Когда пройдёт мода на бургеры, как и зачем снижать цены в заведении, ждёт ли McDonald's золотая эра и в чём главная проблема бизнеса в России — об этом по просьбе «Секрета» поговорили основатель сети блинных «Теремок» Михаил Гончаров и владелец сети бургерных BB&Burgers; Иван Кукарских.

У «Теремка» больше 300 точек в России, а до середины июня было ещё два ресторана в Нью-Йорке. Михаил Гончаров говорит, что американские точки закрылись из-за недружелюбного отношения проверяющих. У сети BB&Burgers; — 24 заведения в Москве, Санкт-Петербурге и Екатеринбурге.

О том, какой была и какой стала конкуренция

Иван Кукарских: Когда вы начинали, конкуренции практически не было, мне кажется, у первых была довольно серьёзная фора…

Михаил Гончаров: Кризис 1998 года дал старт большому количеству новых проектов. Буквально за год-два открылся «Теремок», «Крошка картошка», «Пирожки из печи», ещё ряд концепций с пирожками. «Пирожки» составляли нам очень серьёзную конкуренцию — цена была как минимум в два раза ниже, скорость приготовления очень высокая, брак практически исключён. Там стояли две жаровни, в одной пирожок размораживали, во второй — запекали. Я за два года еле-еле открыл шесть точек, причём как открыл? Одну открываешь — вторую закрывают, непрерывная борьба. А те люди просто приходили в префектуры с поручениями от серьёзных людей, и им тут же выделяли 20 точек, 40 точек.

Знаменитый случай: дочка Кобзона побывала в Бельгии, вернулась и сказала: «Папа, там такие вафли. А не познакомить ли нам москвичей с этими вафлями?» Иосиф Давыдович звонит Юрию Михайловичу : «Юрий Михайлович, а не познакомить ли?» Не знаю, кому звонил Юрий Михайлович, но дочка Кобзона получила самые лакомые места в Москве: в Камергерском переулке, на Пушкинской площади, у входа в зоопарк.

Кукарских: И чем это закончилось?

Гончаров: Где-то через полгода она забыла про вафли — видимо, начала знакомить москвичей с чем-то другим. Проект сгинул. У «Пирожков из печи» тоже был ресурс, связанный с метрополитеном. Когда у меня было всего пять точек, у них было уже 50 в подземных переходах. Они были ярко-красные, пирожки стоили 8–15 рублей, а блины — 30 и 40 рублей. Если говорить про стритфуд, то до 2010 года была просто адская конкуренция: возле каждой станции метро стояло до 20 киосков, павильонов и тонаров. И я вам могу сказать точно, что из этих 20 в 19 еда была дешевле «Теремка». С этой точки зрения конкуренция была жестокая. «Крошка картошка» тогда отлично работала, хотя она сопротивляется, что она русская, это очень забавно. Было одно старое интервью с Андреем Конончуком, основателем «Картошки», он там сказал: «Мы долго думали, мы всё-таки русская кухня или здоровая. И решили, что здоровая».

Кукарских: В то время патриотизм был не такой модный. А что сейчас с конкуренцией в итоге?

Гончаров: В итоге все ушли. Россия вообще так устроена, она редко производит свой качественный продукт, остальные страны исторически всегда впереди. Первый университет появился в Европе в XII веке, а в России — в 1785 году. Там уже в каждой деревне университеты были, и выпускники создавали шикарные продукты, услуги, товары. У любого русского, когда попадает в Европу или Америку, отваливается челюсть, он тут же перестаёт любить родину.

Кукарских: А почему всё-таки вымерли вот эти бренды: «Крошка картошка», «Пирожки из печи»? Что случилось? Внутренние проблемы были? И почему вам удалось выстоять, какие у вас основные пункты успешной стратегии?

