Президент и гендиректор «Магнита» Ян Дюннинг рассказал РБК о том, как компания пережила пик эпидемии, как изменилось поведение покупателей после отмены самоизоляции и как будет происходить запуск новой сети

Продовольственная розница оказалась одним из немногих секторов экономики, которому пандемия помогла улучшить показатели. Потребительский ажиотаж, вызванный страхом нехватки продуктов, уже сказался на результатах крупнейших игроков сегмента: рост выручки и сопоставимых продаж «Магнита», второго по обороту российского ретейлера, в первом квартале 2020-го впервые за последние пять лет оказался выше, чем у основного конкурента — X5 Retail Group (сети «Пятерочка», «Перекресток» и «Карусель»).

Вернулись ли потребители к обычному режиму покупок после снятия большинства ограничений, как ретейл работал с государством и о новых некарантинных проектах в интервью РБК рассказал президент и гендиректор «Магнита» Ян Дюннинг.

«Эффект, который вносит COVID, постепенно снижается»

— Вы в продуктовых сетях первыми видите, что происходит с потребительскими настроениями. Можно ли сегодня говорить, что для продовольственной розницы пандемия закончилась?

— Пока мы еще наблюдаем остаточные явления: более низкая частота визитов при росте корзины покупателя, рост потребления продуктов для домашнего приготовления. Одновременно мы видим постепенное возвращение к нормальному поведению: наши потребители посещают торговые точки с более высокой частотой. При этом, возможно, некоторые тренды останутся с нами и станут новой реальностью.

— О чем именно речь?

— До середины марта мы наблюдали рост частоты посещений и небольшой рост стоимости потребительской корзины. Затем пошел спад посещений и невероятный рост корзины, на 25–30%, что компенсировало снижение трафика. Таким образом, наши сопоставимые продажи остаются положительными. Станет ли это привычной ситуацией? Вполне может быть.

В первом квартале наши сопоставимые продажи выросли на 7, 8%, эффект от COVID, по нашей оценке, составил около 2, 4%. То есть, не учитывая фактор пандемии, в первые три месяца этого года показатель LFL (like-for-like, сопоставимые продажи. — РБК) увеличился на 5, 4%. Это во многом результаты большой работы по трансформации нашего бизнеса.

Во втором квартале мы также работали в условиях пандемии. В апреле продажи были очень хорошими, в мае наблюдался небольшой спад, а в июне, когда ограничительные меры стали постепенно сниматься, мы вновь получили очень сильные результаты. В целом результаты второго квартала оказались выше наших ожиданий (результаты за второй квартал и первое полугодие 2020-го компания раскроет 30 июля. — РБК). Мы продолжаем видеть сильный двузначный рост выручки, несмотря на замедление роста торговой площади и промоактивности. Положительные тренды продаж продолжаются и в июле — результаты выше средних значений второго квартала.

Мы также видим, что эффект, который вносит COVID, постепенно снижается, но мы не теряем динамику роста, потому что растут чистые LFL-продажи. Мы заметили, что люди стали немного чаще ходить в магазины, хотя частота их визитов все еще ниже, чем в прошлом году, и продолжают покупать больше, чем обычно, особенно свежего ассортимента.

Что такое «Магнит»

Краснодарский продовольственный ретейлер «Магнит» основан Сергеем Галицким в 1994 году. Компания выросла из крупного регионального дистрибьютора бытовой химии. Сегодня ГК «Магнит» управляет одноименными магазинами «у дома», супермаркетами, сетью бытовой химии и косметики «Магнит Косметик», а также аптеками. Ретейлер развивает 11 пищевых и четыре агропромышленных производства. В первом квартале 2020 года общая выручка ГК «Магнит» выросла на 18, 5% год к году, до 376 млрд руб, чистая розничная выручка за этот период увеличилась на 17, 6% и составила 364, 8 млрд руб. По состоянию на 30 марта 2020 года сеть «Магнит» насчитывала 20 860 магазинов: 14 594 магазина «у дома», 472 супермаркета «Магнит Семейный» и 5794 магазина-дрогери, расположенных в 3718 населенных пунктах. Крупнейшие акционеры — группа ВТБ и инвестиционная «Марафон Групп».

