Думаете, можно выбиться в лидеры агропромышленного комплекса, если вы не родственник соответствующего министра? Можно.

Вдохновляющий пример — марийский агрохолдинг «Лукоз» Владимира и Тараса Кожановых. Безусловный лидер рынка продуктов из козьего молока.

Рынок, правда, пока невелик, и большую часть выручки Кожановым приносит не козье, а коровье молоко. Однако фермеры верят в блестящие перспективы именно козы и планируют за пять лет вырасти минимум в шесть раз.

«Секрет» узнал у Тараса Кожанова, что питает их с отцом оптимизм.

«Общая выручка у нас — 1, 3 млрд рублей»

— Давайте попробуем заразить энтузиазмом читателей. Возможно, кто-то решит заняться сельским хозяйством, прочитав это интервью. Сколько вы зарабатываете на козьем сыре, который я покупаю в магазине «ВкусВилл» рядом с домом?

— А сколько он стоит во «ВкусВилле»?

— Рублей 400?

— Это грамм 120, наверное, да? Значит, 3200 рублей за 1 кг. Мы получим примерно половину — зависит от продукта и от магазина. Где-то наценка ритейлера ниже, но тогда мы сами должны делать логистику. Хорошо, допустим, мы получили ровно половину, то есть 1600 рублей.

Литр молока с фермы будет стоить 80-100 рублей. Пускай будет 80. На 1 кг кроттена или другого мягкого сыра нужно около 7 л молока. Это сырьё — 560 рублей. Затраты на переработку, упаковку и прочее — где-то 30 рублей за 1 л. Значит, за 1 кг заплатим 210 рублей. Ещё нужно вычесть НДС (10%).

Получается, на 1 кг сыра мы заработаем рублей 400, а на маленьком кусочке из «ВкусВилла», про который вы спросили, — рублей 50.

— В 2016 году мы посвятили вам и вашему отцу большой материал, провозгласив вас лидерами рынка козьей молочки: весь рынок тогда оценивался в 500 млн рублей, ваша выручка — в 100 млн. Как сейчас?

— Предположу, что рынок вырос больше, чем мы. У нас в 2017 году выручка была, скажем, 140 млн рублей, а весь рынок — это порядка 700 млн.

— Гораздо быстрее растёт другое направление вашего бизнеса — переработка коровьего молока.

— Общая выручка у нас — 1, 3 млрд рублей. Получается, коровы в 2017 году принеси 1, 16 млрд. Чуть меньше, на самом деле. У нас ведь и овца есть…

«Если государство упростит выдачу субсидий, повалят прожектёры»

— Но инвестируете вы при этом в коз. Собираетесь строить новую ферму в республике Марий Эл — на 10 000 животных. Потратите 600 млн рублей. Огромные деньги. Верите, что козы могут сильно вырасти?

— Я в этом убеждён! А 600 млн рублей в сельском хозяйстве — небольшая сумма.

— Но это сравнимо с оборотом всего российского рынка.

— 600 млн — предварительная оценка. Сейчас больше ясности с другим нашим инвестпроектом в Марий Эл — заводом детского питания из коровьего и козьего молока. Там та же сумма. Мы расчистили площадку, на объект приехали первые единицы техники, вот-вот начнём подготовительные работы. Всё уже на кончиках пальцев.

— С заводом более или менее понятно — мне не дают покоя козы. Сколько будет окупаться ферма за 600 млн рублей?

— 10-15 лет.

— Вы же не за свой счёт её строите?

— Частично за свои деньги. Но также мы привлекаем кредит.

— Кто же кредитует проект, который будет окупаться так долго?

— Ведём переговоры с двумя банками. Оба входят в топ-3. Речь о субсидированном кредите — на семь лет по ставке 2-2, 5%.

— 2%!

— Это в рамках госпрограммы развития агропромышленного комплекса. Я понимаю, что большинству ваших читателей трудно поверить, что могут быть такие условия. Сам недавно общался с Российским фондом прямых инвестиций (РФПИ), и мне там сказали, что их интересуют проекты, которые сразу гарантируют доходность от 25% годовых. Но в сельском хозяйстве таких чудес не бывает. Причём не только в России.

Много могу рассказать баек о том, что наша отрасль примерно везде устроена одинаково. В ноябре, например, я был на четырёх фермах в Израиле: две — убыточные, одна работает в ноль, одна — в небольшом плюсе. В Израиле нет богатых фермеров. Это я говорю сейчас про коровье животноводство. В Северной Америке девять из десяти хозяйств работают меньше десяти лет. Очень много банкротств. В Европе то же самое. Там люди работают по 90 часов в неделю без выходных, бывает и по 120.

