фоне остальных стран присутствия, это практически отдельный стартап?

— Да, мы в Китае уже пять лет, но сейчас начинаем активную стадию развития — привлекли инвестиции, хотим открывать больше точек. Там, на самом деле, от российской «Додо Пиццы» почти ничего не осталось.

— Пицца хоть осталась?

— Пицца осталась, но другая. Там мы используем пиццу из предзаготовленного теста, которая выпекается в специальном центре, а потом привозится на точку. Это тесто другое по вкусу, оно позволяет сделать пиццу очень быстро, за три минуты. При этом мы делаем большую ставку на зал, а не на доставку.

Продуктовую концепцию китайской пиццерии мы называем «каша из топора». Люди думают, что они пришли пиццу поесть, но едят при этом и крылья китайские, и рис, и всякие другие местные блюда нашего производства.

Вообще на примере Китая мы запускаем новую концепцию — «Додо Пиццу», адаптированную под местный рынок. Такая пиццерия откроется скоро в Великобритании.

— Почему вы сделали такой большой упор не на Европу и США, а именно на Китай?

— Рынок Китая гигантский, хоть и сложный. Если «Додо» начнет расти в Китае, если у нас получится, то эта часть сети будет несопоставима по масштабам бизнеса даже с Россией, которая сегодня генерирует 94% выручки всей сети.

О российских корнях и будущем

— Вы как-то писали в Facebook, что планируете развиваться исключительно самостоятельно. А если вам предложит продаться условный «Яндекс», откажетесь?

— Ну зачем «Яндексу» пицца?

— Ну, у них уже есть едальные направления — Яндекс.Лавка, Яндекс.Еда…

— Вы знаете, сейчас какое-то безумие началось с тем, что интернет-компании хотят быть всем. Но это пройдет, похмелье наступит. Когда они поймут, что вот эти тысячи курьеров, которые у них есть — это огромная социальная нагрузка, когда их больше нельзя будет содержать на трудовых договорах и государство скажет «платите социальные взносы за них», тогда они поймут, что это такое.

Общепит — это операционный бизнес, здесь каждый день нужно обеспечивать миллион вещей. Это не IT, там другая маржинальность, гораздо ниже, потому что большая конкуренция. Это не то, к чему привыкли интернет-компании.

Крупные компании часто задают тренды, но бывают неправы. Они тоже ошибаются, и потом начинается отток. Вот был WeWork, чего сейчас происходит с WeWork? Это увлечение операционным бизнесом пройдет, все вернется в нормальное русло. Что касается «Додо», то эта история делается мною точно не для того, чтобы продаться и заработать денег. Чего с ними, с этими деньгами, потом делать? Мне и сейчас их хватает.

— Вы как-то сказали: «В какой-то момент я хорошо понял, что такое глобальное развитие, когда твоя стартовая страна — Россия». Что вы имели в виду? Вы испытываете трудности в процессе выхода на международные рынки именно из-за своей принадлежности к России?

— Никто из России еще не строил глобальных потребительских компаний. В IT, нефти — да, было, но это другое. Так что это сам по себе челлендж, потому что мы в принципе не умеем международный бизнес делать, как это умеют делать на Западе. Но я всегда, в любой ситуации ищу преимущества. И в принадлежности к России они тоже, безусловно, есть.

— Какие, например?

— Ну, например, в России не так много компаний с глобальными амбициями и реальными возможностями, а людей талантливых очень много. У них, как правило, хорошее образование, у многих есть энергия, предпринимательский дух. В Америке невероятная конкуренция за кадры, а в России мы можем привлекать очень талантливых людей и делать глобальный продукт вместе с ними. Это амбициозная задача, она привлекает людей.

"Люди — рабы привычек, и не все наши привычки хорошие"

Второй момент — в России очень развита сфера IT. У нас есть собственный поисковик, который победил западный аналог, при том что в Китае, например, такая же ситуация, но там этого добились искусственно, а в России это произошло органически. У нас есть своя большая социальная сеть. IT — наша сила. И, приходя в бизнес общепита, где IT изначально не сильно развито (ведь в Америке все айтишники идут в очень такие гламурные стартапы, а фастфудом никто заниматься не хочет), мы берем вот этот земной бизнес, берем IT, соединяем и видим, что можем создать продукт, который будет пользоваться популярностью на очень развитых рынках в других странах.

— А привлекать инвестиции это не мешает?

— Есть такой момент, люди боятся Россию. Но я западным инвесторам говорю, что да, с одной стороны, есть минусы, а с другой — посмотрите, сколько преимуществ.

— И как они, верят?

— Мы заставляем верить нашими результатами. Самая частая реакция — удивление тому, что мы такие открытые и такие активные. У нас мотивация, мы голодные, мы хотим строить. Нас натренировали турбулентные, часто неблагоприятные условия, в которых мы умудрились создать в России что-то свое. Это дает нам силу, мы можем эффективнее действовать в условиях неопределенности. А сегодня это очень нужное умение.Источник Статья добавлена superbiznes
06.11.2020 07:51