За 10 лет на столичном рынке сеть кафе-пекарен «Хлеб насущный» выросла до 48 заведений, развивает франчайзинг и чувствует себя достаточно уверенно, чтобы в следующем году двинуться в новые регионы и страны. Об эффективных форматах и концепциях, прихотях потребителя и о том, как оставаться в тренде, мы поговорили с автором концепции сети и ее бессменной управляющей Гоар Грагоссян.

Группа компаний «Наш Хлеб» работает в России с 2007 года и управляет сетью кафе-пекарен из 48 заведений в Москве и Санкт-Петербурге, работающих под брендами «Хлеб Насущный» (45) и Drive Café (3), а также по франшизе одним заведением глобальной бельгийской сети Le Pain Quotidien (входит в группу PQ Licensing S.A.). Наряду с премиальной выпечкой заведения предлагают широкий ассортимент холодных и горячих блюд, кофе. Производственные цеха компании, сертифицированные в соответствии с требованиями HACCP, расположены в подмосковном Томилино и в Санкт-Петербурге. Быстро развиваются торговля на вынос и кейтеринг. Общая численность персонала составляет 1, 5 тыс. человек.

— Группа компаний «Наш Хлеб» развивает два бренда — «Хлеб Насущный» и Le Pain Quotidien Russia. А кому принадлежит сам холдинг?

— Холдинг можно считать российским, хотя мы начали задумываться о выходе в соседние страны.

Среди акционеров — иностранцы и россияне. Председатель Совета акционеров ГК «Наш Хлеб» — ирландец Тони Майер, экс-председатель правления компании «Вимм-Билль-Данн», позже он руководил сетью гипермаркетов «О'Кей». Среди акционеров, например, семья Рекенади из Израиля, частный фонд из Финляндии.

«Наш Хлеб» является мастер- франчайзи в России бренда Le Pain Quotidien с 2006 года, первое кафе запустили в 2007-м.

Оно впоследствии и вдохновило меня на создание собственной концепции, которую можно трансформировать в соответствии с быстрыми изменениями на российском рынке. Поработав с франшизой Le Pain Quotidien, наши инвесторы и акционеры поддержали мое стремление к динамичному развитию, не сдерживаемому устоявшимися рамками международного бренда. Так появился «Хлеб Насущный».

— Название нового кафе стало точным переводом на русский названия бельгийского бренда Le Pain Quotidien. Не возникало ли в этой связи юридических коллизий?

— Коллизий не было и не будет, акционеры одного бренда присутствуют и в другом.

— Судя по всему, вашими ближайшими конкурентами являются «Прайм» (сэндвичи), а в сегменте кофеен — «Дабл Би», «Кофемания», Coffeeshop. Не так ли?

— Действительно, поскольку мы работаем с широким и разнообразным ассортиментом и в разных форматах — хлеб, кондитерская продукция, холодные и горячие блюда, кейтеринг, кофе, take away, — у нас разные конкуренты в разных сегментах.

— Какие форматы развивает «Хлеб Насущный»? Какие инвестиции необходимы для открытия одного заведения?

— Форматы отличаются по площади, ассортименту блюд и напитков и, соответственно, по среднему чеку и количеству транзакций. Есть небольшие заведения «экспресс» — 45 кв. метров, а есть «гранд кафе» от 100 кв. метров. Если говорить о необходимых инвестициях, то для формата «экспресс» они составляют 5–7 млн рублей и 12–15 млн рублей для «гранд кафе». Расчетная окупаемость — от 18 месяцев.

Средний чек, если совсем усредненно, 500–550 рублей. Ежегодно мы открываем не менее 5–6 заведений. По итогам 2018 года выросли выручка и средний чек, показатель сопоставимых продаж (like-for-like). Абсолютные цифры, к сожалению, раскрыть не могу. Но тем, кто заинтересован в партнерстве по франчайзингу, мы готовы рассказать о нашем бизнесе гораздо больше.

Сейчас мы разрабатываем мини-точки на 25 квадратов с инвестициями на уровне 3–4 млн рублей и окупаемостью от 12 месяцев, покажем их на выставке франчайзинга в сентябре.

