Этот сайт использует "cookies", условия их использования смотрите в Правилах пользования сайтом. Условия обработки данных посетителей сайта и условия их защиты смотрите в Политике конфиденциальности. Если Вы продолжаете пользоваться сайтом, тем самым Вы даете согласие на обработку данных на указанных выше условиях.
Остается ли у малого игрока надежда на выживание, если рядом с ним открылся федерал? В локальном магазине «Все есть» в первые же часы работы федерала, открывшегося по соседству, рухнули и трафик, и продажи. В некоторых категориях за первые несколько недель не было продано ни одной единицы товара. Владельцы готовились к этому приходу, поэтому ряд мер был предпринят заранее. Ряд решений родился уже в ходе борьбы за возврат покупателя. Оказалось, что противостояние имеет даже свои плюсы.
Магазин «Все есть» расположен в бизнес-центре на Дербеневской набережной в Москве, площадь – 150 кв. м, средний чек – 170 руб, ассортимент из 2200–2500 SKU включает самые востребованные офисным покупателем товары: кулинарию, фреш, сигареты, кофе с собой, выпечку. В августе 2019 года по соседству открылся магазин федеральной сети, и уже с обеда первого дня работы федерала продажи «Все есть» рухнули на 25%, за первые недели резко сократились практически все показатели. Особо заметные потери понесли категории «молочные продукты», «кондитерские изделия», «напитки», «мороженое».
В первую ночь… Зачем есть пирожки конкурента?
Прихода федерала ожидали, но какой именно это будет бренд, стало известно всего лишь за две недели до открытия.
В первую же ночь после получения известия владельцы компании «Все есть» Виталий Бирюков и Ян Зуев посетили три магазина этой сети, сфотографировали полки, сделали контрольные закупки. Начали вести исследовательскую работу – по фотографиям описали ассортимент и цены, которые затем наложили на свои цены и сравнили. Вместе съели 30 пирожков, чтобы оценить вкус и свежесть выпечки.
«Через пару дней анализа мы понимали о нашем конкуренте практически все, – рассказывает Ян Зуев. – Также увидели наши сильные и слабые стороны, поняли, по каким категориям нам нет смысла пытаться конкурировать и какие модели нам не подходят».
Например, конкурент успешно занимается роллами и пиццей, которые известны на рынке оптимальным соотношением цены и качества. «Наши сотрудники после открытия ходили туда за роллами каждый день и не могли наесться, – рассказывает Ян Зуев. – И каждый день мы их спрашивали – завтра пойдешь? Пытались по ним определить, когда же произойдет насыщение».
Произошло оно довольно быстро – через две недели. Тем не менее и роллы, и пицца продолжают пользоваться высоким спросом как быстрая и недорогая еда. «Работают конкуренты с этими продуктами профессионально – грамотно выстроив процессы, используя свои мощности и логистику, – поясняет Ян Зуев. – Это позволяет им создавать уникальное по цене предложение, недоступное нам. Поэтому в этой категории мы осмысленно сошли с дистанции и убрали роллы из своего ассортимента».
Недоступными оказались и глубокие скидки на определенные товары.
«В первую очередь мы «прошерстили» все свои категории, чтобы понять, какие из них после открытия конкурента сохраняют свою силу, – рассказывает Виталий Бирюков. – Также проанализировали магазин на предмет имеющихся ресурсов, с которыми можно ввязаться в противостояние с федералом. Выяснилось, что только одна категория «кофе с собой» выглядела молодцом и не требовала каких-либо вмешательств, так как лидерство нашего предложения было очевидно – более качественный и дешевый кофе, чем у конкурента. Из имеющихся ресурсов мы определили в первую очередь нашу команду, уже обученную быстро перестраиваться под новые вызовы, наш торговый зал, который можно оперативно переформатировать под новые категории, а также разработанную нами цифровую платформу, позволяющую в режиме реального времени делать глубокий аналитический срез, чтобы ответить себе на вопрос: куда бежать?»
Основные шаги для укрепления конкурентных позиций
— Изучение ассортимента и цен конкурента.
— Агрессивные переговоры с поставщиками по улучшению условий закупки.
— Усиление категории «свежая выпечка».
— Введение в штат дополнительного кулинара, расширение и частая ротация ассортимента.
— Введение новой категории – фруктовая нарезка.
— Создание уникального предложения – апельсиновый фреш по 59 руб. за 0, 25 л и 79 руб. – за 0, 4 л.
— Аналитическая работа с ассортиментом, изменения в ПО.
— Поиск цены, создающей тягу у покупателей, и экономика прибыли внутри цены.
