Чистая прибыль «Магнита» по итогам первого полугодия 2018 года снизились на 14, 4%. Как сеть намерена возвращать лидерство, о культуре «снарядов» и миллениалах в магазине в интервью РБК рассказала гендиректор компании Ольга Наумова

«Никто не хочет отвечать за проигранные сражения»

— Правда ли, что перейти в «Магнит» вас приглашал еще основатель сети Сергей Галицкий, когда был ее основным акционером?

— Мы действительно с Галицким общались, и не один раз, по такого рода поводам. Я глубоко уважаю Сергея Николаевича, в первую очередь как большого созидателя, потому что с нуля создать такой огромный бизнес может только человек действительно выдающийся. Я рада, что у меня была и остается возможность общаться с ним. Но тогда мы в силу разных обстоятельств не договорились.​

— Но почему вы тогда не договорились с ним, а сейчас приняли предложение?

— Мы же меняемся, ситуация вокруг нас — тоже. К определенному моменту у меня накопились разного рода противоречия внутри Х5 Retail Group: появились разногласия в вопросах стратегии, принципов корпоративного управления, вообще управления бизнесом, его целей и задач. В конце концов стало понятно, что это совсем не те идеи, которые я разделяю, и я приняла решение об уходе и была открыта для предложений.

— От кого вы получили предложение перейти в «Магнит»? Почему вас заинтересовало это сейчас?

— Это известная история, оно поступило из компании. Были поставлены достаточно понятные задачи — долгосрочные и четко измеряемые, в первую очередь рост капитализации. Меня заинтересовало прежде всего то, что это игра вдолгую, длинный «забег» с целью поменять компанию, вернуть ей лидерство в ретейле — с карт-бланшем и без искусственных ограничений в плане форматов, размеров, категорий, видов бизнеса.

— То есть просто сказали: Ольга, сделайте нам розничную компанию номер один?

— Точнее — сделайте компанию, которая будет в несколько раз дороже, чем то, что есть сейчас.

— Во сколько раз дороже?

— Кратно.

— Почему акционерам X5 Retail Group не удалось вас удержать?

— Я глубоко уважаю акционеров «Альфа-Групп» и искренне признательна им за многое. Но противоречия внутри Х5, о которых я говорила выше, накопились и привели к тому, что называется «усталость металла». Мы с топ-менеджментом Х5 в какой-то момент разошлись в подходах, так бывает. Теперь вопрос расхождений с X5 — это дело прошлое: сейчас мы договорились о взаимном уважении и соблюдении интересов друг друга, в том числе в вопросах кадровой политики.

Мне оказалась ближе модель «Магнита». Считается, что если человек харизматичный и сильный, то он априори тиран и деспот, который рядом с собой других сильных людей не терпит и не держит. Но я считаю это собранием заблуждений. Можно создавать сильные команды, будучи неслабым человеком. Я как раз люблю сильных людей, разных, со своими характерами, интересами, преимуществами и недостатками. Важно, в каком они сочетании, у кого что сильнее, кто что может делать лучше. Команда — это хороший пазл, в котором есть люди, непохожие друг на друга, которые эффективно друг друга дополняют и при этом являются сильными личностями. Что такое сильный человек? Это тот, кто способен принимать самостоятельные решения и их формулировать, защищать, двигать. Мне важно, чтобы люди себя проявляли, умели логически мыслить, спорить, не соглашаться, иметь разные точки зрения, обсуждать какую-то задачку «360 градусов», видеть разные варианты решения операционных, стратегических вопросов. Никогда не бывает слишком много руководителей, способных самостоятельно принимать решения и за них отвечать. Почему? Потому что отвечать никто не хочет. Все хотят быть генералами, иметь погоны и зарплату, но никто не хочет отвечать за проигранные сражения. Для меня важно, чтобы люди были преданы и лояльны не мне персонально или даже компании, а были вовлечены и верили в перспективы, понимали, куда мы идем, разделяли наши цели и это был бы их свободный выбор.

— Но «Магнит», особенно в последние годы, как раз же считался «компанией одного человека» — Сергея Галицкого, а не команды. То есть получается, что вы описываете концепцию, «Магниту» чуждую. Как сотрудники ее восприняли?

— Нормально восприняли. Да, в определенной степени культура «Магнита» была выстроена так, что большая «армия» людей подносит «снаряды» кому-то одному. Это не всегда эффективно, получается узкое горлышко системы принятия решений. Но я бы не сказала, что такая ситуация в «Магните» была во всем. Здесь тоже на многих направлениях была выстроена командная работа.