— Что происходит с продажами и трафиком в непродовольственном сегменте? Потребители, опасаясь заразиться, также посещают такие магазины реже?

— В прошедшие месяцы динамика магазинов «Магнит Косметик», можно сказать, была экстремальной. Сначала сильное падение трафика и чека, а потом внезапно чек резко пошел вверх. Люди приходили в «Магнит Косметик», где, кстати, продается не только косметика, но и бытовая химия, товары для дома и другой ассортимент, реже, но тратили намного больше. И сейчас этот формат восстанавливается быстрее других. И если посмотреть на июнь, то мы видим положительные трафик и чек. Такого сочетания мы не видим в других наших форматах. Возможно, отчасти это обусловлено тем, что торговые центры были закрыты, поэтому многие покупатели открыли для себя «Магнит Косметик»,
и им понравилось.

— Когда вы поняли, что пандемия вызовет ажиотажный спрос?

— Ситуация стала понятна где-то в середине февраля, когда в Италии началась эпидемия, а в некоторых странах Европы и США — приступы паники среди покупателей. Поэтому еще тогда мы на уровне правления приняли решение наращивать запасы в нескольких значимых категориях, которые с наибольшей вероятностью могли столкнуться с ажиотажным спросом: моющие средства, гречка, бакалея, консервы и прочее.

Оглядываясь назад, на пик продаж гречки, я понимаю, что это было верным решением — увеличить резервы. Представьте ситуацию: в понедельник у нас есть запас на 18 с половиной дней, а уже через пару дней — только на полдня. Пик спроса пришелся на 17 марта, когда мы продали на 70% больше, чем годом ранее. В тот день продажи круп и муки выросли в шесть раз, макарон и тушенки — в семь. Но мы справились с этим, нам хватило запасов.

— «Магнит» часто обращался за помощью к властям?

— Эпизодов взаимопомощи было много. Мы чувствовали сильную поддержку нашего курирующего министерства, Минпромторга, и работали с ним как единая команда. В частности, мы просили о своевременном оформлении пропусков для транспорта и сотрудников, возможности вести разгрузку ночью, зеленом коридоре на таможне — нас слышали и нам помогали. В нескольких городах мы оказались в ситуации, когда из-за введения пропусков наши сотрудники не могли добраться до распределительного центра или магазинов, но эти проблемы оперативно решались совместно с министерством и местными властями. Мы также признательны Роспотребназдору, ФАС и ФТС за оперативную помощь в различных вопросах.

Мы также просили поддержку у Минсельхоза, потому что в какой-то момент наши традиционные поставщики начали испытывать трудности с удовлетворением высокого спроса на гречку, рис и прочую бакалею. Министерство достаточно оперативно предоставило перечень альтернативных партнеров, в том числе региональных, у которых мы этот спрос удовлетворили.

В некоторых регионах мы столкнулись с желанием властей приостановить работу «Магнит Косметик», хотя они только называются косметическими, а на самом деле продают широкий ассортимент непродовольственных товаров первой необходимости. Но правительство и Роспотребнадзор вовремя внесли разъяснения, и проблема практически полностью ушла.

— Были ли какие-то прямые указания от региональных или федеральных властей? Например, об ограничении цен на какие-то категории продуктов?

— Нет, их не было. Мы по собственной инициативе обнулили наценку на ряд социально значимых товаров. Решили, что не будем зарабатывать на этих товарах в период высокого спроса, а сосредоточимся на том, чтобы они были на полках.

— В марте и апреле аналитики и операторы кассовых систем отмечали рост продаж алкоголя. Однако, по данным ЕГАИС, значительного роста во всех алкогольных категориях не отмечается. А что наблюдали вы?

— В целом продажи алкогольных категорий в апреле выросли примерно на 13%, а отдельно водки — примерно на 20% по сравнению с прошлым годом. Возможно, это связано со слухами о том, что водка препятствует распространению заболевания. Но значит ли это, что в долгосрочной перспективе произойдет изменение в потреблении алкоголя? Не думаю. Судя по тому, что мы наблюдали в последние годы, потребление алкоголя медленно, но верно идет на спад. И думаю, эта тенденция будет продолжаться, если, конечно, водка и вправду не является «вакциной» от коронавируса.