Агрессивное наступление
Следующим шагом был определен перечень категорий – будущих «звездочек», которые генерировали бы магазину дополнительный трафик.
Выпечка. Раньше магазин имел совсем небольшой ассортимент свежей выпечки, что обосновано техническими условиями – ограниченное энергопотребление и маленькая печка с низкой производительностью. Узнав, что идет федерал, имеющий развитое собственное производство, быстро переформатировались – протянули за 100 метров электрический кабель, поставили мощную печь, позволяющую увеличить объем и расширить ассортимент.
Провели агрессивные переговоры с поставщиками выпечки, в результате чего снизили закупочные цены.
«По нашему мнению, наша выпечка более вкусная и качественная, чем у конкурента, при этом на многие позиции мы сравняли цены и получили ожидаемый положительный эффект», – рассказывает Ян Зуев.
В результате в сегменте свежей выпечки удалось основательно подготовиться к противостоянию, поэтому существенного падения не было и, после отскока к прежним объемам, категория уже осенью показала рост.
Готовая еда. Еще одна значимая для магазина категория – кулинария. До этого долго раздумывали – нужно ли вводить в штат еще одного кулинара, но как только узнали об ожидающемся конкуренте, ускорились, приняли еще одного специалиста, тщательно пересмотрели ассортимент. Заключили контракт с еще одним кулинарным поставщиком, что позволило расширить линейку и сделать более интересное предложение. Все это успели сделать до открытия конкурента. В категории «Кулинария» конкуренты имеют около 50 наименований по фиксированной цене, ассортимент магазина «Все есть» – больше 200 наименований, при этом идет постоянная ротация позиций, что повышает конкурентоспособность. По итогам, потери в категории «Кулинария» были совсем незначительными, и сейчас также наблюдается рост.
«Очень важна скорость реакции и ответных действий, – говорит Ян Зуев. – Мы торопились переформатироваться и внедрять новшества».
Партизанские методы
Анализировали показатели суммарной выручки продаж по дням и часам, смотрели, как сильно, по каким категориям и в какое время продажи проседают, чтобы понять тренды. Боролись за то, чтобы вернуть покупателя. Например, поняли, что основное падение выручки происходит в обед, когда люди уходят к конкуренту за роллами, после чего усилили кулинарию и «отыграли» продажи обратно.
Постоянно ходили в магазин конкурента и «замеряли температуру»: оценивали визуально, сколько людей в зале, что активнее всего покупают, делали покупку в самой активной кассе и смотрели номер чека, чтобы примерно рассчитать трафик и понять, в какое время происходит наибольший спрос. «В итоге мы пришли к выводу, что обед и полдник – самое загруженное время у конкурента, – рассказывает Ян Зуев. – Причины: хорошее предложение кулинарии и фруктовых салатов. В кулинарии, кроме активной ротации ассортимента, увидели для себя еще одну возможность развития – супы, которые у конкурента не были представлены. Расширили свою линейку супов до 10 SKU, договорились с основным кулинарным поставщиком о паритетном снижении маржи и добились действительно привлекательных цен на супы. В результате мы создали еще одну серьезную причину для наших покупателей сделать выбор между нами и конкурентами. Продажи супов выросли в несколько раз. Да, маржинальность снизилась, но мы понимаем, что в данном случае супы для нас работают в первую очередь на создание трафика, а уже во вторую – генерируют прибыль».
Куда деть лишних продавцов?
Когда падают продажи и трафик, возникает паническое желание сократить персонал. Виталий Бирюков и Ян Зуев уверены, что первые две недели нельзя делать резких движений по оптимизации. Надо ждать, наблюдать и проводить психологическую работу с продавцами, не давая им отчаиваться при виде полупустого зала.
«Когда в кулинарный отдел стояли большие очереди, у продавцов появлялся «советский» стиль обслуживания – важнее раскидать очередь, чем лишний раз улыбнуться, – говорит Ян Зуев. – А у конкурента другая модель – самообслуживание, и многие люди ушли туда еще и потому, что не хотят лишний раз вступать в контакт там, где не получают явного удовольствия от общения. Теперь продавцам стало ясно, насколько ценен каждый клиент».
Никого не сокращали – оставили всех продавцов и, чтобы занять высвободившиеся ресурсы, начали вводить новые категории.