— Если госбанки раздают такие дешёвые кредиты, почему мы не видим бума маленьких, но симпатичных проектов в сельском хозяйстве?

— Потому что маленький проект чаще всего не соответствует требованиям, которые предъявляет государство. Когда делаете что-то с государством или госбанками, у вас должен быть финансист, юрист, бухгалтер, менеджер проекта, который занимается практически исключительно этим.

Логика, по которой построено субсидирование сельского хозяйства, подразумевает достаточно сложный документооборот. Положение о субсидировании не один листочек А4 занимает — там масса всяких условий. У нас этим занимается команда людей, которые достаточно квалифицированы и поэтому довольно дорого стоят (по нашим меркам).

Если упростить требования, повалят прожектёры. Если вы не можете сделать нормальный бизнес-план, пройти экспертизу, правильно всё оформить, вряд ли стоит давать вам деньги.

— Насколько прозрачны условия оказания господдержки?

— Достаточно прозрачны. Просто надо потратить время, разобраться. Может быть, надо найти юриста, который переведёт то, что написано в разных положениях, на человеческий язык. Например, я считаю себя образованным человеком. Но без толмача я бы не разобрался в положении о субсидировании.

— Ваш отец занялся козами случайно. Поначалу у него мало что получалось. Сейчас большую часть выручки вам приносят коровы. Почему вкладываетесь вы при этом в коз?

— Потому что выручка и прибыль — разные вещи. Если сравнить EBITDA нашего завода, который перерабатывает и козье и коровье молоко, с EBITDA двух наших ферм, получится, скорее всего, 1 к 1.

Дело в том, что из козьего молока мы научились делать продукт, который люди готовы покупать довольно дорого. Из коровьего молока, наверное, тоже могли бы научиться такой делать. Но есть много компаний в России, которые в этом уже преуспели. В козе таких мало.

Знаете, на что это похоже? Одна компания производит кирпичи, другая — микропроцессоры. Обе они по сути перерабатывают песок. Но у одной конечный продукт стоит 200 рублей за 1 кг, у другой — на несколько порядков дороже. В молочке всё то же самое.

Вы можете делать так называемый биржевой сыр — продукт, который соответствует стандартам безопасности и при этом дёшево стоит. На биржевом сыре зарабатывать можно только за счёт больших объёмов производства. В случае с камамбером, например, цена тоже, конечно, важна. Но гораздо важнее то, насколько он каноничный. Человек, который покупает камамбер, ищет не калории, а некие вкусовые ощущения. Он ищет удовольствие, положительные эмоции, радость в еде и готов за неё хорошо заплатить.

«Самый маржинальный продукт — йогурт»

— Дорогие продукты из козьего молока за пределами Москвы пользуются спросом?

— Например, «ВкусВилл» долгое время объяснял то, что их нет за пределами Москвы, пробелами с логистикой, а я как раз думал, что в условной Твери просто нет спроса. Но недавно они всё-таки открылись в Твери, Рязани, Костроме. И говорят, что их местные магазины работают на хорошем, вполне московском уровне. Другое дело, что «ВкусВилл» научился здорово коммуницировать с покупателями. Не все это умеют.

— Но Москва даёт вам львиную долю продаж?

— Примерно две трети.

— Какой самый маржинальный продукт у вас?

— Йогурт.

— Йогурт из козьего молока?

— Из козьего — особенно.

— Вроде бы так много уже йогуртов разных. Есть место для новых?

— Рынок молочки очень сильно фрагментирован. По моей оценке, мы примерно 90-я компания в отрасли. Выше нас много народу, но на первые 50 компаний приходится только треть рынка. Можно делать разные продукты достаточно свободно.

Кроме того, молочка сильно привязана к региону. Например, я знаю, что в Белгородской области люди покупают почти исключительно местные продукты. Более или менее подвижны только сыры.

Есть такое понятие — рыхлый рынок. Это когда вы создаёте некий новый продукт и можете легко его в рынок запихнуть. Как будто он сделан из поролона. А когда рынок твёрдый, даже у неплохого продукта шансов будет мало.

— В перспективе вы хотите заниматься только козьим молоком?

— Когда мы построим новый завод, поначалу, у нас соотношение козьего молока к коровьему будет 1 к 7. По мере увеличения числа коз (или если мы будем искать возможность покупать у поставщиков) доля будет расти. Идеально — развивать только козье молоко.