Существует расхожее мнение, что, сидя дома, люди больше потребляют крепкий алкоголь, но наши данные это не подтверждают.

— Какие выводы руководство «Магнита» сделало по итогам последних месяцев?

— Во-первых, скорее всего, покупательский спрос на продукты будет держаться выше, чем в прошлом году, как минимум из-за ограничений в работе предприятий общепита.

Во-вторых, мы стали работать быстрее, все решения стали приниматься еще более оперативно. И этот стиль работы стал нормой, теперь так будет всегда.

В-третьих, стало понятно, что ускоряются процессы, связанные с e-commerce. Все больше покупателям нравится приобретать продукты питания онлайн. Думаю, это пришло бы само собой через какое-то время, но пандемия значительно ускорила этот тренд.

Что будет с поведением покупателей в целом, мы пока не знаем, ведь даже в странах, где распространение вируса пошло на спад, люди боятся второй волны. Потому социальное дистанцирование все еще действует. Например, в Португалии и Нидерландах, откуда я родом, социальное дистанцирование продолжится до конца года.

— Сколько компании пришлось потратить на дополнительные меры безопасности?

— Расходы компании на меры, связанные с COVID-19, составляют сотни миллионов рублей каждый месяц.

В марте—апреле на рынке был определенный дефицит средств индивидуальной защиты, но у нас в аптеках были запасы масок, дезинфицирующих жидкостей, поэтому на старте мы знали, что сможем обеспечить сотрудников средствами защиты. Но мы сразу начали искать возможности увеличить поставки средств защиты для покупателей, кассиров и продавцов.

По нескольким размещенным нами заказам, например на маски, были задержки, но сейчас мы обеспечены в полном объеме: у нас запас около 130 млн масок. Я предполагаю, до конца года на этот товар будет постоянный спрос, поэтому настаиваю на том, чтобы закупщики продолжали заказывать маски как для собственных нужд компании, так и для продаж. Сейчас мы закупаем маски российского производства.

— Среди сотрудников «Магнита» были заразившиеся коронавирусом?

— Конечно, у нас есть люди, которые заразились. В таких случаях мы закрываем магазин, дезинфицируем его и, как правило, через несколько дней открываем. Весь персонал магазина уходит на карантин, чтобы исключить распространение вируса.

Я бы не хотел озвучивать цифры, но могу сказать, что по отношению к общему числу сотрудников этот показатель в несколько раз ниже, чем аналогичный показатель по всему населению России. Мы предоставили этим людям всю необходимую медицинскую помощь и социальную поддержку.

«У нас нет и не было ценового сговора»

— В какой момент поставщики начали обращаться с просьбами о повышении цен. На какие позиции и чем они это аргументировали?

— В условиях падения курса рубля первыми такие уведомления начали присылать поставщики косметических и моющих средств из-за корректировки цен на сырье. Поэтому на некоторые эти позиции цена на полке выросла на 5–15%. Во время самого большого пика спроса мы столкнулись со случаями повышения цен поставщиками на гречку, рис и сахар.

Если поставщики могут привести объективные причины повышения цены на их продукцию, как, например, изменение курса рубля и, как следствие, рост закупочных цен на импортные фрукты и овощи, то мы можем принять обоснованное повышение цен.

Но были и иные примеры, как в случае с лимонами и имбирем. В апреле при быстром росте спроса, полном вымывании сформированного стока и закрытии экспорта по лимонам из Турции закупочные цены на них и на имбирь на российском рынке вырастали порой в пять раз. Мы не считаем, что по такой цене можно было предлагать продукцию покупателям, поэтому мы поддерживали максимально возможную доступность товара на полке, покупая товар на открытом рынке, и сдерживали рост цен. Параллельно увеличили объемы собственного импорта, что позволило стабилизировать ситуацию с наличием товара и максимально снизить цену для покупателя.