Так как дело было в конце лета, первой ввели свежую фруктовую нарезку в стаканчиках – дыни и арбузы. Подсчитали себестоимость, поставили цены ниже конкурентов. И произвели фурор среди покупателей. Предложение имело очень высокий спрос за счет цены и свежести, а магазин хорошо заработал на объеме и притоке новых клиентов. Линейка фруктовых нарезок постоянно меняется, в зависимости от сезонности фруктов и ягод. Как оказалось, эта категория имеет очень большой потенциал и в настоящее время вносит серьезный вклад в рост выручки магазина. «Мы постоянно экспериментируем, вводим новые позиции и получаем мгновенный отклик от покупателей, – рассказывает Виталий Бирюков. – Покупатели уже полностью доверяют нам как профессионалам в нише «фруктовых нарезок», и введение каждой новой позиции сопровождается резким ростом продаж».
Взрывной фреш
Согласно внутренней аналитике, по 14 видам пакетированного сока за неделю после открытия конкурента не было ни одной продажи. Гипотез такого падения несколько, одна из них – офисники, покупающие пакетированные соки в основном для праздничного стола, стали закупаться у конкурента, где кроме того есть алкоголь и пицца. При этом они переключились на марки, продающиеся по акциям.
В ответ решили нарастить конкурентное преимущество за счет запуска категории свежевыжатых соков.
Закупили довольно дорогое оборудование – автомат для отжима соков. Подсчитали экономику, отладили процесс и дали взрывные цены на апельсиновый фреш: 0, 25 л – за 59 руб. и 0, 4 л – за 79 руб.
«В Москве таких цен нет, поэтому предложение произвело фурор, – рассказывает Виталий Бирюков. – Потребление свежевыжатого сока по объему быстро догнало потребление кофе – наш неизменный продукт-герой. Кроме того, люди выходили на улицу с нашими фрешами в узнаваемых стаканчиках и тем самым делали рекламу. При такой низкой цене нам удается зарабатывать за счет объема.
Конечно, чтобы прокачивать большие объемы фреша, нужны серьезные складские площади для поддержания операционного запаса, т.к. исходное сырье – свежие овощи и фрукты – мы закупаем буквально тоннами. Должно быть достаточно персонала, чтобы с этим всем управляться. Наличие таких ресурсов – редкость среди наших ближайших конкурентов, и поэтому наше предложение уникально. Низкая цена не является уловкой, а подкреплена экономическими расчетами. Конечно, пришлось лавировать, искать более выгодных поставщиков. Но в итоге нам удалось создать предложение, которое очень нравится нашим покупателям. Мы подтвердили, что мы «чокнутые профессионалы» – делаем вкусное, свежее и недорого. Следующим шагом расширили линейку гранатовым, грейпфрутовым соками; затем купили еще одну профессиональную соковыжималку и предложили морковный фреш в разных сочетаниях».
Еще один шаг, в итоге сыгравший на руку магазину, – установка четвертой кассы. «Мы поставили еще одну кассу только потому, что еще раньше запланировали это сделать, – рассказывает Виталий Бирюков. – Были опасения, что мы впустую потратим 100 тыс. руб, но, оказалось, это тоже сгладило ситуацию: покупатели отметили, что очереди стали меньше, но подумали, что это произошло не из-за оттока людей, а из-за открытия дополнительной кассы. То есть второй временный фактор – отток – стал не так заметен».
«Обратная» модель ценообразования
Собственники магазина «Все есть» уверены, что важно изучать не просто полки, а бизнес-модель конкурента. Федерал и малая сеть должны работать по разным моделям.
Крупные сетевые магазины приучили покупателей к глубоким скидкам и постоянным акциям. По сути, покупатель вынужден брать то, на что есть акции. У магазина «Все есть» – другая стратегия. Здесь нет акций и программ лояльности, а всегда действуют честные цены. Задача собственников – найти цену, создающую тягу у покупателей.
Обычно малый ритейл действует по следующей модели ценообразования: считают стоимость сырья, аренду, расходники, зарплату персонала, накручивают сверху стандартную наценку и получают цену, с которой выходят на рынок. Но покупатель не всегда готов покупать продукт по такой цене, со всеми вытекающими – единичные продажи, неприбыльный проект, низкая конкурентоспособность.
Модель ценообразования «Все есть» строится с обратной стороны – от цены, интересной покупателю. Создается притягательное предложение, которое люди примут с восторгом, которым будут делиться с друзьями и о котором смогут «слагать легенды». И дальше задача ритейлера – внутри этого предложения выстроить экономику, чтобы там была заложена еще и прибыль. Этот подход Виталий Бирюков и Ян Зуев стараются использовать во всех трафикообразующих категориях.
