В коронакризис россияне больше стали тратить на товары первой необходимости, что оказалось на руку продуктовым ритейлерам. Но платежеспособный спрос неустойчив, поэтому розничным компаниям приходится вести жесткую политику в отношении поставщиков, вынуждая снижать закупочные цены. CEO «Верного» Олег Высоцкий рассказал “Ъ”, как его сеть заставляет контрагентов играть по своим правилам и почему поменялось поведение покупателей во время второй волны пандемии.

— Наблюдаете ли вы сейчас такой же потребительский ажиотаж, как во время первой волны пандемии?

— Страх перед второй волной не повлиял на потребительское поведение в отличие от весеннего локдауна. Зато по сравнению с мартом и апрелем сейчас ужесточились проверки Роспотребнадзора. К началу октября за неделю были закрыты четыре наших магазина в Москве.

Ритейлеры оказались в своеобразных ножницах. Сети тратят средства на соблюдение санитарных норм, закупая средства индивидуальной защиты не только для персонала, но и для посетителей. У нас, например, расходы на это составляют 0, 2% от товарооборота.

С другой стороны — не все покупатели хотят носить маски в торговом зале. Каждый такой посетитель — потенциальная причина штрафов в отношении ритейлера. Во время проверок сотрудники Роспотребнадзора штрафуют не покупателей, а магазин. Единственный инструмент воздействия на «ковид-диссидентов» — отказ в обслуживании на кассах. У нас нет возможности приставить к каждому покупателю охранника.

— Разве нельзя проверять покупателей на входе?

— Это не работает. Человек отошел на пару метров вглубь магазина и снял маску. Вопрос не в том, нужен ли масочный контроль у входа в магазин или нет. Дело в ментальности: в Стамбуле, например, во всех публичных местах люди в масках, а у нас — сами видите.

— Был ли в вашей сети всплеск заболеваемости?

— У нас весной был один смертельный случай среди сотрудников магазина и несколько случаев заболевания среди работников центрального офиса. Поэтому мы проводим максимально жесткую санитарную политику и в магазинах, и в офисе.

— Насколько серьезно нарушилась логистическая цепочка сети во время пандемии?

— В апреле во время покупательского всплеска в «Верном», как и в других сетях, была нехватка сухого товара — гречки, макарон, туалетной бумаги. За короткий период потребление таких товаров увеличилось в десятки раз даже без промоакций.

Основная задача была обеспечить наличие товаров на полке. Мы достаточно быстро с этим справились. Дальше потребители, накупив сухих товаров впрок, переключились на фреш. К тому моменту многие гипермаркеты уже были закрыты, что обеспечило повышение продаж в супермаркетах.

— То есть ваша сеть оказалась в выигрыше во время локдауна?

— В апреле трафик у нас упал примерно на 10%, а средний чек вырос на 35%. Циники скажут, что пандемия помогла продуктовым ритейлерам.

— Разве это не так?

— С точки зрения продаж мы все выиграли, хотя люди страдают из-за пандемии. Наша сеть с точки зрения годовых целей сделала большой задел по товарообороту, улучшили оборачиваемость в магазинах. Тот же фреш, например, быстро портится, но из-за высоких продаж в целом потери в сети снизились. Осенью мы видим стабильный спрос.

— Аналитики прогнозировали, что летом россияне, оставшись дома из-за закрытых границ, сохранят спрос на товары первой необходимости. Оправдались ли эти ожидания?

— Безусловно. У нас сопоставимые продажи (like for like) составили 7–10% при отрицательном трафике. Это произошло за счет увеличения среднего чека. Такая тенденция и сейчас. Если бы границы были открыты и россияне могли свободно выезжать за рубеж, то продуктовым ритейлерам пришлось бы столкнуться с еще более сильным падением трафика в июле—августе.

— Рост оборотов продуктовых ритейлеров — общемировой тренд. Так, британская Tesco отчиталась о росте с марта по август этого года операционной прибыли на 4% год к году, до £1, 2 млрд. Акционеры компании даже получили дивиденды на 20% больше, чем год назад.

— Схожая ситуация будет и у многих российских сетей. У «Верного» к осени этого года выручка выросла на 30% год к году. По итогам 2020 года рост год к году ожидается на уровне 28%.