В Москве 45 кафе-пекарен «Хлеб Насущный», в Санкт-Петербурге мы управляем тремя точками под брендом Drive Café в партнерстве с компанией «Газпромнефть». Пока из 48 заведений лишь два полностью франчайзинговые. У нас есть 13 смешанных, полуфранчайзинговых точек, в них мы участвуем инвестициями, а за операционное управление партнер выплачивает нам вознаграждение. Такая форма сотрудничества помогает ему плавно войти в совместный бизнес.

— А что с кейтерингом?

— Его меню состоит из 150 блюд для обслуживания самых разных мероприятий — корпоративных и частных. Это направление развивается очень успешно и демонстрирует двузначные темпы роста выручки. Недавно мы начали предлагать так называемый экспресс-кейтеринг: от момента заказа до его получения — не более 3 часов.

— В России «Хлеб Насущный» гораздо успешнее, чем Le Pain Quotidien – хотя бы по числу точек. В чем их «фирменные» отличия и каковы планы на будущее?

— Сейчас у нас осталось только одно кафе под брендом Le Pain Quotidien. Честно говоря, никаких специальных усилий по его развитию мы не прилагаем. Дело в том, что LPQ — большая глобальная сеть, весьма консервативная и универсальная во всех странах пребывания. И нигде не разрешается изменять название, несмотря на то, что в ряде стран его просто не выговаривают. Это не позволяет адаптировать бренд к местным особенностям и динамично реагировать на изменения рынка, учитывать запросы молодежной аудитории. LPQ не готова быстро изменять ассортимент, вводить востребованные форматы и многое другое. Собственный же бренд позволяет нам гибко реагировать на вызовы времени.

— В ритейле чрезвычайно важны локация и уровень арендной платы. Предприниматели справедливо жалуются на высокие тарифы арендодателей. Каково вам?

— Нам легче подобрать оптимальный вариант — благодаря опыту, наработанным контактам и доверию, наличию целой сети. Франчайзи мы помогаем подбирать локации, порой передаем те, что планировали для себя.

Да, аренда в России дороже, чем в Европе и США. Это одна из причин, почему приходится чаще прибегать к компактным форматам. До введения санкций арендные ставки были и вовсе экстремально высокими. После их введения заметно упали, затем слегка подросли, а теперь опять снижаются. Арендные вопросы, конечно, чрезвычайно важны — издержки приходится сильно сдерживать и резать, когда работаешь «в белую».

— Расскажите, пожалуйста, о собственном производстве. Что оно дает в условиях России? Какие тут уместны советы?

— Главный совет: лучше не начинайте! Производство весьма трудно организовать и достойно эксплуатировать.

Но если вы делаете упор на стабильное качество при большом ассортименте скоропортящейся продукции, то реализовать идею на аутсорсинге не удастся. У нас 80% позиций имеют срок годности 24 и 36 часов, а некоторые — всего 6 часов.

Хотя мы начинали с аутсорсинга и так работали с 2007 по 2010 год. Каждый день были проблемы с качеством продукции и ингредиентов, оперативный контроль тут невозможен. Даже добившись определенного уровня качества, его трудно поддерживать. Менять ассортимент, вводить новинки было сплошной головной болью. Для устойчивого развития это все не подходило, да и трудно было найти в РФ готовое производство, соответствовавшее нашим стандартам. Тем более, когда речь идет о ручной артезанской выпечке в больших объемах.

Уже давно все, что мы продаем, делаем сами. Производственные центры в подмосковном Томилино (кондитерский, горячий и холодный цеха общей площадью более 5 000 кв. м) и в Санкт-Петербурге производят более 350 артикулов, 150 из их могут быть заморожены и, соответственно, поставляться в другие регионы и страны. Действует также обжарочный участок для кофейных зерен в партнерстве с «Монтана Кофе». Мы работаем в качестве поставщика с рядом крупных клиентов в формате B2В. В Санкт-Петербурге небольшое собственное производство обслуживает как раз эту категорию клиентов и три точки под брендом Drive Café.

Основной принцип развития для сети кафе-пекарен такой: сначала собственное отлаженное производство, а уж потом рост своих точек и качественный франчайзинг, перед которым мы можем безоговорочно выполнять обязательства.

