Этот сайт использует "cookies", условия их использования смотрите в Правилах пользования сайтом. Условия обработки данных посетителей сайта и условия их защиты смотрите в Политике конфиденциальности. Если Вы продолжаете пользоваться сайтом, тем самым Вы даете согласие на обработку данных на указанных выше условиях.
«Магнит» активно перестраивает систему логистики: меняет процессы, предлагает поставщикам новые инструменты, обновляет автопарк, тестирует новые схемы поставок. Но изменений будет еще больше. Директор по цепочкам поставок Марья Дей рассказала Retail.ru о новых задачах, стоящих перед ее подразделением.
— Что изменилось в работе логистической системы «Магнита» за последний год?
— Мне кажется, мы стали более открыты. Мы начали общаться с поставщиками и воплощать в жизнь совместные проекты. Починили много неработающих инструментов, запустили новые, такие как «Прогнозирование промо» или «Акционный грузовик». Это системы, которые позволяют более точно и внятно давать поставщику прогнозы по объемам, чтобы он имел возможность и время произвести и доставить товар в наши магазины.
Вообще, мы работаем во многих направлениях. Результаты не такие, как мы ожидали: думали, что сможем перестраиваться быстрее. Однако, в целом, динамика положительная.
— Выступая на конференции для поставщиков «На одной волне», вы сказали, что компании удалось исключить простои. Что было сделано для этого?
— Дело о том, что исторически «Магнит» не работал с такими понятиями, как «планирование входа и выхода» или «нагрузки на инфраструктуру». И поэтому зачастую получалось так, что поставщик приезжает, а выгрузить товар некуда. Мы запустили процесс операционного планирования каждого РЦ и за счет этого добились определенной синхронизации входа и выхода.
Это позволило исключить подобные ситуации. Однако проблемы по-прежнему есть. Не все поставщики приезжают вовремя. Не у всех есть документы, нужные для приема товара. Не все попадают в свои тайм-слоты. То есть, когда мы говорим «Мы победили простои», речь идет о победе над простоями, которые случались по нашей вине.
— Какие основные проблемы можно выделить в логистике «Магнита» сейчас, и как их исправить?
— Основная проблема — это отсутствие автоматизации. Все IT-системы, которые работают в нашей логистике — самописные. Например, система « Склад », которая начала работать еще в 2004 году и была рассчитана примерно на 400 магазинов. Но мы продолжаем работать с ней, хотя магазинов у нас уже 21 тысяча.
Эта система не позволяет выполнять очень много базовых функций. Например, с ней недоступен слоттинг, то есть правильное распределение в местах хранения.
Еще одна самописная система — «Автозаказ». Она «разбита» на куски между РЦ и торговой точкой. И все эти системы, как правило, завязаны на конкретного специалиста. Когда мы пытаемся анализировать, почему тот или иной товар не приехал в магазин, то очень часто причиной оказывается человеческая ошибка.
Чтобы этого избежать, чтобы поддерживать масштаб бизнеса с точки зрения данных и аналитики, алгоритмического принятия решений, нам нужно полностью поменять все системы: прогнозирования, пополнения, систему управления складом, транспортную систему. Это будет происходить в течение следующих 2–3 лет.
— Если говорить о транспортной системе, что планируете изменить?
— Во-первых, мы будем наращивать долю наемного транспорта. В этом направлении компания работает с начала этого высокого сезона. Порядка 16% объема перевозок уже отдано подрядчикам. Также мы будем продавать существующий автопарк, потому что машины устаревают. И будем закупать новые автомобили меньшего формата.
Это нужно, чтобы повысить оборачиваемость: мы начали активное развитие в городах, магазины располагаются к РЦ ближе, чем было раньше. Также рассмотрим операционный или финансовый лизинг. Это те задачи, которые мы себе наметили до 2023 года.
— Если говорить РЦ в городах: сейчас «Магнит» открывает РЦ в Новосибирске. Почему это потребовалось?