Сейчас мы вместе с The Boston Consulting Group (BCG) формируем новую стратегию «Магнита», и это будет не тот случай, когда Ольга Наумова с консультантами что-то насочиняет и спустит вниз. У нас большие рабочие группы, в которые входят самые разные менеджеры «Магнита» — и новые, и старые. Это микс активных ребят, которые хотят поменять этот мир вокруг себя, вернуть компании лидерские позиции.

«У «Магнита» нет в ДНК понимания покупателя»

— Со стороны кажется, что Х5 Retail Group и «Магнит» — это история про битву Pepsi и Coca-Cola. Предположим, что бизнес-процессы «Магнита» вы знали и понимали еще до того, как пришли. Но было ли что-то, что вас удивило и чего вы не ожидали?

— Меня поразили база и основы работы с цифрами, математикой, алгоритмами и так далее. В «Магните» культура работы с информацией оказалась на более высоком уровне, чем мне виделось со стороны. Это здорово, классно, отвечает XXI веку и дает очень много возможностей с точки зрения дальнейшего развития и роста. У нас фундаментально лучше работа с данными, чем у других розничных компаний, они качественно структурированы, их больше, мы базово сильнее в этом вопросе.

Еще удивили люди с точки зрения профессионализма, позитивного настроя и желания делать компанию лучше. У меня очень хорошие впечатления от новых коллег.

— В чем «Магнит» объективно слабее?

— В работе с потребителем, в маркетинге. Нет наработанного опыта ориентированности на покупателя. Есть большой фокус на бэк-офис, на базовую логистику, просто на математику, но не на потребителя.

— В какой-то момент «Магнит» уступил лидерство X5. У вас есть понимание из-за чего? Что сломалось?

— В этом и причина: у «Магнита» нет в ДНК понимания покупателя и ориентированности на него. Это минус. Второй минус — это система управления. Компания проходила определенные этапы, росла-росла и доросла до такого размера, когда должна была стать менеджерской по своей сути, когда нужно было опираться на широкую сеть самостоятельных профессиональных людей, которым ты делегируешь полномочия. В какой-то момент это надо было сделать, но этого не произошло.

У компании фундаментально есть очень много ключевых вещей — это сильный бренд, мультиформатность, мультикатегорийность бизнеса и т.д. Это хорошая основа для того, чтобы делать классную трансформацию дальше. Но нужно действительно повернуться лицом к потребителю, понимая, кому, что и как ты хочешь предложить.

У миллениалов, например, свои особенности, восприятие, жажда community и естественная омниканальность. Кажется, что это просто все красивые слова, но эти ребята на самом деле живут в такой среде. Для них важна социализация, которая живет «в цифре». Они меньше дома готовят, они любят ready-to-eat, ready-to-cook для «энджоя». С другой стороны, у нас параллельно происходит старение населения, приходят новые пенсионеры со своим представлением о том, что такое хорошо, что такое плохо. Больше нельзя не обращать на все это внимания.

Чем известен «Магнит»

Компания «Магнит» основана в 1994 году в Краснодаре, где по-прежнему располагается головной офис. Бизнес начинался с оптовых продаж парфюмерии, косметики и бытовой химии. В 1998-м был открыт первый продовольственный магазин. Выручка компании по итогам первого полугодия текущего года составила 595 млрд руб, что на 7, 2% выше аналогичного периода 2017-го. На 30 июня 2018 года общее количество магазинов сети составило 16 960. Компания развивается в форматах магазин «у дома», гипермаркет, супермаркет «Семейный Магнит» и магазин-дрогери «Магнит Косметик». В 2016 году компания начала редизайн магазинов «у дома», в настоящий момент она обновила 43% сети. С прошлого года ретейлер также начал обновлять супермаркеты «Семейный Магнит» и до конца этого года рассчитывает завершить редизайн половины сети. В прошлом году у ретейлера появились новые форматы: «Магнит Аптека» и «Магнит-Опт». Сейчас работают 51 аптека и 18 оптовых магазинов. В этом году стартовал проект по продаже продуктов в отделениях «Почты России». «Магнит» владеет также 37 распределительными центрами и десятью собственными производствами продуктов. В феврале этого года основатель компании Сергей Галицкий продал 29, 1% акций ВТБ, после чего госбанк стал крупнейшим акционером ретейлера, а основатель отошел от управления компанией, оставив себе 3% акций. В мае инвестиционная Marathon Group, основанная выходцами из А1 Александром Винокуровым и Сергеем Захаровым, выкупила 11, 81% акций «Магнита» у ВТБ.