Ценообразование в FMCG-категориях
Более половины ассортимента магазина – это товары категории FMCG , иными словами, типовые товары массового спроса, которые должны быть представлены в любом магазине, – энергетики, лимонады, шоколадные батончики, печенье и т. д. «Еще до открытия нашего конкурента мы сфотографировали его ассортимент, наш оператор внес эти данные в таблицу и наложил на наш ассортимент и цены. С удовлетворением обнаружили, что наши цены на более 90% «типовых» товаров существенно ниже – иногда на десятки процентов, – чем у конкурента, – рассказывает Виталий Бирюков. – Причем низкие цены не означают низкую доходность. Благодаря цифровой платформе, одной из функций которой является непрерывный мониторинг и сопоставление цен от поставщиков по всей нашей номенклатуре, у нас всегда есть возможность покупать товар на самых привлекательных условиях и держать на полках цены иногда ниже, чем закупочные цены некоторых поставщиков. Мы рассматриваем нашу платформу как аналог центрального офиса федеральной сети, где работает множество людей, чтобы сделать работу каждого магазина сети эффективной. И мы видим, как это работает во многих подключенных к нашей платформе независимых магазинах и небольших торговых сетях в разных регионах России. В XXI веке такие компетенции должны быть доступны малому несетевому магазину через «цифру».
Через полгода после. Результаты и выводы
«Да, мы устояли, – рассказывает Ян Зуев. – Выручка продолжает медленно увеличиваться, но до прежних значений нам нужно вырасти еще на 10%. Это реально, необходимо только последовательно реализовать наши планы. Но при всем при этом мы понимаем, что вернуться к прежней маржинальности уже невозможно. Это суровая реальность, и ее надо принять – маржинальность в продуктовом ритейле будет снижаться; выживут только те магазины, которые смогут адаптироваться, а именно работать над предложением, оптимизировать процессы и снижать свои расходы. Такая работа должна быть постоянным, а не разовым процессом, и только такой подход позволит магазинам устойчиво работать и получать прибыль».
— «Все есть» и до открытия федерального конкурента считали себя достаточно устойчивым бизнесом, но только после того, как стало «штормить», начали серьезно оптимизироваться. Усиленно поработали с поставщиками, в первую очередь с поставщиками расходников и упаковки (кулинария, фреш, выпечка, кофе). И в результате поняли, как много возможностей еще есть для оптимизации. И здесь речь идет не о переходе на более дешевые ингредиенты и упаковку, а о поиске лучшего предложения – цены у разных поставщиков зачастую отличались на десятки процентов.
— Пересмотрели свои процессы и увидели много возможностей для совершенствования. Выяснили, в какие часы сотрудники недозагружены и как можно перераспределить ресурсы. Часть внутренних процессов просто отменили из-за излишней бюрократии и низкой эффективности.
В итоге к середине февраля 2020 года, после стабилизации трафика и выручки, доходность магазина повысилась. Но это отдельная и достаточно обширная тема, о которой мы планируем рассказать в следующих материалах.
Ян Зуев, совладелец компании «Все есть»
«Очень хочется, чтобы «малыши» влияли на формирование потребительской культуры, задавали тренды и чтобы избалованный сервисом потребитель приходил к федералам и говорил: «Почему у вас такое плохое обслуживание, ограниченный ассортимент и к покупателю относятся без души?» Такой уровень пока можно встретить только в специализированных магазинах бутикового формата.
Я надеюсь, что Россия не пойдет по пути Запада, где истреблены малые сети. Да, там существуют локальные семейные магазинчики, но, как правило, они малоприбыльны и с низким уровнем сервиса. В России есть шанс сохранить малый магазин. Когда в Европе происходил передел на рынке ритейла, бизнесу не были доступны развитые цифровые технологии, ритейлеры работали на укрупнение, снижение закупочной цены и расходов.
Сначала крупные выдавили всех мелких, а потом начали поглощать друг друга. Сейчас в России другая ситуация – с приходом цифры малому бизнесу стали доступны технологии управления, стало проще вести процессы закупок и движения товара, аналитику, бухгалтерию и так далее. Все расходы, связанные с бэк-офисом, стремятся к нулю, при этом повышаются качество управления и производительность. И это дает шанс малому бизнесу остаться на плаву и продолжать конкурировать с федералами, сконцентрировавшись не на бэк-офисе, а на создании уникального предложения и сервиса для своего покупателя».
Виталий Бирюков, совладелец компании «Все есть»
«Хороший пример развития малых предпринимателей – рынок отелей. Появление технологии букинга открыло много возможностей для малого бизнеса. Если раньше все ориентировались на бренд отеля и сети были гарантией качества, то теперь имеет значение не бренд, а рейтинг отеля на сайте букинга. Это яркий пример того, как цифра изменила рынок. То же самое произошло с Uber и «Яндексом» на рынке такси. Уберизация, идущая по всем направлениям, открывает новые перспективы малому бизнесу в ритейле.