Гончаров: Ну, «Пирожки» вымерли, поскольку постоянно пересматривались отношения, которые строятся на связях: уходят те, кто обеспечивал связи, — и бизнес уходит. А «Картошка» и другие? Ну, наверное, не работали над концепцией, над развитием. Вот у меня был период, когда были долги по зарплате, и я понимал: надо что-то делать. Решил сделать новое меню. Нужна была фотосессия, меню надо было напечатать, и я квартиру заложил в Сбербанк, а кредитом раздал часть долгов по зарплате и потом потихонечку выбрался. А они так, наверное, не делали.

Кукарских: Может быть, там не было первого лица, который это всё вёл и направлял…

Гончаров: Первое лицо есть всегда, вопрос — чем оно занято.

Кукарских: А как шёл рост, когда стало десять точек, 20, 100, 200? Это же разные команды, разный менталитет, всё меняется. Наверное, похоже, как на машине едешь и скорости переключаешь?

Гончаров: Менталитет особо не менялся. Менялись принципы управления и бизнес-процессы, речь шла скорее о перестройке этих процессов, о заменах в команде. Естественно, не все сотрудники могут расти. Больше похоже, как вы ехали на легковой машине по городу, подъехали к концу — а там джип стоит. Вы из этой машины выпрыгнули, в джип сели — и по бездорожью. Подъехали к реке, а там амфибия. Выскочили из джипа — и т. д.

Кукарских: Триатлон такой получается. А вы использовали только внутренние средства?

Гончаров: Кредиты. Кстати, есть такая легенда про сеть Wendy’s. Когда они выходили в Россию и ничего у них не получилось, они рассказывали такую сказку, что пока не откроешь 60 точек, будешь или работать в минус…

Кукарских: …или докладывать.

Гончаров: Или с маленькой прибылью работать. Почему? Потому что нужно для развития привлекать профессионалов, зарплаты не укладываются в экономику маленькой компании. То есть, если у вас десять точек, у вас не может быть профессионального директора по персоналу, не может быть IT-директора и т. д.

О менталитете и мифотворчестве

Кукарских: Я 12 лет прожил за границей, мне сильно бросается в глаза разница. Например, в Америке, в Европе люди к своей профессии относятся очень персонально. Если человек стрижёт газон, а ему скажут: у тебя здесь неровно — он плохо будет спать ночью. Для него это вопрос чести. Есть официанты, которым по 50 лет, и они рады быть официантами, они не хотят быть управляющими, чиновниками, у них нет такой задачи. И сервис там именно этим отличается в хорошую сторону — отношением людей к своей работе. У нас этого ещё нет почему-то. Мы всё время мечтаем о чём-то и не радуемся тому, что у нас есть. Те же самые рестораторы: все хотят быть громадными сетями. В Европе открыл человек один-два ресторана — и рад.

Гончаров: Тут всё просто. Во-первых, в Европе редко возникает и активно развивается какая-то новая концепция. Это скорее исключение. Всё уже занято и поделено. Вот вы как плюс рассматриваете, что человек доволен быть официантом. На самом деле глубоко в душе он недоволен. Если его посадить с психологом, вскроется глубокое уныние от того, что рыпаться незачем. А у нас возможности для бизнеса открылись только 25 лет назад, вот все и хотят прыгнуть выше. Ну, кстати, в советское время у нас гораздо более спокойные люди были, даже по сравнению с Европой сегодня. Некуда было рыпаться.

Кукарских: Сильно бросается в глаза ещё, что мы в России сами мало что придумываем. Вот блины, крошка-картошка, и то…

Гончаров: Та же самая ситуация, как с нефтью. Если у тебя есть нефть, ты её продаёшь. В других странах хорошие айфоны — зачем тебе изобретать велосипед? Какой смысл дёргаться и начинать с нуля, если уже есть айфон и есть «Мерседес»?

Кукарских: Чтобы стать лучше. Ну вот мы вроде бы всё правильно говорим и думаем, и люди у нас умные живут, и мотивированные, и вообще все молодцы, но почему-то мы как страна не умеем работать все вместе. Командной работы очень мало. У нас есть яркие индивидуумы, которые выстреливают. Есть яркие идеи, но воплотить идеи эти не можем. Почему, вот в чём вопрос. Для меня, если честно, вся история русского фастфуда — это в первую очередь патриотизм. Потому что я лично хочу доказать, что мы в России можем выстроить что-то системно. Мы можем быть системными. Мы не хуже, чем западные концепции.