Причем нам пока не удалось существенно снизить потери, связанные с воровством товаров и их списанием. Планировали, что в этом году на долю потерь придется 3%, но по факту выходим на 3, 2–3, 25%. В доле всех потерь в магазинах на воровство приходится около 25%.

Но все равно мы ожидаем роста маржинальности относительно прошлого года, причем не за счет повышения цен на полке, а за счет более эффективной работы закупки с поставщиками.

— Зачем ваша сеть ввела мораторий на повышение закупочных цен до конца года?

— Я считаю, что по отношению к нам есть ряд дискриминационных договоров со стороны больших поставщиков, когда мы покупаем товар на восемь-десять и более процентов дороже, чем лидеры рынка. Чтобы быть конкурентными по цене на полке, нам нужно снижать доходность. Другой путь — повышение цен на полках. И то и другое неприемлемо.

Поэтому мы уже ведем переговоры с поставщиками по поводу справедливых входных цен. И если мы с кем-то не договариваемся, будем готовы расставаться. Например, с Heineken мы не договорились, и этого пива на полках «Верного» сейчас нет.

Крупным сетям дают скидки за счет большого объема закупок. Если взять небольшие розничные компании, у которых 40–50 магазинов, они платят еще больше, чем мы.

Но производители и дистрибуторы, давая больше преимуществ двум-трем крупным сетям, вскармливают медвежат, которые их потом и сожрут.

— Укрепляются ли переговорные позиции с производителями, если сеть увеличивает продукты собственной торговой марки (СТМ)?

— Да, это позволяет более конструктивно и жестко вести переговоры с поставщиками за исключением некоторых товаров, так называемых незаменимых брендов. У нас пока доля СТМ — 6%. Два месяца назад мы реформировали отдел по работе с СТМ для увеличения доли такой продукции в сети.

Все ритейлеры к этому стремятся, потому что, во-первых, собственные марки — это дифференциация ассортимента. Во-вторых, возможность зарабатывать больше, так как в их себестоимости нет больших затрат на рекламу.

— Сейчас в отрасли доминирует объем промоакций, превысивший в некоторых сетях 30–40%, сокращая рост прибыли. Разве не так?

— Все так, и это очень плохой тренд. Покупатель бегает между магазинами и покупает только товары со скидкой. Серьезно говорить о лояльности к сети в таком случае тяжело. Мы знаем, что у некоторых конкурентов доля промо превысила 50% в продажах.

Сети могли бы зарабатывать гораздо больше, если бы не было этого тренда. И поставщики тоже, потому что они частично оплачивают промо. Рискну утверждать, что торговые сети в процентном соотношении имеют достаточно низкую чистую прибыль, что во многом не нравится ни руководству, ни акционерам.

Есть много резервов для сокращения затрат. Например, все сети мониторят цену товара на полке друг у друга, чтобы поставить адекватный ценник на него в своих магазинах. В итоге компании содержат тысячи мониторщиков, бегающих из магазина в магазин. Логичнее было бы свободно обмениваться ценами и сократить статью затрат на мониторинг.

— И все же, что у «Верного» с промо?

— На время локдауна мы почти отменили трафикообразующие промо: на фоне изменения стиля покупки проводить их было бессмысленно.

Промоактивность больше направляли на увеличение среднего чека, устраивая локальные акции на товары, не входящие в перечень первой необходимости. С сентября возобновили промо, направленные на привлечение трафика. Вдобавок пригласили популярную певицу Клаву Коку для популяризации наших магазинов.

— Зачем?

— Вначале мы пригласили ее для рекламной кампании в честь восьмилетия «Верного». Но оказалось, что акция с Клавой Кокой нашла большой отклик у молодой аудитории, долю которой мы как раз хотим нарастить в структуре покупателей. Хотя, по данным GfK, у нас процент молодых покупателей больше, чем у конкурентов. При этом и наши конкуренты, и мы прекрасно понимаем, что необходимо работать в этом направлении. Сегмент пока небольшой, но сейчас между ритейлерами разворачивается серьезная борьба за молодежь.

