Иркутская группа компаний «Слата», развивающая сети супермаркетов «Слата» и дискаунтеров «ХлебСоль», в последние 5 лет растет ежегодно как минимум на 20% и не планирует снижать темп. Недавно она открыла 250-й магазин, а к концу года намерена довести их число до 300, а еще – трансформировать концепцию супермаркетов. Исполнительный директор сетей «Слата», «ХлебСоль» и дистрибьюторской компании «Слата» Ярослав Шиллер рассказал, что значит трансформация для сибирского ритейлера и где взять силы на реализацию планов.

— Некоторые эксперты предрекают массовое закрытие розницы, работающей по старой бизнес-модели, не трансформирующейся. Что для вас, сибирского ритейлера, работающего в традиционных розничных форматах супермаркет и дискаунтер, означает трансформация, о которой сейчас так много говорят?

— С моей точки зрения, к ритейлу слово «трансформация» не имеет прямого отношения, точнее говорить о постоянных изменениях рынка, которые в разные времена происходят то быстрее, то медленнее, и под которые ритейл должен подстраиваться.

Я ориентируюсь на «колесо ритейла» — схему, разработанную профессором бизнес-школы Гарварда Мальком Мак Нейером в 50-х годах прошлого века.

Согласно этой схеме, развитие розничной торговли на всех рынках проходит по кругу — примерно одни и те же процессы и тренды через несколько десятилетий повторяются. Изменения исторически неизбежны, и ритейл постоянно развивается.

Современная трансформация отличается тем, что происходит в период бурного внедрения информационных технологий, но по сути остается элементом повседневной жизни ритейла, ничего революционного и необыкновенного в этих изменениях нет.

Модель принятия решений также не меняется, потому что решение в ритейле принимает покупатель. Именно покупатель — самый большой босс розничной компании, он платит деньги. И решения принимаются с точки зрения потребностей клиента.

— Как растет группа компаний «Слата», сколько магазинов открыто за этот год, сколько планируется открыть в ближайшие годы?

— Последние пять лет группа растет минимум на 20% в год, и в ближайшие 5 лет высокой скорости сбрасывать не планирует. Недавно открыли 250-й магазин, и к настоящему времени группа объединяет 84 супермаркета «Слата» и 166 дискаунтеров «ХлебСоль». В компании работают около 8500 сотрудников. Поставили для себя планку — до конца 2019 года дорасти до 300 магазинов.

Более динамично растет формат дискаунтеров, формат супермаркетов в настоящее время подходит к этапу модернизации. Мы не снижаем динамику развития сети, но меняем видение формата. И в конце 2019 года появится совершенно новая концепция супермаркета «Слата» — удобный магазин типа proximity («близость»), наиболее полно реализующий потребности клиентов.

— Реконцепция сети — это очень масштабный проект, поздравляю! Тогда расскажите поподробнее о модернизации супермаркета — что она будет в себя включать, когда и где откроется первый обновленный магазин?

— Все детали изменений пока не раскрываем, скажу коротко: будет сделана полная реконцепция магазина, основанная на современных трендах.

Разработка новой концепции стартовала еще в начале прошлого года. Провели глубокий анализ рынка, изменений российского ритейла, покупательских потребностей.

Посмотрели, как эволюционирует супермаркет в Европе — в Германии, Испании, Польше. Интересно, что в разных странах формат чувствует себя и выглядит по-разному — в зависимости от экономического положения.

Анализ ситуации стал фундаментом, на котором проектировался новый магазин. Но обновится не только дизайн-концепт формата, ремоделинг стал причиной изменений в структуре управления компанией в целом.

В первую очередь изменен подход к категорийному менеджменту, внедрен дизайн ассортимента. Главный упор — на обновление ассортимента, расширение предложений в категории фреш, готовой продукции и продуктов здорового питания. Все изменения тщательно планируем, внедряем не торопясь и взвешенно.