«Генетику можно завезти, корма есть, а менеджеров взять негде»

— Вы поездили по миру, побывали в Европе, Америке, Израиле. В чём местные производители превосходят вас и ваших коллег?

— В зависимости от настроения на подобные вопросы хочется отвечать по-разному. От «Да мы уже почти такие же, как они» до «Такими, как они, мы не станем никогда». Объективно у нас есть очень много исторически сложившихся особенностей, которые довольно трудно преодолеть даже в рамках одной компании. Например, аграрное образование существенно отличается от европейского или израильского.

Условно: в России учат делать только сыр «Российский» и сыр «Пошехонской»?

— Допустим, да. Но есть ещё много всяких нюансов. Обработка полей, ветеринария, менеджмент… Ферма состоит из трёх вещей. Это корма, генетика и менеджмент. Генетику можно завезти, корма — постольку-поскольку, а менеджеров взять негде. У нас в принципе отсутствует это понятие — менеджер фермы, но они появляются.

— Что должен знать и уметь менеджер фермы?

— Разумеется, он должен понимать биологию животного, рацион кормления… По большому счёту, наш опыт — сколько там? больше 15 лет занимаемся козами — показывает, что ферма не будет нормально работать, если директор на ней не живёт. Как только директор начинает на ней появляться, работать с выходными, происходит падение удоя.

Менеджер должен построить эффективную систему. У нас это почему-то не получается. В России гораздо больше работников приходится на 100 коз, чем в Штатах, Европе или Израиле. Там развита кооперация. На ферме может не быть главного инженера, техника, агронома, бухгалтера, осеменатора — соответствующие услуги оказывают сторонние компании. Я уже не говорю о том, что у них нет охранников на фермах. У нас — минимум четыре человека.

Отчасти здесь есть проблемы с законодательством. У нас 40-часовая рабочая неделя, тогда как в Штатах, Европе, Израиле — 60-часовая. Одно это увеличивает штат в полтора раза.

— Мне тоже приходилось бывать на израильских молочных фермах. Они все очень технологичные. Например, местные коровы носят шагомеры — аналоги человеческих фитнес-браслетов. При помощи этих устройств фермер следит за активностью животных. Об отклонениях от нормы, которые могут быть вызваны болезнью, фермер узнает до появления внешних признаков. Я знаю, что российские фермы покупают такие штуки, используют специализированный софт. Это сильно повышает эффективность?

— Отвечу притчей, которую мне рассказал один очень крутой консультант по животноводству из Украины. У него был четырёхдневный семинар в Ярославской области, на котором он рассказывал примерно такие вещи: когда коровы едят, они носом отодвигают от себя корм — нужно его пододвигать. Или: перед тем, как утром задать коровам корм, нужно посмотреть, что осталось от вчерашнего — возможно, вы кладёте слишком много или плохо смешиваете. Несколько дней народ откровенно скучал. Когда семинар закончился, один из животноводов обратился к моему знакомому: «Я купил крутой хроматограф для анализа гормонов. Как его правильно использовать?» «А всё, о чём я четыре дня рассказывал, у тебя на ферме сделано? — поинтересовался мой знакомый. — Если не сделал, то хроматограф тебе не нужен». То, что вы видели в Израиле, это настолько иной уровень… Невозможно без базиса сделать надстройку. Бесполезно анализировать состав молока, если вы не пододвигаете животным корм. Вроде бы не требует большого ума, но во многих коровниках этого почему-то не делают.

— Вы можно сказать выросли на ферме. Что у вас до сих пор не сделано из базовых вещей?

— Да многое. Это сложно объяснить. Почему-то очень сложно именно на ферме выстроить правильную систему управления.

— Люди не такие?

— Не бывает не таких людей. Не таким может быть управление. Тем более, в Европе (например, в Голландии) на фермах, где я бывал, работают поляки, которые от русских не очень сильно отличаются.

— В Израиле много русских.

— B русских, и тайцев. Нет, видимо, как-то не так мы управляем, что не получается достичь необходимого уровня стандартизации бизнес-процессов.

— Вы же, наверно, искали для себя ответ на этот вопрос. Есть гипотеза?

— Пока я пришёл к одному: руководитель хозяйств должен постоянно находиться на ферме, лично всё контролировать. А у нас жёсткий контроль проявляется в одном — в требовании поддерживать чистоту. Потому чистота — это то, что легко оценить. Она либо есть, либо её нет. При этом в той же Европе чистых ферм не очень немного.

