Вот уже несколько лет операторов АЗС можно считать полноценными ресторанными игроками, предлагающими свежесваренный кофе, завтраки, выпечку, кулинарию, а где-то и полноценные горячие обеды и ужины. Как отрасль пережила пандемию и к чему стремится сегодня, «FoodService» расспросил заместителя генерального директора по коммерческой деятельности сети АЗС «Газпромнефть» Романа Крылова.

– Роман, расскажите, как пережила пандемию ваша индустрия и сеть АЗС «Газпромнефть» в частности? Когда начался очевидный спад трафика?

– Нам, условно говоря, повезло: была возможность наблюдать за европейским рынком, например, за нашими АЗС на Балканах, куда кризис пришел раньше. И мы приблизительно понимали, к чему готовиться. Клиентский трафик в России начал проваливаться с конца марта – по данным экспертов, на 10, 15, 20%, а в некоторых регионах и на 50%. Сам период жестких ограничений для нас прошел вспышкой: кажется, работали по 15–20 часов в сутки, постоянные видеоконференции. Но сейчас, оглядываясь назад, понимаю, как много было сделано. Сказать, что просто упал клиентский трафик и начались проблемы, это ничего не сказать.

– Из скольких станций состоит ваша сеть? На скольких так или иначе организовано питание? И как получалось контролировать сеть федерального охвата?

– В России у нас более 1100 АЗС. Питание есть на более чем 1000 станциях. Огромные усилия были затрачены на мониторинг ситуации и законодательства в каждом конкретном регионе: требования разнились вплоть до городских районов. Например, в одном из районов Ленинградской области мы несколько недель вообще не могли предоставлять какие-либо услуги по питанию вплоть до продажи горячих напитков. К счастью, со временем ситуация разрешилась и мы открылись вновь. В других регионах выдвигались требования впускать в торговый зал для оплаты топлива только по одному человеку, где-то категорически запрещалось обслуживать клиентов без масок и перчаток.

– Как сейчас идет восстановление спроса?

– Конечно, экономика поменялась, трафик изменился. Стало меньше клиентов, платежеспособность упала. В конце весны люди возвращались, но мы не могли предложить им привычный старый формат, не было посадки. Естественно, в разных регионах своя ситуация. Например, Краснодар, выходивший из кризиса одним из последних, сейчас, наоборот, дает одни из лучших показателей: люди поехали отдыхать.

– Закрытие границ и фактическая невозможность летом уехать в отпуск за рубеж как-то помогают вашему бизнесу?

– Мы не чувствуем притока новых клиентов. Это, скорее, миграция. Компании закрываются, бизнесы разоряются, у многих проблемы с ликвидностью, сокращаются перевозки – мы видим это по работе логистических компаний. Ведь пандемия началась параллельно с курсовыми валютными колебаниями.

– Как на ваших АЗС была организована услуга по питанию в последние несколько месяцев?

– Мы соблюдали все требования Роспотребнадзора, но люди боялись брать готовые блюда. В каких-то регионах мы были вынуждены вообще приостановить услугу по питанию. Сначала боялись списаний, потом в какой-то момент наши логисты не справились с начавшимся приростом и отложенным спросом – вымылись запасы на АЗС, потом остатки на складах.

Хорошо, что мы заранее запустили ряд направлений. Эта ситуация убедила меня, что все пилотные проекты – даже спорные – нужно не откладывать. Например, до коронакризиса мы начали расширять private label по воде, и в первые же недели пандемии у нас резко возрос спрос на воду.

– Не пытались делать ставку на бакалею?

– По большому счету нет, хотя ряд небольших операторов АЗС конъюнктурно на это среагировали. Мы завели бакалею, но в итоге было больше телодвижений, чем выхлопа: направление измерялось десятками тысяч рублей, в масштабах нашей компании эти цифры незначительны. Реальную прибыль мы получали от сбыта товаров упаковками.

– Горячие напитки – важная маржинальная составляющая АЗС. Расскажите, как обстояла ситуация с кофе?

– До пандемии у нас было кросс-промо – «кофе плюс нефтепродукты», при покупке кофе клиенты получали скидку на топливо. Акция имела высочайший отклик: изменение на 50 копеек на стеле дает видимый эффект, а мы скидывали 2 рубля с литра.

– Цена кофе при этом не менялась?