Первый магазин новой концепции будет открыт в декабре 2019 года в Иркутске.

— Ритейл отдаленных от центра регионов часто жалуется на острую нехватку качественных поставщиков фруктов и овощей, свежей рыбы. Как вам удается решить эту проблему?

— Отсутствие качественных поставщиков — это проблема растущего рынка. Стараемся индивидуально поддерживать каждого нашего поставщика, помогать ему развиваться.

На сегодня только в категории ФРОВ с нами работают около 30 местных поставщиков, которые находятся в Иркутске и Иркутской области, но возят товар не только местного производства, но и из отдаленных регионов.

— О дискаунтере «ХлебСоль». Возвращаясь к вопросу двухлетней давности — как идет эволюция формата дискаунтер?

— Формат «ХлебСоль» начал свою жизнь 4, 5 года назад, за последние два года он повзрослел, и, если сравнить с ребенком, между возрастами два и четыре года — большая разница: он уже самостоятельно ходит, но ему еще надо помогать, заботиться о нем. Пока больших изменений существующая концепция не требует, первые обновления планируются на 2021 год, это будет движение к более качественному предложению с сохранением преимуществ дискаунтера.

— До 2019 года вы намеревались открыть 200 магазинов «ХлебСоль». Удается ли выполнить этот план? В какую сторону движется экспансия?

— Да, уже приближаемся к этой цифре. К концу 2019 года будет 200 магазинов «ХлебСоль», ну, может быть, на один больше или меньше — 199 или 201. Сеть растет с большой скоростью, формат доказал свою востребованность. В конце прошлого года вышли в Забайкальский край — открылся первый магазин в Чите, и до конца этого года в Забайкальском крае будет работать около 40 дискаунтеров «ХлебСоль».

— Есть в дискаунтере продукты собственного производства?

— Да, это замороженные мясные полуфабрикаты и хлебобулочные изделия, которые изготавливаются на собственной фабрике-кухне. Заготовки используются для приготовления горячей выпечки в торговом зале. Как показывает практика, горячий хлеб, качественный и душистый, имеет большое значение для лояльности покупателей в дискаунтере.

— Расскажите, пожалуйста, что сейчас собой представляет фабрика-кухня и в какую сторону движется развитие?

— В этом году у фабрики-кухни поменялся директор, это менеджер, ранее работавший в одной из федеральных сетей.

Новый кадровый ресурс был необходим для изменения подхода к фабрике-кухне: выделяем предприятие в особое подразделение, которое будет работать по принципу внутреннего поставщика, планируем расширять площади и одновременно оптимизировать все направления производства.

Новая фабрика будет занимать 5 тыс. кв. м, объем производства — от 17 до 20 тонн в день, в зависимости от сезона. Работают хлебобулочный, кулинарный и кондитерские цеха.

Моя мечта — построить фабрику-кухню, которая будет производить продукты высокой степени готовности и в замороженном виде поставлять в магазины сети. Такое предложение дает самый качественный результат продаж.

Итак, развитие фабрики-кухни будет двигаться по трем ключевым направлениям — организационное выделение в обособленное подразделение, расширение площадей и производство замороженных продуктов высокой степени готовности.

— Какую долю ассортимента составляют товары под СТМ и каковы планы по развитию СТМ сети?

— Товары под СТМ в товарообороте супермаркета «Слата» занимают 7%, ассортимент включает 900 SKU, в «ХлебСоль» доля СТМ в ТО — 13%, ассортимент — 450 SKU. Целевые показатели: в «Слате» довести долю до 12%, в «ХлебСоль» — до 24%. И больше наращивать долю СТМ не планируем.

Причем будем делать упор на развитие СТМ среднего ценового сегмента. Сегодня товары низкого ценового сегмента в ассортименте сетей необязательно представлены под СТМ, это может быть бренд поставщика, а собственные марки стремятся выводить в среднем ценовом сегменте, потому что именно он формирует лояльность покупателей. И эта тенденция в ближайшие годы будет нарастать.

