В самом начале кризиса мы решили передать франчайзи часть точек "Воккера". Думали, что всё делаем правильно, но сейчас, спустя почти год, уже очевидно, что мы допустили все возможные ошибки. Промежуточные итоги эксперимента — судебные иски, огромные долги и заказные публикации в интернете.

Осень 2014 года. Арендные ставки растут (они у нас, как и у многих, были привязаны к доллару или евро). Действуют продуктовые санкции. Из-за изменения ключевой ставки ЦБ дорожают кредиты. Мы оказались в сложном положении, и решение отказаться от управления несколькими точками в пользу франчайзи выглядело привлекательно. Не только для нас, но и для наших будущих партнёров. Мы должны были получить более эффективных, нежели наёмные менеджеры, управленцев, а также "живые" деньги для снижения кредитной нагрузки, франчайзи — раскрученные работающие заведения.

Итак, мы передали франчайзи две точки: одну — на территории торгового центра возле станции "Электрозаводская", другую — на Кожевнической улице, недалеко от Павелецкого вокзала. В первом случае результаты оказались более или менее позитивными. Покупательница франшизы хоть не достигла некоторых цифр из наших плановых расчётов, однако в целом осталась довольна сотрудничеством. Проблемы возникли с лапшичной на Кожевнической. Её выручка за то время, что им управлял франчайзи, упала с 75 000 до 50 000 рублей в сутки — это притом, что оборот других наших точек за это время увеличился.

Корень проблем — в некачественной операционной работе. Кожевническая — это район бизнес-центров. Рядом — Павелецкий вокзал с "Аэроэкспрессом". Что там нужно было сделать, чтобы увеличить посещаемость, более чем очевидно — вынести ключевые предложения на фасад, раздать информацию о специальных предложениях, да просто познакомиться с соседями. Ничего этого сделано не было. В результате ещё в середине этого года мы получили ситуацию с почти неуправляемой точкой, систематическими нарушениями условий договора коммерческой концессии, отрицательными отзывами в интернете.

Каждый раз, когда приходило время платить по счетам (субаренды, поставок продуктов, оборудования или другим), мы слышали от франчайзи только обвинения в наш адрес — мол, и соусы наши горчат, и оборудование мы продали неработающее. Выезжала наша команда, проверяла продукты и технику. Оказывалось, что всё нормально, а просьбы предоставить нам, скажем, документы, подтверждающие ремонт оборудования, оставались без внятного ответа.

Наш новый партнёр не только практически разрушил бизнес, но также оставил нам и контрагентам долги более чем на 3, 5 млн рублей. Самая большая часть — аренда. Поскольку на этот объект у нас изначально был заключён длинный договор, франчайзи мы его передали в субаренду. Теперь понятно, что поступили так зря — 2, 2 млн рублей, набежавшие за 3, 5 месяца неуплаты, хоть это и является уже предметом судебного разбирательства, закрывать сейчас приходится нам. Примерно 500 000 рублей составляют долги по зарплатам, столько же нам должны за проданное оборудование. Оставшиеся 200 000 рублей — долги за коммуналку.

С июня мы регулярно предупреждали партнёра о возможном расторжении договора, но франчайзи, видимо, не относился к этим словам всерьёз. В сентябре, хоть нам и хотелось поначалу решить всё полюбовно, пришлось инициировать судебный процесс. Было уже очевидно, что шансы закрыть накопленные долги стремились к нулю.

Итак, что мы сделали неправильно? Испугавшись кризиса, не обратили внимания на важные детали и в результате ошиблись в выборе партнёра. Франчайзи подходил нам по формальным критериям (подкупало то, что у него уже был опыт управления заведениями общепита в Москве), и поэтому мы не придали большого значения тому, что переговоры с самого начала проходили сложно и эмоционально. Это важный урок для нас: франчайзи должен подходить не только по таким критериям, как, например, опыт, но и по человеческим качествам, а также по темпераменту. Заключая договор, мы исходили из того, что потенциальному партнёру будет, что называется, надо — так же, как и нам самим. Думали, что человек, который берётся за такую работу, во-первых, в ней разбирается, а во-вторых, прямо заинтересован в эффективности собственного дела. Стоило, конечно, обратить внимание и на то, что будущий партнёр подходит к изучению договора поверхностно и интересуется не деталями рабочего процесса, а исключительно снижением суммы сделки, что косвенно говорит о силе его мотивации.

Затевая эту историю, мы смотрели на перспективы развития по модели франчайзинга куда как более позитивно. До конца мы в ней, конечно, не разочаровались, но впредь действовать будем более осторожно. Сейчас мы больше задумываемся о партнёрской модели работы: я прорабатываю несколько зарубежных проектов и рассматриваю для них именно эту схему. А в некоторые регионы России мы решили пойти собственными точками.