Гончаров: Ну, западные концепции на мировом рынке тоже по пальцам можно пересчитать: Pizza Hut, и это не удачная концепция, KFC, Burger King, Subway — и у Subway сложные времена.

Кукарских: Ещё Starbucks. Масштабировать там умеют. Вот я считаю, нужно доказать, что мы тоже умеем, а доказательство будет, когда мы сможем выйти на международный рынок и там зарабатывать.

Гончаров: А чего ж вы так хорошо рассказали про французского официанта, а сами не хотите быть как французский официант? Вам нужно куда-то на европейский рынок выходить? Вы открыли 20 точек, и хватит.

Кукарских: Предприниматель — это другое. Но мы ставим себе ограничения, мы говорим: мы работаем с едой, для нас это честь, мы концентрируемся на ней. Мы не концентрируемся на недвижимости, на стройках, на каких-то сделках и т. д.

Гончаров: А вот если бы вы открывались в Лондоне, какие ноу-хау были бы у бренда, чем бы вы привлекли?

Кукарских: Я пока не знаю. Для того чтобы это сделать, нужно быть уверенным, что там рынок тебя встретит и ты что-то новое можешь дать рынку.

Гончаров: Ну что можно дать? Вкус, качество, скорость, цену…

Кукарских: Слушайте, я считаю, что нам пока и в России есть чем заняться. Мы открылись недавно в Екатеринбурге, это пятый город по величине в России, там практически отсутствует конкуренция со стороны московских операторов. Все сидят в Москве, где есть деньги, им комфортно. Так что нам бы сначала со своей страной разобраться, а потом уже думать об экспансии.

Гончаров: А, ну вот, может быть, это и есть ответ на вопрос, почему мы не выходим на международные рынки. Может быть, мы должны сначала здесь дойти до какого-то среднего европейского уровня по насыщенности хорошими концепциями.

Кукарских: Для этого нужно время. Сколько у нас лет предпринимательству? Довольно мало, да? Это во-первых. Во-вторых, нужно отлаживать системы финансирования, нужно, чтобы суды работали более толково и прозрачно, человек должен понимать, что у него есть гарантии на ближайшие 50 лет. Плюс, в России очень много классных умных теоретиков, но на практике почему-то очень мало людей, кто что-то хорошо делает.

Гончаров: Ну здесь нужно смотреть динамику, а не состояние. Если взять 1998 год, когда начинался «Теремок», буквально всё делалось на коленке и было ужасного качества, а найти специалистов было невозможно. Фотографии для меню было не напечатать, рекламу не сделать. Сегодня мы закажем какую-нибудь хитрую форму прилавка, и в течение недели получим продукт мирового качества, а тогда всё делалось по полгода и вообще могло не сделаться.

Кукарских: Мне кажется, что качество еды тогда играло ключевую роль, и это правильно, я считаю. Сейчас просто делать хорошую еду недостаточно. Сейчас нужно быть публичной фигурой, сейчас нужно иметь маркетинг хороший, яркую картинку, немножко мистики, немножко мифа, немножко чего-то такого особенного. Раньше человек покупал продукт за деньги, а сейчас он покупает уже не продукт, а эмоции, историю, какую-то причастность. Мне кажется, вы как раз через это прошли.

Гончаров: То, что вы сказали, — это больше про бренды. А, допустим, столовой в бизнес-центре не нужна никакая история, не нужен бренд, ей нужно просто быть добротной столовой, чтобы вы в неё пришли, поели и ушли.

Кукарских: Ну как не важен. «Ёлки-палки» — бренд.

Гончаров: Умерли. Sbarro умер.

Кукарских:«Грабли» ещё.

Гончаров: «Грабли» еле-еле.

Кукарских: «Обед-буфет».