— Можете описать портрет сегодняшнего классического потребителя «Магнита» и тот, что будет заложен в новую стратегию?

— Мы хотим быть выбором для каждой российской семьи, помогать им в решении всех задач потребления.

Сейчас у нас есть перекос в определенные географический и доходный сегменты. Нас предпочитают потребители с низким, супернизким, ниже среднего доходом, а наша сегодняшняя «матрешка» предложений слишком утилитарная.

Мы не покрываем все возможные «миссии», такие, например, как потребность в крупных и специализированных покупках, покупках «к особому случаю». Не очень отрабатываем «городских» потребителей среднего и выше среднего ценовых сегментов.

Нам нужно трансформировать компанию и стать интересными для абсолютно всего населения России. Но с ним нужно научиться по-разному общаться и работать. Речь и про ассортимент, и про качество каналов продаж. Мы видим, что потребитель меняется — по демографии, потреблению и т.д. Есть же, например, большой запрос на здоровую пищу и у миллениалов, и у пенсионеров. Потребление продуктов меняется, люди хотят здорового, скажем безглютенового, и чтобы все было комфортно, удобно и быстро. Скорость изменений тоже растет: если еще вчера роботизация в какой-то сфере казалась этакой развлекаловкой, то сегодня она реальность. Вчера мы считали, что будем всегда сидеть с огромными компьютерными экранами, — теперь их уже никто вообще, кажется, не использует, все носят компактные планшеты, уже даже не ноутбуки.

​«Потребитель ускоряется»

— В рамках вашего плана по созданию «розничной компании номер один» какие сегменты «Магнит» должен покрывать? Можно ли будет ждать, что в какой-то момент вы будете, условно, с «М.Видео» конкурировать?

— С «М.Видео» мы конкурировать не будем. ​Мы сфокусированы сейчас на food-сегменте и на всем, что рядом с ним. Например, на развитии собственного производства, на продуктах для быстрого питания. Я думаю, что граница между супермаркетами, кафе и фастфудом в какой-то момент будет стираться. Безусловно, нас интересует развитие форматов дрогери и всего, что связано со здоровьем: ​не только аптеки и лекарства, но и лечебная косметика и так далее. Мы уже запустили пилот и открыли 51 аптеку, в том числе в комбинации с дрогери. Хотим в ближайшее время еще пару-тройку сотен открыть, потому что это достаточно интересный и комплементарный объект. В планах же — несколько тысяч аптек и лидерство в аптечной рознице.

— Часть задач по развитию фарм- и дрогери-направлений должна закрыть сделка по покупке дистрибьюторской компании СИА. Но против выступили миноритарии «Магнита», посчитав ее сделкой с заинтересованностью: у «Магнита» и СИА есть общий акционер — инвестгруппа «Марафон». В итоге сделка состоится?

— История с этой сделкой началась еще до моего прихода в «Магнит». В какой-то момент при ее обсуждении все сосредоточились исключительно на фармнаправлении, для которого, возможно, покупка дистрибьютора и выглядит преждевременной. А меж тем, готовясь к «аптечному рывку», мы увидели совсем другое: товарное обеспечение фармы и дрогери гораздо ближе, чем дрогери и фудретейла, это разные цепочки поставок. Продуктовые магазины — это большие объемы (палеты, коробки) с очень быстрой оборачиваемостью товара, дрогери и аптеки — это поштучные поставки с низкой оборачиваемостью, то есть существует очевидная база для оптимизации расходов и всего процесса в целом.

Думаю, ошибка коммуникации и причина недопонимания были именно в этом: говоря о 50 аптеках, все забывали о 4 тыс. дрогери, которые показывают просто отличные результаты. Дрогери для нас одна из точек роста, и это подтверждается сейчас в рамках нашей совместной работы с BCG по разработке новой стратегии. Нас интересует ниша красоты и здоровья полностью, а не отдельные ее кусочки, и эта ниша требует иного логистического процесса. Эту задачу нам все равно придется решать тем или иным образом — если не покупкой, то стратегическим партнерством, если не с этим дистрибьютором, то с другим.