А вот цена на огурцы снизилась по сравнению с прошлым годом. Мы сами выращиваем огурцы, обеспечивая почти 30% своих потребностей, и хорошо знаем, какова их себестоимость. И я могу вам сказать, что ни сторонние поставщики, ни мы сами не допускали роста наценок, валовая маржа (т.е. до всех наших издержек) на огурцах весь этот период держалась на уровне 14–15%.

— В мае у Федеральной антимонопольной службы (ФАС) появились претензии к компании: ведомство подозревало вас в ценовом сговоре с сетью Spar в Челябинской области при ценообразовании гречки. Как вы прокомментируете эту ситуацию?

— У нас нет и не было ценового сговора с другими участниками рынка. Мы ведем ценовую политику самостоятельно и независимо от других компаний. В настоящее время ФАС проводит детальный анализ ситуации. До 80% нашего ассортимента гречневой крупы находится в сегменте «первой цены» и продается с минимальной наценкой. Остальная гречка продается со стандартной наценкой, никакого завышения не было, даже проводили промоакции по отдельным маркам.

— ФАС планировала провести проверки в 56 регионах из-за этого. Могли бы вы рассказать об их результатах?

— Проверки проходят по многим регионам. Мы открыты для сотрудничества с ФАС и предоставляем всю необходимую информацию. Считаю, что любому ретейлеру важно работать в правовом поле корректно. Мы ведем свою ценовую политику в рамках законодательства и не допускаем нарушений. «Магнит» всегда был магазином низких цен, мы не планируем отказываться от этого позиционирования, поскольку это одно из наших ключевых преимуществ.

«Нам нужно пройти сложную трансформацию»

— Недавно «Магнит» объявил о большой цифровой трансформации, а к менеджменту присоединились один из основателей Lamoda Флориан Янсен и несколько человек из его команды. Над чем они сейчас работают?

— Я хочу начать немного издалека. Когда я начал работать в «Магните» и вникал в его процессы, я заметил, что компания достаточно сильна в ИТ, но это не дает больших преимуществ бизнесу. Например, наш категорийный менеджер в своей работе в большей степени полагается на внешние рыночные данные, чем на внутреннюю информацию и аналитику. У ведущих мировых ретейлеров именно собственные инсайты — то, что движет их бизнес вперед. Мы не так сильны в этой части, поэтому нам нужно продолжать идти по пути сложной трансформации, которая бы включала в себя развитие системы больших данных и в конечном итоге обеспечивала наших менеджеров качественной информацией для принятия решений.

Второй аспект — «Магнит» активно рос последние несколько лет, и это сопровождалось созданием большого числа различных ERP-систем (enterprise resource planning. — РБК). Поэтому одна из ключевых задач всей команды Флориана Янсена — системная интеграция, технологическая модернизация, обновление стандартных бизнес-приложений для розницы.

И последняя задача — можно назвать ее диджитализацией бизнеса — это не только онлайн-торговля, но и в целом развитие омниканальности «Магнита», возможности взаимодействовать с потребителем сразу в нескольких каналах. Надеюсь, уже в сентябре мы запустим электронную торговлю аптечным ассортиментом. Плюс это работа со стартапами, на которую у нас до сих пор не хватало времени, но куда точно стоит вкладывать усилия и деньги, чтобы найти технологии, которые смогут улучшить наш бизнес, например в части контроля за доступностью товара, уровня сервиса.

— С решением каких задач вам помогут большие данные?

— У нас несколько форматов, и многие наши покупатели посещают сразу несколько из них. Причины, по которым они ходят в эти магазины, очень разные, поэтому нельзя просто скопировать ассортимент во всех форматах. Анализ массива покупательских данных поможет ответить на вопросы о том, какие покупательские миссии у нас есть, кто наши покупатели и что они хотят увидеть в наших магазинах.

Сейчас с картой лояльности совершается около 70% покупок, и мы рассчитываем, что в течение нескольких месяцев этот показатель достигнет 80–85%. Программа лояльности поставляет нам очень качественную информацию, и необходимо поставить эти данные на службу категорийного менеджмента, чтобы принимались верные решения под каждый формат, в котором мы работаем.