— В кризис вы, как и другие сети, запустили свой интернет-сервис доставки «Быстроном». Не опасаетесь, что экспансия онлайна приведет к снижению офлайн-торговли?

— И пять лет назад, и сейчас я уверен, что онлайн имеет очень ограниченный сегмент. На него приходится не более 5% всех продаж продуктовых сетей, доля может увеличиться до 10%, но вряд ли больше. Если вы посмотрите на западных ритейлеров, ни у кого до пандемии не было значительной доли онлайна.

Мне кажется, до локдауна влияние онлайна на традиционные продажи — несколько преувеличенная история. Во время карантина потребление изменилось, и онлайн пошел в рост. Но как только закончится пандемия, мы увидим откат назад. После того как стихнет хайп вокруг интернет-заказов, в офлайн-магазины вернется большинство тех, кому важно вживую увидеть товар, потрогать его руками.

— «Быстроном» генерирует убытки?

— Да, поскольку мы тестируем формат. Сейчас это семь dark store, и пока мы не получим хотя бы микроприбыли по этому проекту, вряд ли будем развивать его только ради того, чтобы быть в тренде. Кстати, dark store для нас не такая новая тема. Первые эксперименты, насколько я знаю, Андрей Рогачев (совладелец «Верного».— “Ъ”) проводил еще в 1992–1994 годах.

Другое дело — доставка продуктов из магазинов «Верный» сторонними компаниями. Мы в сентябре запустили проект, я им пока доволен. Думаю, в итоге сегмент займет до 4–5% продаж.

— Крупные сети, включая X5 Retail Group, сокращают капитальные затраты на открытие новых магазинов. Вы пересмотрели планы?

— Сегодня у нас 931 магазин. Еще до кризиса планировали открыть в этом году 168 магазинов: к декабрю как раз и будет столько новых точек. Есть план довести к февралю 2021 года общее количество супермаркетов до 1 тыс. Также в этом году закроем 26 убыточных магазинов, что примерно на уровне прошлого года. Связано это в основном с локацией: мы с местом ошиблись, либо рядом годами идет стройка. Бывает, что по соседству конкуренты открыли более удобные магазины с торговыми залами побольше.

Убыточные магазины закрываем, а иногда перевозим в другое помещение рядом.
Это не наше ноу-хау, так поступают все ритейлеры.

Что касается новых точек, то все их мы могли бы открыть и раньше, но вмешалась пандемия. В ряде городов, например в Москве, во время карантина были сложности с проведением ремонтно-строительных работ, поэтому сдвинулись сроки. Весной был еще один заградительный фактор: для новых магазинов невозможно было получить лицензию на продажу алкоголя, так как госорганы из-за локдауна приостанавливали работу. А отсутствие алкоголя — это примерно минус 20% от товарооборота магазина.

— Поменялись ли во время кризиса взаимоотношения с владельцами помещений?

— Я начну издалека. Например, у немецких сетей Lidl или Netto аренда площадей под магазины обходится около €8–12 за 1 кв. м. Я говорил с некоторыми европейскими ритейлерами: у них затраты на аренду составляют около 4% от товарооборота. В Москве в спальных районах аренда 1 кв. м обходится в €20–30, в Петербурге в аналогичных локациях — €18–23. У многих ритейлеров в России затраты на аренду достигают 6–8% от товарооборота. Это серьезная величина, негативно влияющая на эффективность.

Весной группа рестораторов собралась и написала декларацию, обозначив свою позицию по ставкам аренды и предложив установить стоимость аренды в виде определенного процента от месячного товарооборота заведений. Я думаю, что ритейлерам уже давно необходимо сделать нечто подобное. Например, в своей декларации мы могли бы прописать, что стоимость аренды не может превышать 4% от розничного товарооборота магазина. Также нужно убрать из договоров безусловную индексацию арендных ставок.

— Рынок общепита из-за локдауна пострадал больше, чем ритейл. Не пытались договариваться с собственниками помещений?

— Мы это делаем постоянно, собрав группу менеджеров, которые занимаются переговорами с арендодателями. Около двух третей собственников идут на компромисс. А те магазины, которые терпят убытки из-за высоких ставок, мы просто закрываем.

— Планируете ли идти по пути X5, запустившей сеть жестких дискаунтеров «Чижик»?

