Новые концепции появляются на рынке крайне редко, но еще реже их создатели с порога заявляют о планах завоевать федеральный рынок. О том, почему у «Фреш Фрост» это может получиться, мы поговорили с основателем и генеральным директором новой сети замороженных продуктов Денисом Бабаевым.

— Как появилась идея создать магазин, где будет представлена только замороженная продукция?

— В результате долгого поиска. Как в магазине шаговой доступности сделать интересное предложение, позволяющее дифференцироваться от конкурентной среды? Начиная с 2009 года я стал заниматься развитием магазинов формата у дома в рамках сети Metro.

Сначала мы запустили проект «Школа торговли» и помогли перестроить свой бизнес более 14 тыс. предпринимателям по всей стране. Следующим логичным шагом был запуск франшизы «Фасоль», сегодня она насчитывает более 1400 магазинов.

Путь успеха для магазинов у дома — это всегда дифференциация от сетевой розницы, и ключ к успеху — это осознанный подход в формировании правильного набора категорий и «скорость ног» владельца.

При этом становилось все более и более понятным, что данный успех очень сложно масштабировать, так как каждый магазин индивидуален как с точки зрения операционных процессов, так и с точки зрения ассортимента.

Та же самая «Фасоль» — это не франшиза в полном понимании, по сути это конструктор. Вся история успеха заключается в том, что предприниматели могут правильно под конкретную локацию подобрать конкретный набор категорий. А хотелось сделать ноу-хау, которое можно в любой локации поставить в первозданной концепции и оно бы работало.

В один прекрасный день я пришел домой и подумал: неужели я не могу придумать идею сетевого магазина, который будет хоть как-то отличаться от того, что есть сегодня на рынке? Родилась идея заморозки, и мы начали потихонечку ее прорабатывать.

Почему заморозка? Все очень просто: в замороженном виде у продукта значительно более длинный срок хранения, а значит, вы можете предложить клиенту тот ассортимент, который невозможно предложить в обычном формате у дома из-за значительно более низкой проходимости.

Первый магазин мы открыли в Бутово, потому что нужно было поэкспериментировать, и спальный район лучше всего подходит для этого. Уверенности в том, что это для конечного покупателя будет интересно, у нас не было, потому что на рынке нет ничего похожего.

— Есть ли аналоги такой концепции в Европе?

— В США рынок заморозки занимает около 75%, в Европе — порядка 70%. В Англии есть сеть под названием Cook, в которую входит около 100 магазинов, которую основали повара. Они агрегируют все что можно и позиционируются примерно, как и мы, — «ресторан в вашей морозилке». В Германии есть компания BoFrost, у них своя фабрика, они готовят, потом загружают все в машины с рефрижератором и развозят по близлежащим районам. У них нет складов, сам автомобиль-рефрижератор и является складом.

Компания Picard с точки зрения лояльности к бренду — один из лидеров французского рынка. У них только готовые блюда, все замороженные. Сейчас они расширяют ассортимент: вино, спреды, масла. Появляется все, чтобы удовлетворить сегмент потребителей, который мы еще со времен METRO называем — hobby cooker, то есть тех, кто любит пробовать что-то новое, люди, у которых хобби — не то чтобы готовить, а вкусно поесть и поэкспериментировать.

— Как бы вы оценили рынок замороженных товаров в России?

— Проблема в том, что оценить реальные объемы рынка очень сложно, поскольку такой категории как заморозка в России фактически нет. Есть полуфабрикаты — они заморожены, но относятся к категории «Полуфабрикаты». Замороженное мясо не входит в категорию заморозки, как и рыба.

По разным оценкам, заморозка в России от общепродуктового рынка оценивается примерно в 14%. Но это одна из немногих категорий, которая показывает стабильный рост год к году.

За 2018 год, например, рынок замороженных ягод, фруктов, грибов и овощей вырос более чем на 100%. Есть ли у нас потенциал сместить потребление в пропорции, похожие на европейские, будет зависеть от игроков на этом рынке и появления «специалистов» — узкоспециализированных магазинов в данной категории.

— Более 100% — это огромный рост. Значит ли это, что спрос тоже увеличился?

— Вопрос спроса и предложения здесь достаточно интересный. Есть ли спрос на лисички? Есть. Есть ли лисички в обычном продуктовом магазине? Зачастую — нет.

Заморозку покупает в основном HoReCa, в рамках этого рынка замороженные продукты занимают колоссальные объемы. Нас всех учили, что спрос рождает предложение, но был бы изобретен телефон без кнопок в такой парадигме? Стив Джобс нас научил, что нет.

— Какой ассортимент сейчас представлен в ваших магазинах?

— Ассортимент можно разделить на три большие категории: монопродукт, гастроконструктор — вы сами конструируете свое блюдо и экспериментируете на своей кухне, и уже готовая еда (ready to heat), то есть готовая к разогреванию.