— Почему вы решили начать развитие онлайн-платформ с фармацевтики?

— В первую очередь нам, конечно, помогло изменение законодательства — теперь мы сможем заниматься доставкой. Последние пару лет мы видим достаточно быстрый рост нашего аптечного бизнеса, и поскольку у нас далеко идущие планы в этом сегменте, мы решили запустить онлайн-формат, мы здесь довольно хорошо подготовлены. С покупкой дистрибьютора СИА несколько лет назад, теперь это подразделение называется «Магнит Фарма», у нас появился полностью автоматизированный распределительный центр в Москве. Проблема электронной коммерции и доставки часто заключается в том, что у вас есть интерфейс для работы, но нет системы заказов. А в случае с «Магнит Фарма» эта задача решается достаточно просто.

— Сколько точек традиционной аптечной розницы вы откроете до конца года?

— Мы меняли команду в аптечном сегменте нашего бизнеса и сделали небольшой шаг назад в плане роста, но мы снова начнем его развивать. Аптеки идеально вписываются в нашу концепцию семьи магазинов «Магнит». В этом году мы открыли уже почти 200 аптек, еще 100–150 запланировали до конца года. На будущий год еще нет четкого плана, скорее всего, мы откроем примерно такое же число точек.

— Какие еще онлайн-направления вы планируете развивать?

— Мы пилотируем собственную доставку продуктов. Сейчас мы партнерствуем с «Яндекс.Лавка», «Бронибоем», PonyExpress и ведем переговоры с другими игроками рынка доставки, чтобы посмотреть, есть ли у покупателей разных сегментов интерес к нашим предложениям, какими они должны быть в e-commerce.

— Пандемия показала готовность компаний из сферы диджитал подхватить функции офлайна по доставке продуктов. Считаете ли вы упущением, что «Магнит» так долго не был представлен онлайн?

— Пандемия придала новый импульс развитию e-grocery, этот сегмент сейчас пользуется высоким спросом, особенно в городах-миллионниках. Но на дистанционные продажи продуктов даже в мировом масштабе приходится очень небольшая доля. И Россия не исключение.

«Магнит» определил свой приоритет: нам важны показатели сопоставимых продаж, поэтому курс был взят на них. Мы концентрировались на отлаживании действующего бизнеса, привлечении покупателей в магазины, повышении их лояльности. Значит ли это, что я не верю в необходимость выхода онлайн? Нет, я считаю, что ретейлеру нужно развивать свои онлайн-возможности. А это означает, что необходимы дальнейшие инвестиции в онлайн-платформу «Магнита», а также обновление мобильного приложения. Мы работаем над тем, чтобы его улучшить.

— Не поздновато запускать онлайн-магазин в 2020 году?

— Конечно, мы немного отстаем от конкурентов, но у нас много времени, так как у них этот бизнес пока очень маленький. Это все еще в самом начале своего развития. Я прочитал интервью с одним из моих коллег, он утверждает, что достигнет порога рентабельности к 2021 году, что означает, что до сих пор у него, может, и были продажи, но затрат было больше.

Считаю ли я, что онлайн-продажи — это курица, которая несет золотые яйца? Нет. Я глубоко убежден, что на традиционный ретейл, куда ни глянь, по-прежнему приходится наибольшая доля рынка, и маржа там больше. А максимальную долю рынка онлайн, и это не одна продуктовая розница, вы увидите в Корее, и она составляет только 17%.

Как Ян Дюннинг объясняет корпоративные перемены в «Магните»

Дюннинг пришел в «Магнит» на специально созданную должность президента компании, когда пост гендиректора занимала Ольга Наумова. Участники рынка сразу описали ситуацию, в которой оказались два известных управленца, как двоевластие. В итоге в июне 2019-го Наумова компанию покинула (вслед за ней ушли несколько топ-менеджеров), и Дюннинг с тех пор занимает сразу две должности — гендиректора и президента. Суть перемен в команде Дюннинг также объяснил РБК.