Покупка дистрибьютора дает возможность не только оптимизировать транспортные расходы, но и параллельно получить дополнительно около 5% рентабельности, чего не дает вариант стратегического партнерства. Если делать с нуля самим, потребуются значительные инвестиции и время. А мы хотим опередить рынок.

— Как раз ваш прошлый работодатель X5 одним из первых протестировал совмещение продуктового магазина и аптеки. В чем заключается синергия в данном случае?

— Это всегда вопрос конверсии. Потребитель ускоряется, хочет побыстрее найти все в одном месте. Какие самые комплементарные сервисы к еде? В первую очередь аптеки с точки зрения частоты контактов. Больше 10% посетителей продуктового магазина конвертируются в аптечные чеки. Если вы там же откроете магазин одежды, эффект будет совсем другой. Хорошую конверсию по отношению к продуктовому магазину имеют фастфуды и точки питания. Еще одна интересная категория — финансовые услуги (терминалы оплаты или банкоматы).

— Скоро и сам магазин сможет оказывать финансовые услуги. В феврале стало известно, что банки и платежные системы тестируют сервис, позволяющий снимать наличные с карты на кассе магазина через POS-терминалы. Вы участвовали в этом тесте? Насколько такой формат перспективен?

— «Магнит» давно присматривается к этой технологии, но пока не тестировал услугу. Когда мы найдем оптимальные решения для возможной реализации проекта, тогда можно будет говорить о каком-то пилоте.

— Объясните экономику сотрудничества с «Почтой России», о котором компания объявила в феврале. Недавно вы показали первые магазины, совмещенные с почтовыми отделениями. С учетом того, что один из них на Новом Арбате, в какой-то момент закралось подозрение, что это просто очень красивая маркетинговая история и ничего больше.

— Городские почтовые отделения — это место для импульсной покупки продуктов. Нужно просто понять, какие категории там востребованы, и предложить соответствующий запросу продукт. Мы выбрали позиции, которые, как мы считаем, должны работать. При этом есть разница между городской и сельской почтой, которая зачастую выполняет функцию главного центра коммуникации. Там должен быть совершенно другой ассортимент. Например, бакалейную продуктовую корзину целесообразно предлагать на сельской почте, а на Арбате — нет. Для дальнейшей проработки этого проекта нам надо наработать реальную статистику. До конца года планируем принять решение о дальнейшем развитии этого проекта.

— Еще есть формат продажи товаров в почтовых каталогах.

— Мы каталоги сделали для того, чтобы показать, чтó мы можем, в том числе работать как стол заказов. Сейчас во всех отделениях торгуют сами сотрудники почты, мы их научили.

— Какая у них программа мотивации?

— Процент от продаж. Сейчас у нас «ручной пилот», мы нарабатываем опыт с точки зрения ассортимента продаж, спроса и работы с персоналом тоже. Из наших 12 объектов десять идут существенно выше плана.

— Есть ли еще какие-то планы по совместной работе с «Почтой России»?

— Чтобы масштабировать полученный опыт, нам нужно сравнить фактическую финансовую модель с проектной. Пилот, аналогичный почтовому, мы намерены запустить с ЛУКОЙЛом. Предполагается, что это могут быть магазины на базе автозаправочных станций. Мы пока на этапе обсуждения с партнерами возможных направлений сотрудничества.

— С учетом перехода большого числа потребителей в магазины «у дома», в специализированные и фермерские магазины не умрут ли гипермаркеты?

— Такой тренд действительно существует, но у гипермаркетов по-прежнему есть своя ниша. У «Магнита» подавляющее большинство магазинов такого формата не доходит до 4 тыс кв. м, что не сравнимо с американскими «коробками» по 10 тыс. кв. м. Плюс наши гипермаркеты обычно более или менее по дороге домой, это не объекты на трассе, в которые специально нужно ехать. Закупка впрок все равно будет. Вопрос — насколько большое количество людей будет готово ехать далеко, чтобы несколько часов потратить на покупки. Поэтому преимущество, скорее всего, получат ТЦ, где помимо гипермаркета есть кино, детский центр, когда вся семья в этом конкретном месте находит, чем себя занять.

— Какие регионы и типы населенных пунктов вам интересны для развития? Галицкий даже сам когда-то говорил, что большие города для «Магнита» — это проблема, потому что «просто так в лаптях туда не зайти». ​ В Москву, например, «Магнит» не выходил очень долго.