Пример конкурентоспособности – лавочка со свежими овощами между тремя магазинами федеральных сетей. Такой «малыш» неконкурентен по цене, но может предложить высокое качество, интересный ассортимент, свежесть и вкус. При этом он «сидит» на покупательском потоке, созданном федералами». Источник
Статья добавлена superbiznes 25.02.2020 11:39
Магазин «Все есть» расположен в бизнес-центре на Дербеневской набережной в Москве, площадь – 150 кв. м, средний чек – 170 руб, ассортимент из 2200–2500 SKU включает самые востребованные офисным покупателем товары: кулинарию, фреш, сигареты, кофе с собой, выпечку. В августе 2019 года по соседству открылся магазин федеральной сети, и уже с обеда первого дня работы федерала продажи «Все есть» рухнули на 25%, за первые недели резко сократились практически все показатели. Особо заметные потери понесли категории «молочные продукты», «кондитерские изделия», «напитки», «мороженое».
В первую ночь… Зачем есть пирожки конкурента?
Прихода федерала ожидали, но какой именно это будет бренд, стало известно всего лишь за две недели до открытия.
В первую же ночь после получения известия владельцы компании «Все есть» Виталий Бирюков и Ян Зуев посетили три магазина этой сети, сфотографировали полки, сделали контрольные закупки. Начали вести исследовательскую работу – по фотографиям описали ассортимент и цены, которые затем наложили на свои цены и сравнили. Вместе съели 30 пирожков, чтобы оценить вкус и свежесть выпечки.
«Через пару дней анализа мы понимали о нашем конкуренте практически все, – рассказывает Ян Зуев. – Также увидели наши сильные и слабые стороны, поняли, по каким категориям нам нет смысла пытаться конкурировать и какие модели нам не подходят».
Например, конкурент успешно занимается роллами и пиццей, которые известны на рынке оптимальным соотношением цены и качества. «Наши сотрудники после открытия ходили туда за роллами каждый день и не могли наесться, – рассказывает Ян Зуев. – И каждый день мы их спрашивали – завтра пойдешь? Пытались по ним определить, когда же произойдет насыщение».
Произошло оно довольно быстро – через две недели. Тем не менее и роллы, и пицца продолжают пользоваться высоким спросом как быстрая и недорогая еда. «Работают конкуренты с этими продуктами профессионально – грамотно выстроив процессы, используя свои мощности и логистику, – поясняет Ян Зуев. – Это позволяет им создавать уникальное по цене предложение, недоступное нам. Поэтому в этой категории мы осмысленно сошли с дистанции и убрали роллы из своего ассортимента».
Недоступными оказались и глубокие скидки на определенные товары.
«В первую очередь мы «прошерстили» все свои категории, чтобы понять, какие из них после открытия конкурента сохраняют свою силу, – рассказывает Виталий Бирюков. – Также проанализировали магазин на предмет имеющихся ресурсов, с которыми можно ввязаться в противостояние с федералом. Выяснилось, что только одна категория «кофе с собой» выглядела молодцом и не требовала каких-либо вмешательств, так как лидерство нашего предложения было очевидно – более качественный и дешевый кофе, чем у конкурента. Из имеющихся ресурсов мы определили в первую очередь нашу команду, уже обученную быстро перестраиваться под новые вызовы, наш торговый зал, который можно оперативно переформатировать под новые категории, а также разработанную нами цифровую платформу, позволяющую в режиме реального времени делать глубокий аналитический срез, чтобы ответить себе на вопрос: куда бежать?»
Основные шаги для укрепления конкурентных позиций
— Изучение ассортимента и цен конкурента.
— Агрессивные переговоры с поставщиками по улучшению условий закупки.
— Усиление категории «свежая выпечка».
— Введение в штат дополнительного кулинара, расширение и частая ротация ассортимента.
— Введение новой категории – фруктовая нарезка.
— Создание уникального предложения – апельсиновый фреш по 59 руб. за 0, 25 л и 79 руб. – за 0, 4 л.
— Аналитическая работа с ассортиментом, изменения в ПО.
— Поиск цены, создающей тягу у покупателей, и экономика прибыли внутри цены.
Агрессивное наступление
Следующим шагом был определен перечень категорий – будущих «звездочек», которые генерировали бы магазину дополнительный трафик.
Выпечка. Раньше магазин имел совсем небольшой ассортимент свежей выпечки, что обосновано техническими условиями – ограниченное энергопотребление и маленькая печка с низкой производительностью. Узнав, что идет федерал, имеющий развитое собственное производство, быстро переформатировались – протянули за 100 метров электрический кабель, поставили мощную печь, позволяющую увеличить объем и расширить ассортимент.