О разногласиях с бывшим гендиректором

«Я очень уважаю Ольгу Наумову. По моему мнению, причина не сложившихся отношений с компанией заключалась в сложном устройстве «Магнита», в темпе, с которым Ольга хотела добиться изменений. Она хотела перемен слишком быстро, стремилась из «Магнита» сделать компанию, из которой пришла. Но вы не можете сделать из «Магнита», например, вторую «Ленту». Я, во всяком случае, не планирую».

Об уходе топ-менеджеров вслед за Наумовой

«Команда не принадлежит ни мне, ни кому-то другому. И только человек сам решает, быть ее частью или нет. Часть людей, которые ушли в конце прошлого года, я вежливо попросил об уходе по причине не совсем корректного поведения в период, когда я еще не был CEO. Другая часть ушла сама, мне кажется, они, возможно, до сих пор считают, что я «очень странный парень». Что поделать, думаю, это разница культур, так бывает. Невозможно быть друзьями со всеми».

Почему «Магнит» не менял ранее разработанную Наумовой стратегию

В сентябре 2018 года Ольга Наумова представила акционерам новую стратегию, предполагавшую трансформацию главных направлений бизнеса. В итоге «Магнит» должен был нарастить долю на продуктовом рынке с 9 до 15% к 2023 году, а также увеличить число магазинов «Магнит» до 22, 8 тыс, а точек формата «Магнит Косметик» — до 9, 3 тыс, а также «стать выбором для каждой российской семьи, отвечая всем потребностям и желаниям покупателей в любой локации».

«Стратегия «Магнита» по-прежнему заключается в том, чтобы стать российским ретейлером, которого выбирают все. Но добиться этого можно разными способами. Если для этого нужно расти быстрее всех, то это не мой путь. Я хочу, чтобы «Магнит» делал такое предложение покупателю, от которого невозможно отказаться. Поэтому сейчас я уделяю больше внимания эффективной работе 21 тыс. наших действующих магазинов, а не открытию новых. Если мы исправим все ошибки на старых объектах и применим этот опыт к новым магазинам, они будут работать лучше. Поэтому я за смещение фокуса компании с экспансии на рост сопоставимых продаж. И это не потому, что я не хочу расти экстенсивно, вовсе нет. Просто я хочу, чтобы росли мои продажи, а не проблемы».


«В ретейле не бывает момента: «Все, мы приехали, пора выходить»

— Прошел год с момента, как вы возглавили «Магнит». Скажите, какой вам показалась компания тогда и что изменилось с тех пор?

— Мне кажется, одной из главных проблем были разные команды. «Магнит» не имел единого корпоративного духа: была культура старой команды «Магнита», были относительно новые люди из X5 и других компаний. И все это как-то не складывалось в единое целое, что для ретейла не самая лучшая ситуация. Нужно работать сообща, иначе никак.

Другая проблема — это прозрачность ответственности, четкое понимание у ключевых людей того, кто и за что отвечает, а также чувствует ли это лицо свою ответственность. И третья проблема заключалась в том, что «Магнит» — громадная организация, которой нужно время на перемены.

В таком большом бизнесе перемены нельзя совершить за четыре недели. Мы и сейчас не идеальны, но предприняли уже много усилий в первой части — командной работе и взаимному уважению. В части ответственности нам тоже еще многое предстоит сделать. Но ситуация выглядит уже лучше, чем год назад. И, пожалуй, самый большой шаг вперед, который мы сделали, — отказ от всякого рода неоднозначных проектов и акций в бизнесе.

— Например?

— Действий в стиле: «А давайте устроим сумасшедшую промоакцию для привлечения продаж! Вот черт, у нас маржи нет. А тогда давайте поднимем цены на некоторый период». Подобного рода вещи.

— Ранее вы заявляли, что компания сфокусируется на имеющихся магазинах вместо быстрого роста. Результаты этой стратегии уже есть?

— В прошлом году мы начали вносить изменения в ассортимент, ценовое позиционирование, производственную эффективность, гигиену магазинов — покупатель это видит и приходит к мысли: «Да, я хочу делать покупки в этом месте». К нам стали приходить новые покупатели, что вывело в плюс наши сопоставимые продажи еще в декабре 2019-го, и эта тенденция продолжается.

