Основатель сети «Додо пицца» рассказал, какие проекты сейчас помогают сети выжить, как продолжают работать пиццерии в условиях пандемии, почему компания не отменит роялти для франчайзи, об аренде, падении продаж и «идеальном шторме» в ходе онлайн-конференции «Франчайзинг «во время чумы»: руководство к действию», проведенной международной выставкой франшиз BUYBRAND Expo.

– Расскажите, как пандемия коронавируса повлияла на сеть «Додо пицца»?

– До начала кризиса у нас работало 610 пиццерий в 13 странах. С введением карантинных мер мы временно закрыли в России около 50 пиццерий. Если рядом находятся два заведения, для нас эффективнее, чтобы работало только одно. Мы лучше нагрузим поваров и курьеров, чем будем распределять спрос. Когда кризис закончится, мы вновь откроем эти пиццерии.

До начала эпидемии в структуре продаж 40% приходилось на ресторан, а 60% – на доставку. С началом кризиса доставка выросла, но закрытие ресторанов компенсировало этот рост.

Мы ожидали, что в апреле падение продаж относительно первоначальных прогнозов будет около 30%, но ситуация оказалась чуть лучше – падение будет порядка 25%.

Средний чек снижается каждую неделю. Казалось бы, находясь дома, люди будут больше заказывать еду, но это не совсем так. Доставка – это еда для людей, которые экономят время, а его сейчас более чем достаточно. При этом у наших лояльных клиентов мы видим рост частоты заказов при снижающемся среднем чеке.

– Какие меры вы предпринимаете, чтобы пережить кризис?

– Мы снизили минимальную сумму бесплатной доставки. Сейчас она составляет 349 рублей – на грани рентабельности. Эта мера позволяет увеличить число заказов и повысить производительность курьеров.

Карантин заставил нас действовать очень быстро. Например, мы оперативно запустили на доставку горячие напитки – кофе, молочные коктейли.

Раньше мы их не доставляли, нам казалось, что это очень сложный проект. Но в кризис буквально за несколько дней развернули доставку по всей России, на ходу ее дорабатывая. Доставка горячих напитков дала очень хороший рост. Мы ввели специальное предложение на меню для завтрака, и кофе с доставкой стал серьезным стимулом сделать заказ у нас.

Также начали вводить новинки в меню из существующих ингредиентов, чтобы не расширять матрицу продуктов. Например, картошку с беконом. У нас была до этого запеченная картошка, был и бекон для приготовления пиццы. Мы их соединили – получился набор. Теперь в ассортименте несколько подобных продуктов.

Также мы пошли на радикальный эксперимент и запустили продажу товаров повседневного спроса – зубной пасты, мыла, туалетной бумаги. Начали продавать многоразовые маски и антисептики для рук без наценки.

Плюс начали совместные акции со многими производителями нон-фуд. Мы сейчас хорошая дистрибуционная сеть в России, которая может доставлять товары в пределах 30–40 минут во всех городах страны. Мы начали большую акцию с американской компанией Hasbro, которая производит настольные игры.

В целом скажу так: мы девять лет инвестировали в развитие. У нас было видение, что нужно развивать IT, нужно строить бизнес вокруг экосистемы, не работать с агрегаторами доставки, инвестировать в свою доставку. Все, что мы делали, помогает нам сейчас переживать этот турбулентный период, потому что мы управляем бизнесом онлайн. Наш подход – максимальная оцифровка бизнеса. Сейчас это стало очень актуально, потому что каждая копейка очень важна, чтобы остаться на плаву. За каждый процент EBITDA нужно биться.

– Как кризис сказался на персонале? Вы что-то пересматривали – условия работы, сокращение часов, сокращение оклада?

– Мы принимали стандартные меры. Наш бизнес состоит из двух частей. Есть управляющая компания, которая развивает франшизу и систему в целом, а есть собственно пиццерии. Мы старались сохранить команды, но зарплаты уменьшены, потому что часы пришлось распределять между сотрудниками. Мы переводим кассиров в курьеров, чтобы они доставляли заказы пешком. В «месяц каникул» отправили многих сотрудников в оплачиваемый отпуск. Для них это не идеальное решение, потому что вместо отдыха они идут на карантин. Перераспределяли людей между пиццериями. Массовых увольнений не было, наша цель – сохранить персонал.