– Нет, но мы убрали другие промо по горячим напиткам, которые делали до этого: «второй кофе в подарок», «50% на вторую чашку» и пр. С этой акцией мы прирастали до марта. У нас была возможность продлить ее и в апреле, мы но приняли решение остановить любое промотирование товаров в кафе: как и весь рынок, мы не очень понимали, что будет дальше и насколько в целом этично стимулировать потребление в сложившихся условиях. Это был непростой шаг, поскольку оборот товаров по промо на АЗС достигает 15–20%. С мая мы снова запустили эту активность, и она дала колоссальный эффект. Мы не провалились год к году по продажам кофе.

– Поделитесь цифрами?

– Летом были периоды, когда прирост по горячим напиткам составил 40–50% месяц к месяцу. Но мы, к сожалению, не приблизились к прошлогодним продажам по питанию — падение шло до недавнего времени.

– Как сильно за время карантина просел чек? Какие факторы на это повлияли?

– Средний чек в целом по сети упал за счет общественного питания на трассах. Если паттерн поведения в городе – взять на бегу кофе и снек, то на трассах люди останавливаются отдохнуть, поесть, взять с собой. Но трассы были перекрыты, миграция населения остановлена. Весной чек был порядка 170 руб. в среднем по стране, а в предыдущие годы – больше 200 руб. Эти цифры очень сглажены: невозможно сравнивать самый низкий чек в Омске с самым низким в Сургуте. А в Сургуте падение очень большое, потому что вахтовики перестали ездить. Даже в Москве и Московской области все по-разному: есть открытые регионы, такие как Тверь, есть районы, где еще не полностью сняты ограничения. Если брать отдельно столицу, то здесь средний чек подрос во многом за счет непродовольственных товаров, которые в определенный момент было сложно купить в городе. В качестве эксперимента мы точечно вводили на наших АЗС такие категории, как спортивный инвентарь, галантерея, товары для садоводства, конечно же, маски и санитайзеры.

– Пересматривали ли вы работу с поставщиками в разных категориях?

– В целом нет, но по некоторым пошли навстречу и сократили отсрочку оплат.

– Как изменилось меню? Что оптимизировано? Или оно введено на 100%?

– Мы всегда в поиске новых продуктов, с мая мы вернулись к тиражу приостановленных на пандемию проектов. Если говорить, что пандемия поменяет потребительское поведение – думаю, поменяет, но сейчас рано говорить об этом: мы не видим серьезных изменений.

– Ввели доставку в пандемию?

– Нет, и жалеем, что не стали развивать ее должным образом. Возможно, она бы сильно нам помогла. Сейчас мы в процессе запуска доставки совместно с агрегаторами. Планируем доставлять такие категории, как кофе, хот-доги, выпечку, сэндвичи и популярные товары магазина. Хотя понимаем, что мы достаточно импульсный канал – к нам заезжают взять на бегу. Но мы все равно ее запустим, протестируем, это уже дело принципа.

– В последние годы вы активно развиваете партнерство со сторонними ресторанными и ритейловыми проектами. Как идет развитие направления? Как работали в пандемию?

– Это перспективное направление для развития в ситуации, когда 20–30% торгового зала простаивают. Так что мы открыты экспериментам, готовы к сотрудничеству, хотя понимаем, что для нас это больше клиентская лояльность, нежели канал получения прибыли: на АЗС ничто уже, наверное, не сравнится с кофе, хот-догами и реализаций топлива. Но появление таких проектов, как «ВкусВилл», «Буше», «Утконос» делает нас мультиформатными.

– Знаем, что к вам готовится зайти Subway.

– Да, договорились на две локации. Попробуем. Мы с ними в хороших отношениях, они даже где-то нам помогают, подсказывают, но при этом мы и сами развиваем линейку сэндвичей, уже месяц-полтора как в строю. Реанимировали все наши проекты: по фреш-сэндвичам, по завтракам. Продолжаем развивать чайное направление, пилот которого успели запустить в аккурат до пандемии и сейчас готовим еще на двух станциях.

– Коллаборацию с пиццериями не рассматриваете?

– Планируется один пилот с пиццерией на Урале и на этом, пожалуй, пока все. У нас, опять же, есть свои пиццетты и мы их неплохо продаем. Среди хлебобулочных изделий они в топ-3. Недавно расширили ассортимент.

– Что-то вынесли для себя из непростых коронакризисных месяцев?

– Я понял, что надо больше экспериментировать, даже если не уверен в успехе эксперимента. В кризис далеко не профильные, казалось бы, направления дают интересные эффекты. Надо иметь палитру пилотов, чтобы при случае можно было расширить адресную программу по какому-то нетривиальному ассортименту.Источник Статья добавлена superbiznes
20.08.2020 15:32