Но в ретейле не бывает момента типа «ну все, мы приехали, пора выходить». У нас еще есть процессы, эффективность которых нужно повысить. Стать более прибыльными или иметь возможность инвестировать больше в ценообразование.

Важно то, что я каждый месяц вижу, что мои покупатели довольны нами. Судя по «индексу Иванова» Sberbank CIB, с четвертого квартала восприятие «Магнита» явно меняется. И мне кажется, нам нужно постараться не сбавлять обороты. Не упустить это снова.

Мы кардинально пересмотрели категорийный менеджмент. Если взглянуть на ассортимент прошлого года, видно, что он был очень сжатым: внутри категорий ценовой диапазон составлял около 30 руб. Не было самого дешевого и самого дорогого товара с ценовой разницей 150–160 руб. Мы расширили линейку и дали потребителю выбор, повысили доступность товарных групп на полке, улучшили атмосферу в магазинах в плане гигиены и подход к промо, чем продолжим заниматься и в текущем году. Нам важно сохранить положительный покупательский опыт и дальше улучшать его, важно увеличить инвестиции в СТМ (собственная торговая марка. — РБК), более детально заняться цифровой коммуникацией с покупателями, ведь у нас 45 млн владельцев карт в стране, это значит, что почти 70% домохозяйств — держатели нашей карты. Дело не в том, что нас не знают. Нам нужно работать над тем, чтобы все у нас хотели покупать, и делать более персонализированное предложение для клиентов.

— Приняли ли вы решение развернуть форматы «Магнит Вечерний» и «Магнит Сити» или пока отложили этот вопрос?

— Нет, мы очень довольны этими форматами, особенно «Магнит Сити». Мы решили его расширять. Я хочу открыть минимум 10–20 новых магазинов «Магнит Сити» в этом году. Они будут ограничены несколькими крупными городами — это Москва, Санкт-Петербург и Краснодар. Формат «Вечерний» мы анализируем и докручиваем, но он движется в верном направлении.

В «Магните» никогда не было недостатка идей, с какими новыми форматами поработать на рынке. Буквально несколько недель назад мы запустили пилотные магазины в формате дискаунтер. Он довольно близок природе нашего бизнеса, особенно если учитывать наличие у нас собственных производств продуктов. Мы открыли магазины в Самаре, недалеко от Ульяновска, а также в Камышине. Пока рано говорить о результатах, но мы уже видим, что покупателям он нравится. И я считаю, что мы можем быть достаточно успешными в этой бизнес-модели, и не исключаю, что мы начнем ее масштабировать.

— Как выглядит этот формат и чем он отличается от ваших обычных магазинов? Кажется, что большинство потребителей и так воспринимают «Магнит» как дискаунтер.

— Это магазины «Моя цена», так же называется и одна из линеек нашей собственной торговой марки, с 1800 наименованиями товаров, где около 65% ассортимента составляет продукция «первой цены» и более 18% — наша СТМ. Главные отличия в том, что такие магазины не будут находиться в непосредственной близости к жилым домам. Кроме того, формат «у дома» не может работать эффективно с очень сжатым ассортиментом дискаунтера, который предполагает, что в угоду эффективности и более низким ценам и сервис немного другой. Например, большинство товаров на полках размещено прямо в коробках.

— Насколько дешевле там будут товары?

— Это зависит от конкретных позиций. Товары «первой цены» дешевле всего на пару процентов, те, что собственного производства, гораздо существеннее: нам не нужно вкладываться, например, в упаковку и прочее. Но пока это всего лишь пилот, мы открыли три магазина, вероятно, откроем еще три-четыре и попытаемся понять, сработает это или нет. Первое впечатление — да, на это есть спрос, но нужно проанализировать, сможем ли мы еще снизить цены на товары собственного производства и СТМ, а также будет ли готов российский покупатель их приобретать. До тех пор, пока это не отвлекает нас от дальнейшей оптимизации и развития существующего бизнеса, я хочу протестировать этот формат.