— На самом деле у нас достаточно много магазинов в Москве и области — всего в два раза меньше, чем «Пятерочек». Вопрос в другом: почему они не так заметны, как та же «Пятерочка» или «ВкусВилл»? Значит, мы услугу для Москвы и Питера не додумали, не доработали.

— Многие ретейлеры не работали в Крыму, объясняя это дорогой логистикой. С учетом открытия моста и планов по увеличению грузоперевозок не планируете выходить туда?

— Открытия в новых регионах — это непростой процесс, который подразумевает, в частности, наличие собственной логистической платформы. В качестве площадки для развития мы рассматриваем всю территорию России, ищем самые выгодные локации для магазинов. Сейчас «Магнит» есть в 64 субъектах, стратегия развития подразумевает выход во все регионы, но, конечно, не одномоментно. Конкретных планов по Крыму нет.

«Нужно предлагать покупателю все целиком одним кликом»

— Насколько перспективной может быть история интернет-магазина «Магнита»? Сейчас на еду в структуре российской электронной коммерции приходится примерно 2%.

— В e-grocery есть особенность, связанная с высокой стоимостью «последней мили» при небольшом чеке. В принципе, развитие продаж продуктов через интернет этим и ограничено: не каждый человек готов заплатить 200 или 300 руб. за доставку пакета с продуктами стоимостью в те же 200 или 300 руб. Поэтому по-прежнему основной объем обеспечивают большие покупки, тяжелые предметы, но мы все время движемся к снижению себестоимости доставки. Я думаю, что формат сlick&collect; точно имеет право на существование. Я вообще очень верю в омниканальность. В целый ряд e-commers-историй верю. В то, что нужно предлагать покупателю все целиком, одним кликом. Зайдя в «Магнит», он должен сразу еще и товары из «М.Видео», например, получить. Может, мы с этой или аналогичной сетью будем дружить. Я не думаю, что мы должны завезти к себе все эти товарные линейки, но иметь партнеров из других товарных категорий и предлагать их нашим потребителям — это да.

— «Магнит» исторически развивался за счет органического роста. С учетом смены акционеров можно ли ждать от вас активности в сделках M&A?

— Покупать права аренды в регионах на 10–15 объектов можно, мы к этому готовы. Это всего лишь вопрос комплексного открытия магазинов. Плюс в том, что там, где были продукты питания, есть уже сформированный трафик, причем зачастую с большей историей, чем наши собственные объекты. Минус — возможная каннибализация. Но в принципе открыть органически один магазин, условно в Саратове, или купить десять объектов с переуступкой прав аренды — это очень похожие задачи, и они вполне решаемые. Надо правильно оценивать потенциал, отдачу на метр, интересные или неинтересные цены.

Мы не очень склонны к тому, чтобы покупать объекты в собственность: с точки зрения нагрузки нет никакого смысла покупать имущество себе на баланс. Мы точно не видим в этом смысла, тем более вся картина стрит-ретейла стремительно меняется.

Что касается больших трансформационных сделок, то их успех зависит от интеграции, это самая сложная вещь. Пресса и инвестиционные банкиры любят саму сделку — «сколько заплатили, у кого купили, смотрите, как круто, мы сейчас это все прямо раз и пришпандорим». Но сделка — только начало, дальше все зависит от того, как одна команда срабатывается с другой. Я убеждена, что эффект может быть только от правильного слияния и реального получения синергии, не «убивания» друг друга, а адекватного взаимодополнения. И это непростая задача, но вполне решаемая. Сегодня у «Магнита» та команда, которая способна интегрировать. У меня самой в трех разных бизнесах есть такой опыт, начиная еще с металлургической отрасли. Поэтому я знаю, как это делать.

Шесть фактов об Ольге Наумовой

30 июня 1972 года родилась в Москве; окончила факультет социологии МГУ по специальности «маркетинг».

В 2001 году начала работать в структурах «Северстали», в 2002–2006-м была гендиректором Череповецкого сталепрокатного завода.

В 2009 году возглавила дочернюю компанию Новолипецкого металлургического комбината ООО «НЛМК-Сорт».

С 2010 по 2013 год занимала пост гендиректора компании «Римера», нефтесервисного дивизиона Челябинского трубопрокатного завода.

С мая 2013 года возглавляла торговую сеть «Пятерочка», входящую в X5 Retail Group.

В июне 2018 года стала генеральным директором «Магнита».Источник Статья добавлена superbiznes
27.07.2018 07:21