«Если эмбарго отменят, будет плохо. Но и в эмбарго хорошего мало»

— Но сыр делать в России общем научились. Пока, правда, только мягкие сорта.

— Это очень сложно. Сварили вы сыр сегодня, а попробовать можете только через год. Чем короче срок созревания, тем проще вносить коррективы, тем быстрее вы найдёте рентабельную технологию.

— Ну да. Но если мы говорим только о мягких сортах, если завтра вдруг российские власти снимут продуктовое эмбарго, вы проиграете не потому, что делаете хуже, а потому, что вы менее эффективны и у вас сыр более дорогой, чем у европейцев?

— Наш сыр точно не хуже, но да, мы делаем дороже. И мы гораздо слабее в маркетинге. А если вы стоите дороже и при это у вас нет бренда, конкурировать достаточно сложно. Мы сможем, наверное, выбить какие-то законы — типа 20% на полке должны будут занимать русские производители… Не знаю. Если эмбарго отменят, будет плохо. Но и в эмбарго хорошего мало. Это не рыночный способ поддержки экономики.

— По поводу брендов. У вас есть собственный, даже не один. Но в основном, наверное, ваша продукция продаётся под чужими — «ВкусВилла», «Азбуки вкуса»?

— Я думаю, СТМ (собственные торговые марки ритейлеров, — прим. «Секрета») — это высокая доля наших продаж.

Государство за время действия эмбарго вам ведь очень сильно помогло?

— Да, так сложилось, что наша компания не была обделена вниманием.

— Может быть, дадите нашим читателям пару советов? О том, как добиться помощи от чиновников. Для статьи 2016 года вы рассказали нам удивительную историю: ваш отец на отраслевой конференции познакомился с президентом Татарстана, очаровал его, попросился к нему в самолёт и по пути в Казань выбил для вас щедрые субсидии. Как это вообще возможно?

— Действительно, была такая история. Про отца я говорю, что он занимается повышением вероятности маловероятных событий. Был ещё случай с Медведевым.

— С премьер-министром?

— Да. В России есть главная колхозная выставка — «Золотая осень». Мы в ней всегда участвуем. На неё обязательно заходит либо Владимир Владимирович, либо Медведев. В тот раз нас там стояло, я думаю, несколько сотен производителей. Когда Медведев проходил мимо, отец обратился к Медведеву с вопросом: «А почему это козы не являются молочным животноводством?» Дело в том, что козы в России относятся к нетрадиционному животноводству. На него не дают субсидии. До той встречи с Медведевым мы три года общались с чиновниками разного уровня. Ничего не добились.

— А тут вам сразу перезвонили?

— В течение недели.

— Из Минсельхоза?

— Да. Через полтора месяца на ферму приехал министр сельского хозяйства. Ещё через два месяца мы получили значительную часть того, что нам казалось правильным.

На той выставке у каждого была возможность обратиться. Не только у моего отца. То, о чём он говорил, абсолютно логично. Если козы дают молоко, то это молочное животноводство. Продукты из козьего молока востребованы. Значит, нужно тем, кто их производит, помогать. Тем более, это не очень большая отрасль — не то что нам какие-то миллиарды нужны.

— Ну сотни миллионов.

— Объём поддержки всего молочного животноводства равен 40 млрд рублей. Понятно, что денег всем не хватает. Понятно, что я сам себя интересую больше, чем все остальные…

— Конечно.

— И таких историй достаточно много. Большой начальник из кредитного отдела очень большого банка купил в Москве наш козий сыр. Он ему понравился. Человек решил нам помочь, позанимался нашим вопросом…

— Да, вы нам об этом случае колонку нам написали. Так как нужно общаться с такими людьми, чтобы они помогли?

— Люди чаще всего готовы помогать тем, у кого уже что-то есть.

— Люди во власти?

— Да. В моём представлении, они совершенно искренне хотят делать что-то хорошее. Есть всякие истории, конечно… Но основная масса пытается. Их атакуют различные прожектёры, которые говорят: дайте 3 млрд рублей — мы такую штуку у вас тут сделаем… Такого прожектёра спрашивают, что у него есть. А у него ничего нет. То же самое с банками. Пока вы не возьмёте 10 млн рублей, вам не дадут 100. Пока не возьмёте 100 млн рублей, вам не дадут 1 млрд. Я это к тому, что нам помогли не потому, что шеф — так я отца называю — очень красноречив. Нам помогли, потому что у нас уже была хорошая ферма.