— Так сложилось, что все РЦ, которыми мы сейчас оперируем, находятся в собственности компании. Единственный регион, в котором у «Магнита» два арендованных центра, это как раз Новосибирск. Нас не устраивают качество обслуживания, расположение и стоимость. Было принято решение построить свой. Он будет построен по модели built-to-rent (в соответствии с требованиями арендатора). Запустить планируем в августе 2020 года.
— Вы сейчас занимаетесь так называемой «цепочкой свежести». Расскажите, за счет чего планируете оптимизировать товаропотоки и что будете менять в работе с товарами группы «фреш»?
— Одна из наших инициатив — это кросс-докинговые площадки, которые создаются между РЦ и магазином — в случае, если он удален. Работа на них строится так: поставщик привозит свежий товар, желательно тот, который был выпущен сегодня. Из РЦ туда же привозятся товары сухой категории. На кросс-доке формируется поставка в магазин и сразу же отправляется.
Таким образом, плечо доставки получается минимальным, и на точку свежий продукт приходит с наименьшим количеством потерь. Вторая инициатива — pick-by-line («подбор по линии»). В этом случае поставщик привозит товар к определенному часу, желательно около 6–7 утра. И мы тут же распределяем его по машинам, которые уже собраны в магазины, и отправляем их. То есть мы не тратим сутки на то, чтобы разместить товар на местах хранения, затем укомплектовать его, дождаться машину и отправить.
— Эти инициативы — план на будущее или они уже где-то работают?
— Мы сейчас пилотируем их в нескольких РЦ, в основном, в Краснодаре. Будем оценивать результаты и тиражировать вместе с поставщиками. Скорее всего, повсеместное распространение случится в первом квартале следующего года.
— И последний вопрос. Принято считать, что логистика — это традиционно мужское направление. Вы руководите мужским коллективом. Сложно ли это?
— Если четыре раза в неделю заниматься боксом, то, в принципе, я справляюсь. А если серьезно, то я не вижу никакой разницы. Мне легко находить общий язык и с женщинами, и с мужчинами. Ну или я так думаю. Но, судя по результатам, мы все делаем правильно.
— Что изменилось в работе логистической системы «Магнита» за последний год?
— Мне кажется, мы стали более открыты. Мы начали общаться с поставщиками и воплощать в жизнь совместные проекты. Починили много неработающих инструментов, запустили новые, такие как «Прогнозирование промо» или «Акционный грузовик». Это системы, которые позволяют более точно и внятно давать поставщику прогнозы по объемам, чтобы он имел возможность и время произвести и доставить товар в наши магазины.
Вообще, мы работаем во многих направлениях. Результаты не такие, как мы ожидали: думали, что сможем перестраиваться быстрее. Однако, в целом, динамика положительная.
— Выступая на конференции для поставщиков «На одной волне», вы сказали, что компании удалось исключить простои. Что было сделано для этого?
— Дело о том, что исторически «Магнит» не работал с такими понятиями, как «планирование входа и выхода» или «нагрузки на инфраструктуру». И поэтому зачастую получалось так, что поставщик приезжает, а выгрузить товар некуда. Мы запустили процесс операционного планирования каждого РЦ и за счет этого добились определенной синхронизации входа и выхода.
Это позволило исключить подобные ситуации. Однако проблемы по-прежнему есть. Не все поставщики приезжают вовремя. Не у всех есть документы, нужные для приема товара. Не все попадают в свои тайм-слоты. То есть, когда мы говорим «Мы победили простои», речь идет о победе над простоями, которые случались по нашей вине.
— Какие основные проблемы можно выделить в логистике «Магнита» сейчас, и как их исправить?
— Основная проблема — это отсутствие автоматизации. Все IT-системы, которые работают в нашей логистике — самописные. Например, система « Склад », которая начала работать еще в 2004 году и была рассчитана примерно на 400 магазинов. Но мы продолжаем работать с ней, хотя магазинов у нас уже 21 тысяча.