— Агентство Nielsen недавно объявило, что доля продаж товаров под СТМ в структуре российского рынка FMCG продолжает сокращаться третий год подряд. Как вы считаете, почему?

— Падение доли СТМ связано с низким качеством товаров. Торговые сети увлеклись гонкой за меньшей ценой в ущерб качеству, и в итоге это негативно отразилось на продажах.

— Может быть, сокращение доли СТМ и неплохой тренд, ведь и на российском рынке уже есть примеры, когда, развивая собственные марки, сеть настолько выхолащивала ассортимент, что он становился малоинтересным для покупателя.

— Европейская сеть Reader price тоже имела философию: 100% ассортимента — private label, но этой компании на рынке уже нет.

— Планируете ли вы запуск сетей других форматов, например, модных кулинарных лавок, гастромаркетов, фуд-холлов?

— Нет, не планируем, мы сосредоточены на развитии двух основных форматов — супермаркет и дискаунтер. Они дополняют друг друга, позволяют диверсифицировать предложение. Мы как команда наращиваем свои компетенции эффективного управления этими форматами.

— Какие достижения и внедрения «Слата» за последнее время стали ключевыми?

— В июле прошлого года запущена современная автоматизированная система управления предприятием класса ERP.

Необходимость в смене ранее используемой системы товародвижения на более современную возникла в связи с высокой динамикой роста компании, выходом на новые рынки, повышением отказоустойчивости и возможностью масштабирования системы.

Решение позволит реализовать новаторские идеи, эффективнее выстраивать отношения с партнерами по бизнесу, отвечать на потребности покупателей.

Чтобы успешно развиваться в высококонкурентной среде, необходимо постоянно двигаться в сторону business agility (деловой гибкости) — быстро адаптироваться к внешним и внутренним изменениям рынка, гибко реагировать на запросы покупателей.

Для оперативного и качественного внедрения изменений в сентябре 2017 года в компании был создан «Проектный офис». Назначение этого подразделения — обеспечивать реализацию стратегии и эффективное управление портфелем проектов.

В проектном офисе акцент делается не только на развитии бизнес- и технических компетенций менеджеров, но и на формировании проектной культуры, изменении мышления сотрудников. Считаем, что это у нас неплохо получается.

Тому свидетельство — победы наших сотрудников во Всероссийском конкурсе «Проектный руководитель-2019», выход в финал конкурса «Проектный Олимп» в номинации «Компетентный проектный офис».

Также с 2017 года в компании действует корпоративный университет «Слата». В нем есть возможность как очного, так и дистанционного обучения. К настоящему времени обучение прошли более 8000 человек.

— Какие программы автоматизации вы используете?

— «1С:Бухгалтерия предприятия 3.0, «1С:Зарплата и управление персоналом 3.0», «1С:Документооборот», «1С:Управление торговлей», «1С:Розница», «1С:Общепит».

— Каковы ваши планы открытий на ближайший год? Будут ли это сделки M&A или органический рост?

— Грандиозных планов по сделкам M&A у нас нет. Считаю, что на российском рынке существует только одна компания, способная эффективно реализовывать слияния и поглощения, — это X5 Retail Group. Другим ритейлерам сделки M&A финансовой эффективности не приносили, возможно, из-за нехватки профессиональных и денежных ресурсов.

Конечно, у каждого крупного ритейлера наступает момент уверенности, когда он начинает чувствовать свою силу и устойчивость и размышлять по поводу покупки других игроков.

Но из-за отсутствия необходимых компетенций и не всегда адекватной цены предложения это направление развития чаще всего становится невыгодным. Мы ждем, когда такого типа развитие будет экономически обоснованным, а пока планируем только органический рост.

— Видите ли вы свое место в цифровых платформах, экосистемах? И вообще — наступают ли на Сибирь цифровые платформы или их всепоглощающее действие сильно преувеличено?