В управляющей компании зарплата стабильная, в отличие от пиццерий, где она зависит от часов.

Мы предложили сотрудникам снизить их зарплату, заменив часть акциями компании. Около 90 человек из 250 согласились. Это огромное доверие, которое позволило снизить ФОТ управляющей компании на 6, 5 млн рублей в месяц.

– Удается ли договориться с арендодателями?

– Большинство из них идет на уступки. Они понимают, что, если нет выручки, – как платить аренду? Большая часть арендодателей ориентированы на долгосрочное сотрудничество, поэтому идут навстречу. В целом у нас на аренду приходится не очень большая доля расходов. Поэтому я не думаю, что аренда сейчас является ключевой проблемой. Падение доходов страшнее.

– Вы планируете развиваться в малых городах после кризиса?

– Мы работаем в малых городах. Есть населенные пункты, в которых даже очень успешно работаем. Все зависит от спроса и покупательской способности населения. Если покупательская способность будет падать, то сетевой общепит в малых городах будет работать с трудом, потому что мы «белые», у нас больше требований к оборудованию, к стандартам. Если кризис будет усугубляться, то в малых городах будут работать только местные игроки.

– Вы вводили какие-то скидки на роялти, отсрочки по платежам или другие меры помощи франчайзи?

– Нет, и это наша принципиальная позиция. Мы не можем физически дать скидку на роялти, потому что масштаб розничного бизнеса в разы больше, чем масштаб управляющего.

Любое изменение в роялти, даже 0, 5%, убивает экономику управляющей компании. Мы говорим франчайзи , что мы отменили рекламные сборы в 3%, но роялти останется.

Мы все в одной лодке: пока работает бизнес, платится роялти. Просто роялти пропорционально уменьшается, выручка была 3 млн рублей, ты платишь 5%, теперь выручка 1 млн – ты платишь те же 5%, но уже от 1 млн. Если дать послабление какому-то одному партнеру, второй скажет: «Несправедливо».

– Когда ориентировочно ждать предложения франшизы «Дринкит»? Есть ли такие планы на 2021 год?

– Мы только запустили этот стартап. Пока мы сами не поймем, что это работает и не проведем тесты с франчайзи, масштабировать проект не будем. Я думаю, на это уйдет не меньше года. У меня нет задачи начать масштабировать сырой продукт.

– У вас была точка в Китае. Работает ли она?

– У нас три пиццерии в Китае, одна франчайзинговая и две собственные. Они работают, планируем привлечь внешнее финансирование в китайскую компанию и масштабировать сеть в Китае.

– Изменились ли потребительские привычки в Китае? Они вышли из карантина – как себя люди ведут?

– Сравнивать Китай и Россию неправильно. У нас разная экономика – Китай на подъеме, растет средний класс, а в России доходы населения падают не первый год. Сейчас еще падение цен на нефть и коронакризис – это все как «идеальный шторм». В Китае есть небольшой отскок, потому что люди стали больше заказывать на доставку. Плюс китайцы побаиваются европейских брендов – они опасаются, что иностранцы завезут вирус вновь. Но глобально в Китае все хорошо, рынок оживает.

– Что в ближайшее время ждет игроков на рынке доставки еды?

– Сейчас все идут в онлайн, но в итоге конкуренция приведет к тому, что в онлайне не будет денег. Зарабатывать будет тот, кто владеет данными, кто владеет доступом к клиентам. Мы работаем напрямую, у нас нет посредника, который владеет клиентской базой. Мы еще не осознаем до конца масштабы этого кризиса, потому что все только начинается. Дальше будет волна падения спроса и так далее. Но нас ждут серьезнейшие изменения, поэтому призываю всех задуматься и что-то начать менять.Источник Статья добавлена superbiznes
08.05.2020 12:24