— Ваш отец, если я не ошибаюсь, давно является депутатом регионального парламента.

— Да.

— Это, наверное, как минимум помогает начать разговор…

— Я думаю, что не слишком. Медведев не спрашивал у отца, депутат он или не депутат.

«Мы станет крупным игроком»

— Когда произошла эта история с президентом Татарстана, вам был 21 год. Вам дают субсидии, беспроцентный кредит, и вы начинаете строить новую ферму. Отец делает ответственным вас. Сейчас уже понятно, что вы отлично справились. Значит, вы неординарный руководитель. Но тогда, я думаю, это не было очевидно. Как вы думаете, что отец в вас разглядел?

— Мне самому тогда казалось, что я не тот человек, которому нужно руководить козьей фермой. Я долго мучил этим отца, и в какой-то момент он мне сказал так: «Потому что ты мой сын». Но это одна сторона вопроса. Другая состоит в том, что никто вообще не умеет проектировать козьи фермы. Когда вы строите молочный завод, можете выбирать между несколькими инжиниринговыми компаниями. А козьи фермы в России до нас строили случайные люди. Я консультирую сейчас разные козьи проекты, и они сталкиваются с тем же самым. Не к кому обратиться.

— А в Европе, Америке, Израиле?

— Там достаточно людей, которые могут запроектировать ферму. Но они не готовы брать на себя ответственность за результат. Современный завод — это IT-компания практически. Из людей там только операторы, которые смотрят в мониторы. Степень автоматизации очень высокая. Мы сейчас проектируем такой завод. Технический директор мне сказал, что теоретически он готов один отработать смену, если ему дадут пять грузчиков. А ферма сильно зависит от климатических условий, от других нюансов…

— Есть же ещё чисто менеджерские вещи. В очень юном возрасте вам нужно было быстро научиться выбирать людей, делегировать, давать обратную связь, поощрять, наказывать.

— Ну я к тому времени успел побыть небольшим руководителем в IT-компании. Потом, я действительно много работал на козьей ферме — не только как сотрудник, но и как руководитель. Поездил по разным странам. У меня высшее инженерное образование уже было к тому времени.

— Что вам дала высшая школа?

— Я считаю, что мотивированному человеку, который понимает, зачем ему всё это рассказывают, даже региональный вуз может дать очень много. Постоянно сталкиваюсь по работе с вещами, которые изучал. У меня было три семестра черчения — я умею работать с чертежами. У меня было программирование баз данных — я примерно знаю, что это такое. У меня было сопромат — я могу сделать технический расчёт. Я в целом разбираюсь в электричестве, хотя не профессиональный электрик, безусловно. Ещё бухучет, конструирование, микроэлектроника, экономика, менеджмент. И всё это было заточено на одну вещь — управление производством с точки зрения статистического анализа. Может быть на Западе всему этому меня научили бы лучше. Но после вуза я мог работать.

— Какой у вас в тот период был горизонт планирования?

— Окупаемость фермы — 12 лет. Это значит, что меньше, чем на 12 лет, планировать не имеет смысла.

— Практически половину этого пути вы уже прошли. Насколько вы близки к плану?

— Отстаю примерно на год, наверное.

— По каким показателям?

— По надоям и, как следствие, по выручке.

— Это очень интересно. Обычно предприниматели на этот вопрос отвечают мне, что у них горизонт планирования исчисляется месяцами.

— Понимаю. Действительно, очень быстро в стране всё меняется. Тот же курс рубля… В этом смысле планировать что-то на 12 лет вперёд — смешная затея. Но, по большому счёту, пока у нас всё получается. Я нашёл недавно студенческую работу, которую писал на втором или третьем курсе. Она посвящена миссии и целям нашей компании. И знаете, за семь или восемь лет ничего по существу не изменилось. Хотя внутри мы меняемся очень быстро.

— Что же вы там написали?

— Миссию я сформулировал так: развитие рынка козьего молока и удержание лидерства на нём. Мы одни из лидеров на рынке козьего молока в России. И в общем-то мы во многом этот рынок сформировали и формируем. Создаём культуру потребления, пропагандируем козье молоко, хотим сделать что-то доброе, полезное, чтобы нас любили. Мне кажется, достаточно похоже у нас пока выходит.

— Через пять лет какой вы видите компанию?

— Мы станет достаточно крупным игроком. Выручка должна достичь 5-7 млрд рублей.Источник Статья добавлена superbiznes
23.04.2018 15:09