— Конечно, торговые сети, стремящиеся быть на связи с клиентом постоянно, должны участвовать в развитии цифровых платформ, и мы уже работаем в этом направлении.

Пока в наших сетях цифровизация реализуется самым простым способом — интернет-магазин, мобильное приложение «Моя Слата». Предложения сети размещены на онлайн-платформе «Едадил», что помогает нам расширить контакт с покупателем. Кобрендинговая карта лояльности позволяет нашим покупателям получать скидки на услуги других розничных операторов.

В разработке находится более масштабный проект, который можно назвать «маркетплейс», где предложения продуктовой сети будут частью широкого круга операторов разных товаров и услуг, представленных на платформе. Все эти услуги будут давать синергический эффект, аккумулировать разные каналы трафика, обмениваться покупателями и так далее.

— Не могу не спросить, как всегда, в разговоре с региональными игроками, — дают ли вам реальную помощь объединения локальных сетей, как вы относитесь к подобным союзам?

— Все эти объединения дают значительную пользу с точки зрения развития технологий. Например, Союз независимых сетей России — платформа, на которой небольшие ритейлеры могут встречаться, обмениваться опытом, достижениями и лучшими практиками.

Но объединения с коммерческой точки зрения в большинстве случаев не удавались. В них, как правило, участвуют сети, не имеющие необходимого потенциала для эффективного ведения переговоров с поставщиками.

По моим наблюдениям, в России не все бизнесмены до конца понимают, что это такое — сотрудничество и партнерство на коммерческом уровне. До сих пор эти пробы закупочных союзов не давали положительных результатов по единственной причине — у собственников не было единого видения. С одной стороны, все хотят играть в команде, но при этом все хотят забивать в ворота. Не получается команда из 10 человек, в которой все — лидеры.

У меня другой подход. Чтобы быть успешной сетью, надо уметь управлять своими издержками и расти количественно, чтобы самостоятельно получать выгодные для себя условия в переговорном процессе.

— Неудобный вопрос о ситуации с сетью «Самбери»: сообщения о заложенных бомбах, парализовавших работу сети, — как с ними бороться? Что можно сделать ритейлерам в этой ситуации, на ваш взгляд? Или приходится надеяться только на то, что вас это не коснется?

— Сложно ответить, мы знаем руководителей «Самбери», дружим с этой компанией и, конечно, слышали о ситуации. В мире постоянно что-то происходит, не всегда позитивное, и люди думают, что происшествия далеко и не касаются их самих, но ситуация может неожиданно измениться в любой момент.

Ритейлеру невозможно быть готовым ко всему и всегда, но надо стремиться быть подготовленным к экстремальным ситуациям, грамотно выстраивать свою структуру обеспечения безопасности, правильно готовить персонал, предусмотреть необходимые действия. Все это — задачи торговой сети. Ну а то, чтобы подобных «звонков» не было, — задача органов другого уровня.

— Что лично вам дает силы в бизнесе, как вы отдыхаете, за счет чего наполняетесь энергией?

— Хороший вопрос, с одной стороны, простой, с другой — всегда заставляет задуматься. В бизнесе самую большую энергию дают достижение цели, результат, возможность самореализации, разработка и осуществление стратегии, работа в команде.

В личной жизни — общение с природой. В свободное время стараюсь выезжать на природу, люблю фотографировать.

Есть два места, в которых я могу ни о чем не думать, а просто молча сидеть и смотреть на красоту, — озеро Байкал и Хорватия, остров Паг. Эти места дают мне такой огромный заряд энергии, что открываются новые горизонты сознания и неограниченные возможности развития.

По сути, энергии вокруг очень много, надо уметь ее правильно направлять. Если человек научится от этой энергии хоть чуть-чуть брать для себя, ему хватит не на одну, а на несколько жизней.Источник Статья добавлена superbiznes
06.09.2019 14:44