Версия покупателя франшизы. Оксана Чернобурова, предприниматель:

Осенью 2014 года у меня образовались свободные средства, которые я решила вложить в бизнес. Я остановила свой выбор на франшизе сети лапшичных "Воккер" — и прогадала. Теперь готовлюсь к суду с бывшими партнёрами, чтобы возместить убытки, которые я оцениваю в 7 млн рублей.

Год назад мне казалось, что я принимаю взвешенное решение. Во-первых, франшиза сети "Воккер" хорошо вписывалась в мой бюджет. Во-вторых, у меня уже был опыт управления общепитом. В-третьих, привлекало то, что именно эта франшиза — ещё молодая: я думала, что это обстоятельство должно будет облегчить наше сотрудничество.

Всё пошло не так сразу после того, как я подписала договор коммерческой концессии и внесла деньги за переуступку кафе. Тон деловой переписки сразу же изменился с дружеского на повелительный. Прибегать к услугам других контрагентов на комфортных для меня условиях мне запретили. Без серьёзного обсуждения условий меня вынудили подписать ещё с десяток договоров. Не заключать их я не могла — без них невозможно было бы вести коммерческую деятельность.

Проблемы следовали одна за другой. Например, когда я попыталась обсудить стоимость услуг кол-центра "Воккера", без которого я не могла по договору осуществлять доставку, подключение к которой уже оплатила, меня просто отключили от неё. Пришлось покорно платить. Позднее я обнаружила, что этот самый кол-центр, за который нужно было отдать баснословные деньги (в январе 2015 года при общей выручке доставки в 190 000 рублей только услуги кол-центра обошлись мне в 30 000 рублей), перераспределяет маржинальные заказы с моей зоны доставки на собственные точки "Воккера", оставляя мне одну мелочь. На многочисленные просьбы разобраться в этой ситуации мне отвечали: "Не нравится — не работайте! " После того как к доставке подключились другие франчайзи, недовольство кабальными условиями начала выражать уже не только я одна, и "Воккер" всё-таки пошёл на кое-какие уступки, но я к этому времени уже ощутила на себе последствия экспериментов — в виде убытков.

Через несколько месяцев после того, как, по решению правообладателя франшизы, все "Воккеры" снизили цены, стало понятно, что выручка, вопреки ожиданиям авторов этой затеи, и не думает расти — напротив, оборот начал резко сокращаться. Возможно, новая ценовая политика помогла кафе, которые находятся на фуд-кортах, но у меня-то не точка в торговом центре, а кафе с посадочными местами и обслуживанием. Если я не могу влиять на ценообразование, позвольте хотя бы попробовать увеличить средний чек за счёт расширения меню. На это и другие подобные предложения в "Воккере" мне отвечали, что "компания не будет подстраиваться под каждого франчайзи".

Всё это время я регулярно встречалась с другими франчайзи и переговоры с компанией вела от лица всех, кого не устраивал курс "Воккера". Многих беспокоило, что мнение франчайзи совершенно не учитывается при формировании общей ценовой политики. Любое изменение цен кардинально искажает бизнес-модель, и, если правообладатель в одностороннем порядке снижает цены, он должен нести ответственность за последствия своих экспериментов перед партнёрами, вложившими в его бренд свои деньги. На вопросы всех франчайзи о том, как мы теперь будем платить аренду, нам отвечали: "Придётся как-то перетоптаться".

В какой-то момент я попыталась вызвать "Воккер" на переговоры для пересмотра условий субаренды помещения — но и это предложение компания проигнорировала. Отчаявшись, я вышла на прямые переговоры с арендодателем, и он, представьте себе, легко пошёл на диалог. Оказалось, что очень скоро будет проводиться плановый ремонт фасада моего здания, из-за чего в течение двух месяцев вход в кафе будет перегорожен строительными лесами. Владелец признал, что стройка ударит по моему трафику, и согласился не только снизить арендную ставку, но и пересмотреть график платежей. Письмо владельца здания я перенаправила в "Воккер". Вместо ответа мне прислали уведомление о расторжении договора коммерческой концессии, а также справку о задолженности с начислением пени за всё то время, что игнорировались мои письма о предварительных договорённостях с собственником здания. Договор субаренды при этом расторгнут не был. Таким образом, лишив меня возможности вести в арендованном помещении коммерческую деятельность, арендные платежи на время ремонта партнёры всё же оставили на мне. Так образовалась значительная задолженность, которую я буду оспаривать в суде.Источник Статья добавлена Pavel_Mal
20.10.2015 06:19