Провели агрессивные переговоры с поставщиками выпечки, в результате чего снизили закупочные цены.
«По нашему мнению, наша выпечка более вкусная и качественная, чем у конкурента, при этом на многие позиции мы сравняли цены и получили ожидаемый положительный эффект», – рассказывает Ян Зуев.
В результате в сегменте свежей выпечки удалось основательно подготовиться к противостоянию, поэтому существенного падения не было и, после отскока к прежним объемам, категория уже осенью показала рост.
Готовая еда. Еще одна значимая для магазина категория – кулинария. До этого долго раздумывали – нужно ли вводить в штат еще одного кулинара, но как только узнали об ожидающемся конкуренте, ускорились, приняли еще одного специалиста, тщательно пересмотрели ассортимент. Заключили контракт с еще одним кулинарным поставщиком, что позволило расширить линейку и сделать более интересное предложение. Все это успели сделать до открытия конкурента. В категории «Кулинария» конкуренты имеют около 50 наименований по фиксированной цене, ассортимент магазина «Все есть» – больше 200 наименований, при этом идет постоянная ротация позиций, что повышает конкурентоспособность. По итогам, потери в категории «Кулинария» были совсем незначительными, и сейчас также наблюдается рост.
«Очень важна скорость реакции и ответных действий, – говорит Ян Зуев. – Мы торопились переформатироваться и внедрять новшества».
Партизанские методы
Анализировали показатели суммарной выручки продаж по дням и часам, смотрели, как сильно, по каким категориям и в какое время продажи проседают, чтобы понять тренды. Боролись за то, чтобы вернуть покупателя. Например, поняли, что основное падение выручки происходит в обед, когда люди уходят к конкуренту за роллами, после чего усилили кулинарию и «отыграли» продажи обратно.
Постоянно ходили в магазин конкурента и «замеряли температуру»: оценивали визуально, сколько людей в зале, что активнее всего покупают, делали покупку в самой активной кассе и смотрели номер чека, чтобы примерно рассчитать трафик и понять, в какое время происходит наибольший спрос. «В итоге мы пришли к выводу, что обед и полдник – самое загруженное время у конкурента, – рассказывает Ян Зуев. – Причины: хорошее предложение кулинарии и фруктовых салатов. В кулинарии, кроме активной ротации ассортимента, увидели для себя еще одну возможность развития – супы, которые у конкурента не были представлены. Расширили свою линейку супов до 10 SKU, договорились с основным кулинарным поставщиком о паритетном снижении маржи и добились действительно привлекательных цен на супы. В результате мы создали еще одну серьезную причину для наших покупателей сделать выбор между нами и конкурентами. Продажи супов выросли в несколько раз. Да, маржинальность снизилась, но мы понимаем, что в данном случае супы для нас работают в первую очередь на создание трафика, а уже во вторую – генерируют прибыль».
Куда деть лишних продавцов?
Когда падают продажи и трафик, возникает паническое желание сократить персонал. Виталий Бирюков и Ян Зуев уверены, что первые две недели нельзя делать резких движений по оптимизации. Надо ждать, наблюдать и проводить психологическую работу с продавцами, не давая им отчаиваться при виде полупустого зала.
«Когда в кулинарный отдел стояли большие очереди, у продавцов появлялся «советский» стиль обслуживания – важнее раскидать очередь, чем лишний раз улыбнуться, – говорит Ян Зуев. – А у конкурента другая модель – самообслуживание, и многие люди ушли туда еще и потому, что не хотят лишний раз вступать в контакт там, где не получают явного удовольствия от общения. Теперь продавцам стало ясно, насколько ценен каждый клиент».
Никого не сокращали – оставили всех продавцов и, чтобы занять высвободившиеся ресурсы, начали вводить новые категории.
Так как дело было в конце лета, первой ввели свежую фруктовую нарезку в стаканчиках – дыни и арбузы. Подсчитали себестоимость, поставили цены ниже конкурентов. И произвели фурор среди покупателей. Предложение имело очень высокий спрос за счет цены и свежести, а магазин хорошо заработал на объеме и притоке новых клиентов. Линейка фруктовых нарезок постоянно меняется, в зависимости от сезонности фруктов и ягод. Как оказалось, эта категория имеет очень большой потенциал и в настоящее время вносит серьезный вклад в рост выручки магазина. «Мы постоянно экспериментируем, вводим новые позиции и получаем мгновенный отклик от покупателей, – рассказывает Виталий Бирюков. – Покупатели уже полностью доверяют нам как профессионалам в нише «фруктовых нарезок», и введение каждой новой позиции сопровождается резким ростом продаж».