Гончаров: Нет, вы правы насчёт того, что просто еды мало, я полностью согласен. Но вы сейчас говорите с точки зрения предпринимателя, который строит сетевой бренд. Сетевой бренд без инфраструктуры, без пиара сделать гораздо тяжелее. Но эта же история была и 20 лет назад. Был Кирилл Гусев, он сделал «Ресторанный синдикат», уже был Новиков, «Гинза» выходила на рынок. Я покупал много журналов, прихожу, купил десять журналов, в пяти — интервью с Лапиным (Вадим Лапин, сооснователь холдинга Ginza Project. — Прим. «Секрета»), уже тошнило от них. Это был пиар в сегменте fine dining. А сейчас эти истории пришли в демократичный сегмент — тогда он был только про еду, а сейчас ещё и про историю.

О международной экспансии

Кукарских: А вот вопрос: почему Нью-Йорк? Зачем это всё, для кого?

Гончаров: Ну, если честно, мы рассчитывали, конечно, на развитие, на успех. Наше ноу-хау заключалось в том, что это абсолютно новый продукт. Но в этом же его катастрофа — новый продукт всегда проходит долгую адаптацию. Пиццу теперь едят по всему миру, но мы не знаем, что было, когда первый итальянец в Нью-Йорке открыл первую пиццерию. Просто для того, чтобы три человека зашло.

Кукарских: Вы открывались, чтобы сделать рекламу себе в России или это был как абсолютно новый проект?

Гончаров: Нет, бренд тот же самый, продукт тот же самый, менеджмент, стандарты — всё то же самое. Это единая система и единая концепция.

Кукарских: Но вы в первую очередь чего хотели добиться? Денег заработать? Может, это как-то связано, не знаю, с вашим эго либо это чтобы раскачать бренд? В чём задача глобальная?

Гончаров: Задача выхода туда — это задача компании «Теремок». Вот вы говорите «эго», а я вообще там кто? Сегодня я гендиректор, завтра Петров. У сетевой компании смысл существования — постоянно расти. Это спрут. Вы же тоже спрут. Вы сейчас щупальца в Екатеринбург пустили.

Кукарских: Понятно. Но нет у вас такого ощущения, что вы перепрыгнули через уровень и как-то немножко искусственно залезли туда? Со стороны это так выглядит.

Гончаров: Ну как, у нас города присутствия — Москва, Петербург и Краснодар.

Кукарских: И Нью-Йорк.

Гончаров: Вы же сейчас тоже разницу видите по цене Екатеринбург — Москва, а мы увидели гигантскую разницу Краснодар — Москва. Краснодар — город компактный, низкоэтажный, большое количество частного сектора, и люди нашу еду, именно нашу (с бургерами другая история) готовят дома. Последняя была жалоба: «Я поела у вас борщ, какая-то гадость, зачем я его ела, у меня дома свой борщ стоит. Лучше бы я до дома дошла, он у меня три минуты пешком». Вот с чем мы вынуждены работать. И плюс, естественно, в доходах разница. А если мы берём Нью-Йорк, то это совершенно другой уровень, люди дома там только заморозку разогревают. Но вообще, кстати, интересный момент существует. Знаете, кто основной конкурент Mcdonald’s, Burger King и KFC в США?

Кукарских: Малый бизнес.

Гончаров: Нет.

Кукарских: Стритфуд?

Гончаров: Нет. Вообще не ресторанный бизнес. Вот весь ужас. Ритейл. Супермаркеты и гипермаркеты. Они себе ставят задачу — если вы покупаете продуктовый набор в магазине, пришли домой, приготовили, то вы поели на 100 рублей. А в «Макдоналдсе» — на 120.

Кукарских: Неужели не было города поближе, чем Нью-Йорк? Почему не Казахстан, например? Украина, Белоруссия?

Гончаров: Да это то же самое, что Краснодар. И возможностей почкования намного меньше. Америка — это большое количество крупных городов, а Казахстан — это одна Алма-Ата, и всё.