Эта система не позволяет выполнять очень много базовых функций. Например, с ней недоступен слоттинг, то есть правильное распределение в местах хранения.
Еще одна самописная система — «Автозаказ». Она «разбита» на куски между РЦ и торговой точкой. И все эти системы, как правило, завязаны на конкретного специалиста. Когда мы пытаемся анализировать, почему тот или иной товар не приехал в магазин, то очень часто причиной оказывается человеческая ошибка.
Чтобы этого избежать, чтобы поддерживать масштаб бизнеса с точки зрения данных и аналитики, алгоритмического принятия решений, нам нужно полностью поменять все системы: прогнозирования, пополнения, систему управления складом, транспортную систему. Это будет происходить в течение следующих 2–3 лет.
— Если говорить о транспортной системе, что планируете изменить?
— Во-первых, мы будем наращивать долю наемного транспорта. В этом направлении компания работает с начала этого высокого сезона. Порядка 16% объема перевозок уже отдано подрядчикам. Также мы будем продавать существующий автопарк, потому что машины устаревают. И будем закупать новые автомобили меньшего формата.
Это нужно, чтобы повысить оборачиваемость: мы начали активное развитие в городах, магазины располагаются к РЦ ближе, чем было раньше. Также рассмотрим операционный или финансовый лизинг. Это те задачи, которые мы себе наметили до 2023 года.
— Если говорить РЦ в городах: сейчас «Магнит» открывает РЦ в Новосибирске. Почему это потребовалось?
— Так сложилось, что все РЦ, которыми мы сейчас оперируем, находятся в собственности компании. Единственный регион, в котором у «Магнита» два арендованных центра, это как раз Новосибирск. Нас не устраивают качество обслуживания, расположение и стоимость. Было принято решение построить свой. Он будет построен по модели built-to-rent (в соответствии с требованиями арендатора). Запустить планируем в августе 2020 года.
— Вы сейчас занимаетесь так называемой «цепочкой свежести». Расскажите, за счет чего планируете оптимизировать товаропотоки и что будете менять в работе с товарами группы «фреш»?
— Одна из наших инициатив — это кросс-докинговые площадки, которые создаются между РЦ и магазином — в случае, если он удален. Работа на них строится так: поставщик привозит свежий товар, желательно тот, который был выпущен сегодня. Из РЦ туда же привозятся товары сухой категории. На кросс-доке формируется поставка в магазин и сразу же отправляется.
Таким образом, плечо доставки получается минимальным, и на точку свежий продукт приходит с наименьшим количеством потерь. Вторая инициатива — pick-by-line («подбор по линии»). В этом случае поставщик привозит товар к определенному часу, желательно около 6–7 утра. И мы тут же распределяем его по машинам, которые уже собраны в магазины, и отправляем их. То есть мы не тратим сутки на то, чтобы разместить товар на местах хранения, затем укомплектовать его, дождаться машину и отправить.
— Эти инициативы — план на будущее или они уже где-то работают?
— Мы сейчас пилотируем их в нескольких РЦ, в основном, в Краснодаре. Будем оценивать результаты и тиражировать вместе с поставщиками. Скорее всего, повсеместное распространение случится в первом квартале следующего года.
— И последний вопрос. Принято считать, что логистика — это традиционно мужское направление. Вы руководите мужским коллективом. Сложно ли это?
— Если четыре раза в неделю заниматься боксом, то, в принципе, я справляюсь. А если серьезно, то я не вижу никакой разницы. Мне легко находить общий язык и с женщинами, и с мужчинами. Ну или я так думаю. Но, судя по результатам, мы все делаем правильно.
Смотрите также видеоверсию интервью с Марьей Дей https://www.youtube.com/watch?v=UB0IZ_fDrAgИсточник Статья добавлена superbiznes
22.10.2019 10:24