— Почему рынок возвращается к формату дискаунтеров и жестких дискаунтеров? Например, ваш конкурент X5 некоторое время назад заявил о планах запустить такой пилот.

— Я не знаю, почему это интересно X5. Но если обратить внимание на немецкий и французский рынок, можно увидеть, что помимо формата «у дома» есть еще один уровень дискаунтера, ориентированный на низкую цену, высокую оборачиваемость и узкий ассортимент. В России такого формата в чистом виде нет. Есть что-то похожее — «Светофор», но он тоже не совсем жесткий дискаунтер, у него нет фиксированного ассортимента.

Сейчас у нас есть возможность протестировать такое предложение и посмотреть, готов ли к нему российский покупатель. В целом люди воспринимают дискаунтер как нечто плохое, с низким качеством, низким сервисом, но это совершенно не отражает то, как в реальности работают дискаунтеры в Европе: они предлагают лучшее соотношение цены и качества.

— Ожидаете ли вы, что потребители из-за кризиса начнут покупать более дешевые товары и в результате выиграют ваши собственные торговые марки?

— Пока мы не видим, чтобы покупатели начали переключаться на дешевые товары. Во втором квартале тренд на покупку более дорогих товаров сохранился и даже усилился. Но растет и популярность наших СТМ. В период высокого спроса в марте рост продаж СТМ в отдельные дни доходил до 50%. В целом с начала года мы видим рост спроса на наши private labels более чем на 20%. Но это связано не только с изменением покупательского поведения на фоне коронавируса, но и с тем, что в прошлом году мы начали работу по пересмотру портфеля СТМ, сократили число торговых марок и начали их продвижение в сети, чтобы покупателю было легче в них ориентироваться, а бренды стали более узнаваемыми. Появились «Моя цена», «Магнит», «Магнит Свежесть» и другие. Сейчас мы продолжаем запускать новые бренды и уже вывели на полки четверть всех запланированных новых позиций. Весь ассортимент появится до конца года.

— Будете ли вы в связи с этим наращивать собственные производства?

— Мы расширяем собственное производство овощей: открыли в этом году теплицы в Тихорецке, где сейчас начинаем выращивать огурцы и помидоры. Планируем нарастить производство овощей в этом году на 30%. Плюс увеличили загрузку наших производств: в прошлом году она была около 40–50%, сейчас на уровне 90–95%. И есть план по расширению грибного производства фактически в два раза, потому что мы видим спрос. Недавно стали выращивать и уже поставляем на полки королевские шампиньоны, а в следующем году хотим запустить производство вешенок.

— На конференции для поставщиков в прошлом году вы сравнивали «Магнит» с танкером, заполненным нефтью, которому нужно развернуться и на полном ходу перебрать двигатель. Вам удалось это?

— Думаю, мы изменили курс танкера. Полный ли это разворот? Нет, потому что нам еще предстоит многое сделать. Как минимум предстоит внедрить систему планирования ресурсов от SAP, обновить ИТ-инфраструктуру, запустить новые технологические решения во многих сферах. «Магнит» уже стал надежнее и доступнее и во многих аспектах намного лучше.

Шесть фактов о Яне Дюннинге

5 декабря 1959 года родился в Гронингене (Нидерланды).

В 1983 году окончил Университет Гронингена, получил степень по современной истории. В 1989 году получил степень MBA в Университете Амстердама.

В 1989 году занял первую должность в продовольственной рознице, став региональным менеджером в компании Aldi Retail в Нидерландах. С 1994 по 2000 год работал директором по продажам и развитию Aldi Retail.

С 2000 по 2009 год работал в различных подразделениях Metro Group. В частности, с 2003 года был директором по продажам, а затем операционным директором «Metro Cash & Carry Россия». Позднее возглавлял «Metro Cash & Carry Украина».

С 2009 года был генеральным директором ретейлера «Лента».

В январе 2019 года стал президентом «Магнита», а в июне того же года назначен генеральным директором компании.
Источник Статья добавлена superbiznes
21.07.2020 12:49