О том, как снизить цены

Кукарских: Давайте средний чек обсудим. За последние два года страна немножко приостановила развитие, поставила паузу. При этом инвестиции дальше продолжают вливаться в рестораны, в общепит в больших количествах, но этом платёжеспособность не растёт у клиентуры. Получается, что пирог немножко размывается. Как средний чек меняется и что с этим дальше будет происходить? Мы замечаем, что люди начали считать деньги по сравнению с тем, как относились к ним четыре года назад.

Гончаров: А у вас средний чек снизился или такой же?

Кукарских: Он снизился, процентов на 25–30. Раньше он был в районе 700 рублей, сейчас — 520 рублей. Это довольно существенно. И мы дальше будем продолжать это делать, но при этом не трогать качество продукта. За моду люди уже готовы платить как-то чуть меньше. Я за честный бизнес, когда человек говорит: «Я сделал классный продукт, он стоит таких денег, и вот за такую цену я могу его продать». А не так: «Это стоит 500 рублей, но я буду продавать за 800 рублей, потому что это модно».

Гончаров: Я с вами согласен, есть такие примеры. Увидев, что бургеры модные, тот же «Мираторг» запустил свои бургерные, он уже на вас ориентировался. Кстати, а вы и Burger Heroes одновременно появились?

Кукарских: Они зашли на рынок чуть-чуть позже, но они для себя выбрали изначально другую концепцию: они остаются премиальным, дорогим концептом, они этого не скрывают, это их задача.

Гончаров: А за счёт чего вы сможете снизить цены?

Кукарских: За счёт объёма: чем больше людей проголосует за тебя, чем больше продаж ты сделаешь, чем больше оборот, тем ниже ты сможешь дать цену и уйти в другую экономику.

Гончаров: А, это какая-то пассивная позиция. Вы ко мне придите, поешьте побольше, я вам, так и быть, цены снижу. Я-то думал, вы хотите поработать…

Кукарских: Нужно понимать, что низкий средний чек означает, что больше людей смогут позволить ежедневное потребление продукта.

Гончаров: Так вы сначала его даёте, а потом они к вам идут? Или вы хотите, чтобы они пришли…

Кукарских: Мы сначала его, конечно, даём. Сначала даём низкие цены и рекламу.

Гончаров: Но вы же рискуете.

Кукарских: Конечно, мы рискуем. Мы хотим зайти в этот сегмент. Для нас это принципиально важно. Оставаться в более высоком ценовом сегменте комфортно, но сидеть в нём и надеяться, что мода подольше не пройдёт, — вот это в моём понимании пассивная позиция.

Гончаров: Года три-четыре назад у меня была беседа с Алексеем Гисаком, основателем сети «Воккер». Примерно такая же дискуссия шла: надо ли опускать цены, чтобы к вам все пришли.

Кукарских: Это нужно делать правильно. Это должен быть комплекс.

Гончаров: Алексей Гисак — умный человек, он старался делать правильно, но что-то это не помогло.

Кукарских: Если у одного человека не получилось, это не означает, что не надо питать амбиций и не надо ставить себе задачи построить федеральный бренд, который может работать и в Екатеринбурге, и в Питере, и в Подмосковье, и в других регионах.

Гончаров: Но вы же за качество, то есть вы готовы к снижению прибыли?

Кукарских: Да. Ради развития сети, ради развития федерального бренда мы готовы рисковать. Наша задача — показать человеку, у которого есть определённый бюджет на обед и он выбирает другие сети, может быть, тот же «Теремок», что он за те же деньги может получить другой продукт. У нас многие площадки — соседи с McDonalds’s. Как только мы ввели новый бургер, цена на который стартует с 180 рублей, мы увидели приток новых гостей, которых раньше у нас не было. Раньше они не могли себе этого позволить, не были готовы платить за моду и ходили в McDonalds’s. Сейчас мы убрали этот фактор, и они пошли к нам. Это для нас хороший показатель.

Гончаров: Но это тогда не снижение цены. Это же ввод нового продукта из низкой ценовой категории — бургера за 180 рублей. Этот путь менее болезненный.