Взрывной фреш
Согласно внутренней аналитике, по 14 видам пакетированного сока за неделю после открытия конкурента не было ни одной продажи. Гипотез такого падения несколько, одна из них – офисники, покупающие пакетированные соки в основном для праздничного стола, стали закупаться у конкурента, где кроме того есть алкоголь и пицца. При этом они переключились на марки, продающиеся по акциям.
В ответ решили нарастить конкурентное преимущество за счет запуска категории свежевыжатых соков.
Закупили довольно дорогое оборудование – автомат для отжима соков. Подсчитали экономику, отладили процесс и дали взрывные цены на апельсиновый фреш: 0, 25 л – за 59 руб. и 0, 4 л – за 79 руб.
«В Москве таких цен нет, поэтому предложение произвело фурор, – рассказывает Виталий Бирюков. – Потребление свежевыжатого сока по объему быстро догнало потребление кофе – наш неизменный продукт-герой. Кроме того, люди выходили на улицу с нашими фрешами в узнаваемых стаканчиках и тем самым делали рекламу. При такой низкой цене нам удается зарабатывать за счет объема.
Конечно, чтобы прокачивать большие объемы фреша, нужны серьезные складские площади для поддержания операционного запаса, т.к. исходное сырье – свежие овощи и фрукты – мы закупаем буквально тоннами. Должно быть достаточно персонала, чтобы с этим всем управляться. Наличие таких ресурсов – редкость среди наших ближайших конкурентов, и поэтому наше предложение уникально. Низкая цена не является уловкой, а подкреплена экономическими расчетами. Конечно, пришлось лавировать, искать более выгодных поставщиков. Но в итоге нам удалось создать предложение, которое очень нравится нашим покупателям. Мы подтвердили, что мы «чокнутые профессионалы» – делаем вкусное, свежее и недорого. Следующим шагом расширили линейку гранатовым, грейпфрутовым соками; затем купили еще одну профессиональную соковыжималку и предложили морковный фреш в разных сочетаниях».
Еще один шаг, в итоге сыгравший на руку магазину, – установка четвертой кассы. «Мы поставили еще одну кассу только потому, что еще раньше запланировали это сделать, – рассказывает Виталий Бирюков. – Были опасения, что мы впустую потратим 100 тыс. руб, но, оказалось, это тоже сгладило ситуацию: покупатели отметили, что очереди стали меньше, но подумали, что это произошло не из-за оттока людей, а из-за открытия дополнительной кассы. То есть второй временный фактор – отток – стал не так заметен».
«Обратная» модель ценообразования
Собственники магазина «Все есть» уверены, что важно изучать не просто полки, а бизнес-модель конкурента. Федерал и малая сеть должны работать по разным моделям.
Крупные сетевые магазины приучили покупателей к глубоким скидкам и постоянным акциям. По сути, покупатель вынужден брать то, на что есть акции. У магазина «Все есть» – другая стратегия. Здесь нет акций и программ лояльности, а всегда действуют честные цены. Задача собственников – найти цену, создающую тягу у покупателей.
Обычно малый ритейл действует по следующей модели ценообразования: считают стоимость сырья, аренду, расходники, зарплату персонала, накручивают сверху стандартную наценку и получают цену, с которой выходят на рынок. Но покупатель не всегда готов покупать продукт по такой цене, со всеми вытекающими – единичные продажи, неприбыльный проект, низкая конкурентоспособность.
Модель ценообразования «Все есть» строится с обратной стороны – от цены, интересной покупателю. Создается притягательное предложение, которое люди примут с восторгом, которым будут делиться с друзьями и о котором смогут «слагать легенды». И дальше задача ритейлера – внутри этого предложения выстроить экономику, чтобы там была заложена еще и прибыль. Этот подход Виталий Бирюков и Ян Зуев стараются использовать во всех трафикообразующих категориях.
Ценообразование в FMCG-категориях
Более половины ассортимента магазина – это товары категории FMCG , иными словами, типовые товары массового спроса, которые должны быть представлены в любом магазине, – энергетики, лимонады, шоколадные батончики, печенье и т. д. «Еще до открытия нашего конкурента мы сфотографировали его ассортимент, наш оператор внес эти данные в таблицу и наложил на наш ассортимент и цены. С удовлетворением обнаружили, что наши цены на более 90% «типовых» товаров существенно ниже – иногда на десятки процентов, – чем у конкурента, – рассказывает Виталий Бирюков. – Причем низкие цены не означают низкую доходность. Благодаря цифровой платформе, одной из функций которой является непрерывный мониторинг и сопоставление цен от поставщиков по всей нашей номенклатуре, у нас всегда есть возможность покупать товар на самых привлекательных условиях и держать на полках цены иногда ниже, чем закупочные цены некоторых поставщиков. Мы рассматриваем нашу платформу как аналог центрального офиса федеральной сети, где работает множество людей, чтобы сделать работу каждого магазина сети эффективной. И мы видим, как это работает во многих подключенных к нашей платформе независимых магазинах и небольших торговых сетях в разных регионах России. В XXI веке такие компетенции должны быть доступны малому несетевому магазину через «цифру».