Мы планируем дорабатывать матрицу до 2000 артикулов, сейчас в заморозке порядка 450 SKU. 2000 — это достаточно, чтобы варьировать композицию ассортимента в зависимости от локации торговой точки.

Если открываться в спальном районе высокого уровня, то нужно дать больше конструктора, монопродукта и больше готовых блюд с более высоким средним чеком. Если речь о точке на трафике, то это больше готовых блюд и меньше других категорий.

В итоге мы планируем 1000–1300 артикулов в рамках одного магазина у дома на площади 150 кв. м. В магазине в Бутово представлено 30% от того, что планируется.

Но это в каком-то смысле наши лаборатории, экспериментальные площадки, поэтому пока мы продаем в них не только заморозку — присутствует категория фреш, колбасы — то, что может привлечь людей в новый необычный магазин.

Сейчас мы планируем открытие третьей точки, в которой будет представлена только заморозка, это будет порядка 45 секций холодильного оборудования с очень широким ассортиментом в каждой из категорий.

— Сложно ли было найти поставщиков?

— Поставщики качественной замороженной продукции есть, и у них как раз закупают шеф-повара. У нас есть партнер, они задумались об открытии своей фабрики, начали запускать для себя, а мы им говорим: купите акустический шокер, давайте проработаем технологическую цепочку, начнете работать и для нас. Дальше это вопрос развития экосистемы.

Сейчас мы общаемся с поварами, чтобы доработать рецепты. Уже прорабатываем вопрос создания собственной фабрики.

— Кто инвестирует в развитие проекта сейчас и на какой срок окупаемости вы рассчитываете?

— У нас компания друзей-единомышленников, все инвестиции сейчас — это собственные накопления. Объем инвестиций в магазин с учетом товарного запаса, ремонта, оборудования в зависимости от площади и состояния помещения составляет 4–7 млн руб.

Срок окупаемости, конечно, зависит от локации, в бизнес-план мы закладываем 1, 5 года. Бизнес-план разрабатывали сами, помог предыдущий опыт. Когда открылись — средний чек был за 500 руб, первая волна интереса. Вообще средний чек зависит от того, как продавец работает с посетителями. Если персонал объясняет, рассказывает, то средний чек превышает 500 руб. Проходимость, на которую мы рассчитываем, — в среднем 250–350 человек в день.

— Как вы планируете развивать проект дальше?

— Мы видим весь проект как большую экосистему. Идея «Фреш Фрост» состоит из девяти больших блоков, где часть блоков мы можем реализовать самостоятельно, а другую часть — в партнерстве. Сам проект может быть представлен в нескольких вариантах: собственный магазин у дома, вендинговый автомат , маркетплейс, фабрика, доставка, франшиза, b2b. Запросы на франшизу уже есть.

Сейчас мы выяснили основные моменты, подобрали часть ключевых партнеров. Наш план — 500+ магазинов за 3 года.

Уже поступают запросы со стороны АЗС, где можно съесть только хотдог. И надо планировать, сколько хотдогов продастся, сколько сосисок положить, чтобы их приготовить. Угадать невозможно, далее идут списания. Кто мешает поставить 4 двери, дать готовые блюда, микроволновку и организовать самообслуживание?

Представьте, вы едете на дачу, а у вас на заправке есть уха с минтаем, уха с лососем и т. д. Основная проблема у АЗС с логистикой, они располагаются достаточно далеко друг от друга, и с точки зрения товарооборота это не «Пятерочка» или «Магнит», а возить надо часто. В случае заморозки вы можете привезти товары раз в неделю.

— Интересно ли вам развиваться в регионах?

— Конечно. В региональном рынке мы видим большие перспективы за счет того, что продукт заморожен и нет серьезных проблем с логистикой. Регионы развиваются и тоже хотят пробовать новое. Мы с большой радостью готовы будем стать для них проводником в мир гастрономии. При этом в некоторых регионах есть очень сильная и развитая HoReCa, с которой мы с удовольствием посотрудничали бы.

— Как вы решаете вопрос хранения?

— Вы абсолютно правы, это достаточно сложный операционный процесс. Чтобы соблюсти принцип «из морозилки в морозилку», необходимо было очень серьезно задуматься над оптимизацией как процессов, так и оборудования.

Как это сделать правильно? Чтобы выкладка и хранение были при той же самой температуре. У нас родилась идея камер, это наша разработка — первые низкотемпературные камеры (оборудованы вдоль стен нашего магазина, есть проход между полкой и стеной).

Сотрудники заносят товар сразу внутрь камеры и выкладывают товар внутри камеры, тепловая цепочка соблюдена. При этом наше оборудование процентов на 30 дешевле, чем стандартное на заводе, и энергоэффективнее.