Кукарских: На текущие продукты мы тоже снизили цены. Мы готовы поступаться прибылью, но мы это делаем плавно. Сначала вводим более дешёвый продукт, потом делаем сегментацию уже действующих, и средний чек у нас потихонечку падает. Мы дали людям возможность заказать бургер меньшего размера, с небольшой котлетой. В меню это называется «маленький», «стандартный», «большой» бургер. McDonalds’s тоже это делает, у них тоже разная толщина котлеты в «Биг Маке» и чизбургере. К ним ходят люди, которые могут за 150 рублей поесть и люди, которые готовы 550 рублей потратить. Это круто и правильно. Бургер должен быть доступной едой, вы же не продаёте блин за 1000 рублей.

В Екатеринбурге наш средний чек — 400 рублей. Стартовая цена бургера — 120 рублей. Там наш фудкост (соотношение цены блюда и его себестоимости. — Прим. «Секрета») — около 45–50%. У нас есть задача построить до 150–200 точек по России в течение следующих пяти лет и конкурировать на федеральном уровне с фастфудом.

Гончаров: Ну это хорошая задача. Но даже в Америке у таких концепций выручка на точку в полтора-два раза меньше, чем в McDonalds’s.

Кукарских: Цифры — это интересно, но я больше практик и, наверное, поэтому построил на данный момент самую большую сеть бургерных. Логика мне подсказывает, что человек не захочет покупать химозный продукт, если есть возможность купить честный примерно за те же деньги.

Гончаров: За последние три года McDonalds’s, Burger King и КFС открыли в России точек больше, чем за предыдущие 20 лет работы. За три последних года кризиса. Так что никто ни от чего химического отказываться не будет даже близко. К сожалению. Есть цифры.

Кукарских: Есть цифры, но мы верим в светлое будущее. Вы же и сами продвигаете свои точки как здоровую альтернативу фастфуду. Вы бы не стали это продвигать, если бы в это не верили.

Гончаров: Мы это вынуждены продвигать не потому, что мы продвигаем здоровое питание, а потому, что у людей есть законный вопрос: а почему вы дороже? Вот вы же очень честно говорите: наш продукт здоровый, хороший, мы идём на большой риск и продаём бургеры за 180 рублей. Но извините, 90% покупателей McDonalds’s, если бы они сидели здесь, сказали бы: «Ну и хапуга же ты! 180! Ты типа одолжение делаешь, что ты поступаешься прибылью? Иди ты, я за 130 ел "Биг-Мак" и буду его есть».

Кукарских: В Москве 180, в регионах — 120.

Гончаров: Дешевле McDonalds’s! Это сенсация. Но всё равно, я как-то шутил, что оборот пяти ресторанов McDonalds’s в Москве больше, чем оборот всех бургерных Москвы и Петербурга.

Кукарских: Пока да.

Гончаров: Так оно так и будет.

Кукарских: Время покажет.

Гончаров: Я привык доверять именно результатам бизнеса. А результаты бизнеса — это прежде всего прибыльность. Мы тоже торговали полгода в нескольких точках на 40% дешевле. Полгода наращивали количество покупателей, оборот наращивался, но тем не менее через шесть месяцев мы эксперимент прекратили, потому что точка была прибыльная, а стала убыточная.

Кукарских: У нас убытка нет. Просто маржа, которая сейчас есть у бургерных, слишком большая, можно дать продукт дешевле. На то и существует конкуренция, чтобы показать клиентам: «Ребята, вы переплачиваете». Может быть, потом остальные тоже опустят цены.

Гончаров: Мне всё-таки кажется, что на опасную территорию вы заходите. Я смотрю на бургерную «Фарш» в бизнес-центре на «Площади Ильича», а это самая помоечная станция метро в Москве из центральных, на мой взгляд. И там, в этом модном интерьере, сидят битком работники офисов, совсем не модные, в 4 часа дня. Что они там все делают? Значит, они могут заплатить за это.