Качественные ингредиенты стоят нам больших денег, трудно собрать их воедино. Например, масло для круассанов приходится закупать только новозеландское. Конечно, импортное масло — дорогое удовольствие, но мы не меняем курса на оптимальное соотношение цены и качества, так поддерживается клиентская лояльность в трудные времена. За качество на производстве отвечают шесть технологов и директор по качеству, еще два технолога контролируют качество в кафе.

Резюме: если сможете обеспечить необходимое качество по нормальным ценам через заказы на стороне, не запускайте собственного производства. Но при масштабировании обойтись без него в РФ невозможно, и оно является большим конкурентным преимуществом и для франчайзинговой системы, и для торговли на вынос.

— Большая часть ингредиентов для «Хлеба Насущного», наверное, закупается в России? Какие еще продукты кроме масла приходится импортировать?

— В целом, объем импортной продукции незначителен. Практически вся мука — от постоянных российских поставщиков, и это было наше решение с самого первого дня работы. Мы закупаем лишь немного импортной дополнительной муки для итальянской чиабатты. Десертная паста для эклеров и некоторые ингредиенты для макарон привозим из Франции. В сезон нам достаточно местных овощей и фруктов, но потом в ход идут импортные. Активно используем привозной шпинат.

— Конкурируете ли вы с многочисленными пекарнями в супермаркетах?

— У нас совершенно разные ниши. «Хлеб Насущный» – это премиальное качество и ручная работа. Наша выпечка несопоставима с тем, что продается в супермаркетах.

— Рассматриваете ли варианты развития в других регионах, помимо Москвы и Санкт-Петербурга?

— Начиная со следующего года «Хлеб Насущный» с отлаженными производствами и разноформатной сетью полностью готов к ускоренному развитию с ежегодным запуском 20–30 точек в других регионах.

— Игорь Бухаров, президент Федерации рестораторов и отельеров РФ, сказал РБК, что общепит, завязанный на свежевыпеченный хлеб, у нас не работает. По его словам, «Хлеб Насущный» только «играет» в пекарню, свежий хлеб – просто антураж для точек сети, которые, по сути, являются обычными кафе или демократичными ресторанами. Как прокомментируете?

— Мне важно только мнение наших гостей. А любое мнение со стороны — дополнительная реклама. Растущий бизнес — лучший ответ. Те, кто у нас не бывал, нередко полагают, что «Хлеб Насущный» — это очень дорого. Важно донести до потенциальных гостей, что при всем своем качестве это не так. Бородинский хлеб, 300 грамм, стоит 85 рублей; багет, 300 грамм — 95 рублей. Двухкилограммовый пшеничный каравай — 295 рублей. Его половина и четверть — соответственно 140 и 75 рублей. Пообедать можно за 390 рублей.

Есть мнение, что формат кафе-пекарен становится не самым популярным в условиях снижения платежеспособного спроса и конкуренции со стороны пекарен в супермаркетах. Какие тренды на рынке вы бы выделили?

— Россияне хотят все и сразу: быстро, вкусно, демократично. Это трудно совместить, но именно здесь — наша ниша. В России — наряду с Францией и Германией — очень любят хлеб и разбираются в нем. К тому же здесь большое значение имеет размер порции. Блюда должны быть сытными. Но и все универсальные тренды проявляют себя в России. Поэтому в нашей сети акцент делается на выпечку, на предложение как калорийных блюд, так и еды для вегетарианцев и веганов. Если говорить о трендах, то продолжается быстрый рост сегмента take away. По количеству чеков на него у нас приходится 62–64%, хотя средний чек, конечно, в зале выше.

— Прогнозы – дело неблагодарное. Тем не менее: чего ждать общепиту в ближайшей перспективе? Каковы ваши планы?

— Быстро экономика расти не будет. Надо держать качество несмотря ни на что, это позволит занять места уходящих с рынка. Это как с суши-барами. В начале двухтысячных я наблюдала их бурный рост, сразу десятки брендов появились. И где они теперь после нескольких кризисных встрясок? Остались лучшие, самые жизнеспособные, способные совершенствоваться. То же самое будет и с кафе-пекарнями.Источник Статья добавлена superbiznes
19.08.2019 08:30