— Как покупатели реагируют на магазин, где представлена в основном заморозка? Я вижу, у вас даже сок замороженный есть.

— В сетевой ритейл приходит кондитерка, но 80 % изделий заморожено. Ее загружают в камеру дефростации и ставят на полку как свежую. То же самое с хлебом. У нас идет подмена терминов. Но потребитель этого не знает.

Как у нас выживают «Фасоли»? Выживают те, кто готов, грубо говоря, каждый день ездить в «Фуд-сити». В магазине у дома в моем понимании я должен купить что-то поесть. А у нас это сейчас выглядит как магазин алкоголя, табака, бакалеи и пельменей. Кстати, рынок пельменей по объему больше, чем рынок водки в России.

И мы рассуждали, как народ воспримет магазин замороженных продуктов. По большому счету, у нас работает историческая память, и все пользуются заморозкой. Пример очень простой — выезжаем закупаться, берем окорок свиной 5 кг. Что дальше с этим куском мяса происходит? Что-то на фарш, что-то на антрекот, а часть все равно замораживается в бытовых условиях.

К примеру, я спрашиваю жену: ты зачем это делаешь? Ты потратила время, чтобы поехать куда-то его купить. Ты потратила мое время, чтобы я его разрезал. Потом очень плохо его заморозила с точки зрения технологий, а потом мы это едим, обманывая себя, что это, наверное, лучше профессиональной фабрики и заморозки.

Мы пытаемся обыграть термин «много не значит много». У нас в стране своеобразное понимание того, что значит дорого, а что дешево. Первое — это товары-индикаторы. Если хлеб, молоко и т.п. в магазине стоят «недорого», то магазин считается недорогим. Второе — с какой тележкой покупатели выходят. Если тяжело, то нормально.

А у нас они уходят с двумя пакетами, возвращаются и говорят: у вас вкусно, но дорого. Мы спрашиваем, а вы после нас в какие-нибудь магазины заходили? Они говорят: нет… И оказывается, что они купили на 3000 еды на двоих с мужем на неделю и больше ничего не докупали.

И вот когда мы открылись, то решили, что поставим бренды, сделаем на них минимальную наценку, чтобы создать правильное ценовое позиционирование и люди поняли бы, что это магазин недорогой. В итоге у нас бренды простояли 2 месяца без продаж. Зато пельмени руколепные и димсамы продаются прекрасно. В итоге мы почти полностью убрали бренды.

— Расскажите про нейминг — как родилось название «Фреш Фрост»?

— Мы попытались выбрать название, которое бы в полной мере отражало то, что внутри. Единственное, что не смогли пока использовать этот слоган — «ресторан в вашей морозилке», потому что испугались, что если напишем «ресторан», то проходящие мимо потенциальные покупатели не смогут разобраться, кто мы — магазин или ресторан. Но эту концепцию мы пытаемся поддерживать нашими сотрудниками, мы называем их не продавцами, а стюардами-официантами, они помогают покупателям разобраться в разнообразии и выбрать что-то вкусное и интересное для своего стола.

— Что вас вдохновляет?

— У меня был собственный ресторан, клуб. Мое кредо – стартапер/революционер. Мне интересно сделать что-то новое. Рутина убивает, а новое в развитии мотивирует. Например, «Фасоль» — задача была сделать самую крупную франчайзинговую сеть в России. А когда сошлись две ниши — ритейл и ресторанный бизнес, — которыми я занимался, здесь родился «Фреш Фрост». И еще много интересного можно сделать.

Например, рынок замороженной зелени у нас в стране отсутствует. Вот я вышел из дома, где найти базилик? Сушеный можно найти. Фиолетовый можно. Зеленый итальянский не найдете. Почему не заморозить? Мы посмотрели на Израиль, где, по большому счету, нет проблем с зеленью круглый год, в магазинах у дома замороженная зелень хорошо продается и пользуется спросом. Списаний нет, хранится она долго.

— Что вы читаете?

— Я люблю советскую фантастику, обожаю Стругацких. Есть любимая цитата из них: «Жизнь дает человеку три радости. Друга, любовь, работу. Каждая из этих радостей уже стоит многого. Но как редко они собираются вместе! ». Мне кажется, что сегодня я испытываю все три.

Очень рекомендую «Голубой океан» Рене Моборна и У. Чан Кима. Можно сказать, руководство, как придумать что-то новое.

Берете любой вид бизнеса и делаете шкалу ценностей. Если вы что-то из этой шкалы ценностей делаете лучше, пусть даже все остальные пункты у вас получаются хуже, то общий объем ценностного предложения все равно больше. «Голубой океан» — это про то, как не пытаться бодаться со всеми ритейлерами, а придумать что-то свое.Источник Статья добавлена superbiznes
02.09.2019 08:39