Кукарских: Опасную 100%. Но вопрос в том, что, если мы на неё не заходим, мы ограничиваем себя только 20–30 точками в Москве, всё. Тот же самый Питер — туда зашёл «Фарш», и оказалось, что способность покупательская там другая, они стоят полупустые.

Гончаров: Может, они не поэтому полупустые стоят! Вообще, я могу сказать, что «Фарш» — это второй Black Star Burger, 80% их успеха — это исключительно то, что там Новиков есть. Убираем Новикова, и нет «Фарша», никакой интерьер не поможет.

Кукарских: Меня дико радует тот факт, что наши гости стали очень разными. Если раньше приходил контингент 28–32 года, модные стрижки, татуировки, то сейчас приходят и школьники, и более взрослые люди. Когда мы открыли первую бургерную на Ильинском шоссе, там тоже так было — к нам приходили все. Потом, когда мы стали открываться в центре Москвы, мы стали модным местом, увидели, что к нам ходит только определённый контингент, назовём его хипстерами. И мне это не очень понравилось. Бургерная должна быть демократичным местом. Мне нравится, когда рядом сидят очень обеспеченный предприниматель, водитель и мама с детьми, и все едят один продукт, и им всем он подходит.

Гончаров: Вот мы детскую тему запускали в Петербурге и в конце концов убедились, что в некоторых случаях она работает во вред. Приходят люди с детьми, дети начинают орать, другие люди хотят поесть спокойно, а получают тарарам кругом. И к нам стали меньше ходить. Может быть так, что те новые люди, которые придут на бургеры по 180 рублей, распугают самых платёжеспособных?

Кукарских: 180 рублей за бургер и средний чек 500 рублей — это не тот, так скажем, контингент людей, который распугает тех, кто платил 700 рублей.

Гончаров: Вот смотрите: если сравнить, например, клиентуру McDonald's и КFC — я не знаю, как KFC этого добивается, но у них иногда встречаются очень неприятные люди, с которыми ты в один ресторан, наверное, не пойдёшь. Аналогия не очень правильная, но всё-таки, если те модные татуированные люди, которые платили за дорогие бургеры, увидят каких-то подростков, они подумают: уже не то.

Кукарских: Какая-то часть — да, уйдёт, но скорее они пойдут не в другую бургерную, а в другую концепцию, которая будет на хайпе. Новая азиатская тема, например фалафель какой-нибудь. Мода ушла, первые модники ушли, а мы начали работать уже с реальным рынком.

Гончаров: Мода никуда не ушла!

Кукарских: Пока нет, но мы же планируем на пять-десять лет вперёд. Бургеры, конечно, будут всегда употреблять, но перестанут за это переплачивать. Мы в Америке это наблюдаем, наблюдаем в Европе. Да, у фастфуда типа KFC, Burger King, McDonald’s — сильные бренды, но и негативный флёр есть. Если ты в Европе, в Америке идёшь с пакетиком McDonald’s — на тебе клеймо, у тебя жизнь не удалась.

Гончаров: Когда я в Париже увидел McDonald’s в последний раз, я был поражён ещё больше, чем «Фаршем». Это немыслимо дорогой, немыслимо качественный интерьер, который даже Новиков не потянет. Это просто космос какой-то. Там можно любое дерьмо продавать, в таком интерьере просто посидеть — уже почётно. А качество продукции они тоже поднимают. Уже есть дорогие бургеры, запустился бургер на охлаждённом мясе, а не на заморозке. Я думаю, в ближайшие пять-десять лет в России и в мире для McDonald’s золотая эра наступит.

Кукарских: Но факт в том, что, когда ты употребляешь эту еду, ты себя ощущаешь не на 100%. Не супервау.

Гончаров: Вот эти бургеры с охлаждённым мясом — это прям…

Кукарских: Зашли?

Гончаров: Я, вообще, редко ем бургеры, но эти достаточно классные.

Кукарских: Посмотрим.Источник Статья добавлена superbiznes
26.06.2018 08:03