Через полгода после. Результаты и выводы
«Да, мы устояли, – рассказывает Ян Зуев. – Выручка продолжает медленно увеличиваться, но до прежних значений нам нужно вырасти еще на 10%. Это реально, необходимо только последовательно реализовать наши планы. Но при всем при этом мы понимаем, что вернуться к прежней маржинальности уже невозможно. Это суровая реальность, и ее надо принять – маржинальность в продуктовом ритейле будет снижаться; выживут только те магазины, которые смогут адаптироваться, а именно работать над предложением, оптимизировать процессы и снижать свои расходы. Такая работа должна быть постоянным, а не разовым процессом, и только такой подход позволит магазинам устойчиво работать и получать прибыль».
— «Все есть» и до открытия федерального конкурента считали себя достаточно устойчивым бизнесом, но только после того, как стало «штормить», начали серьезно оптимизироваться. Усиленно поработали с поставщиками, в первую очередь с поставщиками расходников и упаковки (кулинария, фреш, выпечка, кофе). И в результате поняли, как много возможностей еще есть для оптимизации. И здесь речь идет не о переходе на более дешевые ингредиенты и упаковку, а о поиске лучшего предложения – цены у разных поставщиков зачастую отличались на десятки процентов.
— Пересмотрели свои процессы и увидели много возможностей для совершенствования. Выяснили, в какие часы сотрудники недозагружены и как можно перераспределить ресурсы. Часть внутренних процессов просто отменили из-за излишней бюрократии и низкой эффективности.
В итоге к середине февраля 2020 года, после стабилизации трафика и выручки, доходность магазина повысилась. Но это отдельная и достаточно обширная тема, о которой мы планируем рассказать в следующих материалах.
Ян Зуев, совладелец компании «Все есть»
«Очень хочется, чтобы «малыши» влияли на формирование потребительской культуры, задавали тренды и чтобы избалованный сервисом потребитель приходил к федералам и говорил: «Почему у вас такое плохое обслуживание, ограниченный ассортимент и к покупателю относятся без души?» Такой уровень пока можно встретить только в специализированных магазинах бутикового формата.
Я надеюсь, что Россия не пойдет по пути Запада, где истреблены малые сети. Да, там существуют локальные семейные магазинчики, но, как правило, они малоприбыльны и с низким уровнем сервиса. В России есть шанс сохранить малый магазин. Когда в Европе происходил передел на рынке ритейла, бизнесу не были доступны развитые цифровые технологии, ритейлеры работали на укрупнение, снижение закупочной цены и расходов.
Сначала крупные выдавили всех мелких, а потом начали поглощать друг друга. Сейчас в России другая ситуация – с приходом цифры малому бизнесу стали доступны технологии управления, стало проще вести процессы закупок и движения товара, аналитику, бухгалтерию и так далее. Все расходы, связанные с бэк-офисом, стремятся к нулю, при этом повышаются качество управления и производительность. И это дает шанс малому бизнесу остаться на плаву и продолжать конкурировать с федералами, сконцентрировавшись не на бэк-офисе, а на создании уникального предложения и сервиса для своего покупателя».
Виталий Бирюков, совладелец компании «Все есть»
«Хороший пример развития малых предпринимателей – рынок отелей. Появление технологии букинга открыло много возможностей для малого бизнеса. Если раньше все ориентировались на бренд отеля и сети были гарантией качества, то теперь имеет значение не бренд, а рейтинг отеля на сайте букинга. Это яркий пример того, как цифра изменила рынок. То же самое произошло с Uber и «Яндексом» на рынке такси. Уберизация, идущая по всем направлениям, открывает новые перспективы малому бизнесу в ритейле.
Пример конкурентоспособности – лавочка со свежими овощами между тремя магазинами федеральных сетей. Такой «малыш» неконкурентен по цене, но может предложить высокое качество, интересный ассортимент, свежесть и вкус. При этом он «сидит» на покупательском потоке, созданном федералами».
Источник Статья добавлена superbiznes
25.02.2020 11:39