— Пока нет: это специфический сегмент с другой организацией магазина с точки зрения площадей, технологий, трудозатрат и философии, если хотите. Среди действующих сетей я бы выделил «Светофор»: это реально успешный формат жесткого дискаунтера в России. Для открытия настоящих дискаунтеров нужно поменять не просто конфигурацию магазина, его оборудование, ассортимент и цены, нужно поменять идеологию внутри управления компании.

— У акционеров «Верного» была небольшая сеть товаров с фиксированной ценой Fan Price. Что стало с этим проектом?

— Мы его закрыли. Во-первых, установить одинаковые цены на все товары мы не посчитали экономически возможным. Во-вторых — это другая идеология закупки, другие сотрудники. Закупщики, которые приобретают водку, хлеб и зеленый горошек, не могут эффективно закупать нон-фуд-товары. Попытка сделать формат малой кровью показала, что это трудно. На закрытие проекта повлияло также падение курса рубля в 2014 году, а практически все нон-фуд-товары закупаются в Китае.

— Ваши сотрудники рассказывают, что менеджеров головного офиса вы время от времени отправляете работать в магазины. Зачем?

— Чтобы топ-менеджеры не были «космонавтами», а знали реальную ситуацию. Сидя в офисе, они порой ставят такие задачи для магазинов, что я иногда думаю, не оторвались ли они от земли. Они на своем опыте убеждаются, как работать в магазине, где нет мужчин-грузчиков, например, или почему невозможно быстро заменить ценники на полках, когда зависает программное обеспечение.

— Сколько в среднем получают операторы торговых залов у нас и в Европе? Стоит ли ждать, что в ближайшие пять лет кассиров заменят кассы самообслуживания?

— Кассиры будут всегда. Более того, если вы посмотрите на тот же Lidl или Aldi, то там есть кассиры, притом что сегодня западные сети более технологичны, чем мы. У нас зарплата кассира около $400 в месяц, на оплату их труда приходится около 50% ФОТ магазинов. Половину времени кассир работает на кассе, а другую часть времени — в торговом зале. В «Верном» кассиры частично себя окупают, так как мотивированы увеличивать продажи ТУКов (товары у кассира по акции.— “Ъ”). В Германии, например, зарплаты кассиров намного выше, в пересчете на доллары это около $2 тыс. в месяц.

Высоцкий Олег Николаевич

Родился 14 апреля 1969 года на Украине. Окончил Киевский техникум электронных приборов и Ленинградское высшее инженерное морское училище имени адмирала С. Макарова.

С 1993-го по 1996 год работал на судах торгового флота. В конце 1990-х трудился на различных постах в логистике Единой продовольственной компании, а затем руководителем департамента логистики сети магазинов «Пятерочка». В октябре 2002 года возглавил сеть магазинов «Пятерочка» в Петербурге, а через год — московское подразделение компании. В 2004 году стал CEO сети «Пятерочка» и участвовал в проведении IPO компании на Лондонской бирже. В 2006 году стал гендиректором формата «дискаунтер» в X5 Retail Group. С 2012 года вместе с основателем «Пятерочки» Андреем Рогачевым развивает сеть магазинов «Верный», в которой занимает пост CEO.

Розничная сеть «Верный»

Основана в 2012 году. На конец октября 2020 года объединяет 931 магазин в Москве, Подмосковье, в Северо-Западном, Уральском и Поволжском федеральных округах. К февралю 2021 года планируется увеличить число точек продаж до 1 тыс. Выручка сети за 2019 год — 68, 9 млрд руб, включая НДС, за девять месяцев 2020 года — 67 млрд руб. с учетом НДС. Головная компания «Верного» — ООО «Союз Святого Иоанна Воина», которая, по данным Kartoteka.Ru, принадлежит нидерландской Besloten Vennootschap EDPAL B.V. Сеть «Верный» основана Андреем Рогачевым, которого на рынке считают ее основным совладельцем. Бизнесмен создал в 1998 году сеть «Пятерочка», а в 2005 году — «Карусель», которые сейчас входят в X5 Retail Group.Источник Статья добавлена superbiznes
03.11.2020 07:52