Эксклюзивные дилерские права позволяют вам быть единственным поставщиком товаров производителя на определенной территории. Преимущества очевидны: вы можете контролировать цены и планировать свои действия без оглядки на конкурентов, не опасаясь, что не успеете снять сливки. А они могут быть весьма жирными — дилерская наценка на некоторые продукты может доходить до 300 %. Каким же образом этот эксклюзив получить, а получив — удержать? Об этом читайте в нашей статье.

Эксклюзивный поставщик, чтобы стать таковым, должен получить преференции на продажу определенных товаров и услуг в своем регионе. А чтобы получить особенные дилерские права вы должны понимать, чего хотят вендоры1, какие интересы преследуют и чем различаются цели вендоров и дилеров.

Цели вендоров обычно более глобальные и долгосрочные. Производитель, как правило, сконцентрирован на удовлетворении трех главных потребностей: постоянная загрузка производства; предсказуемость и стабильность продаж, не только по объему, но и по ассортименту; увеличение или удержание доли рынка, которую он может занять с вашей помощью.

Вас же, как дилера, интересует только одно — деньги, которые можно заработать на продаже предлагаемых товаров и услуг. И желательно, чтобы это были большие деньги с минимальной головной болью. Любой дилер всеми возможными способами уходит от планирования объемов продаж, доли рынка и прочих «условностей», которые так интересуют вендора. Таким образом, уже в самом различии целей заложен определенный конфликт. Рассмотрим варианты сотрудничества дилера и производителя и выберем оптимальный.

Производитель: технология выбора партнеров и условия работы с ними

Сергей Козырьков, заместитель генерального директора, «Золотой трюфель»

В первую очередь производители обращают внимание на топ-5 дистрибьюторов в регионе, потом на следующую за лидерами пятерку, затем на третью. Как правило, в первую пятерку входят крупные игроки, их нелегко склонить к сотрудничеству. Вторые пять компаний более сговорчивы.

Один из вариантов сотрудничества с представителями первой десятки — когда производитель финансирует команду, которая работает на базе дистрибьютора. Это вполне приемлемая и довольно эффективная практика. Еще один вариант — предоставление определенной скидки дистрибьютору по результатам работы за месяц. Соответственно, часто у дилера появляется возможность направить часть средств на мотивацию активности торговых представителей, то есть практически на накопление или формирование их премиального фонда.

роме того, можно вырастить дистрибьютора «под себя». Надежными партнерами, как правило, могут стать небольшие компании (та самая «третья пятерка» региональных игроков). Для производителя это более выгодный вариант, чем сотрудничество с крупными компаниями. Им не требуются ни эксклюзивные условия, ни сверхликвидная или активно рекламируемая продукция, ни повышенные скидки, ни большой бюджет. И совместная работа с небольшим дистрибьютором, способствующая его поступательному развитию, может быть очень результативной.

Выбираем схему сотрудничества с поставщиком

Как правило, вендоры используют три схемы работы (рисунок 1), которые могут чередоваться. Например, начиная сотрудничество с одним дилером, производитель по окончании контракта может заключить договоры уже с несколькими компаниями, мотивируя такой шаг расширением производства и необходимостью существенно увеличить объемы продаж.

Один партнер. Очень часто вендор выбирает этот вариант, желая сэкономить ресурсы и рассчитывая на то, что дилер без его непосредственного участия выполнит поставленные задачи. В таком случае делается ставка на крупных игроков рынка, которые, как предполагается, обладают серьезными возможностями. Однако так бывает далеко не всегда. Крупный дилер действительно требует эксклюзивных прав на представление продукта в своем регионе, но, получив такие права, может и не достигнуть обещанного объема продаж.



Причина чаще всего кроется во внутренней бюрократии и бессистемности бизнес-процессов, в том, что решения высшего руководства не реализуются на среднем и низшем уровнях. Поэтому сотрудничество с крупным дилером не гарантирует производителю ожидаемой прибыли.

В последнее время вендоры все чаще делают ставку на средние компании, которые уже доказали свою жизнеспособность и обладают высоким потенциалом роста и управляемости.

Партнерская сеть. Производитель, выбирающий эту схему, стремится создать в регионе атмосферу здоровой конкуренции. Что часто происходит в таком случае на практике? Если у вендора нет четкой политики и территориальные границы продаж не определены, то через какое-то время дилеры теряют интерес к его продукции, ему приходится искать новых партнеров. Так бывает, когда дилеры начинают конкурировать между собой, причем в основном за счет цены и вторжения на чужую территорию, с потерей прибыли.

Согласиться на такую схему работы можно в нескольких случаях. Во-первых, если продукт хорошо продается и не требуются дополнительные усилия для его продвижения. Во-вторых, если вы просто занимаетесь реализацией товара и не задумываетесь о его маркетинговом продвижении на своей территории. В-третьих, если у производителя есть четкая и прозрачная дилерская политика, включающая в себя условия отбора и порядок взаимоотношений, а за каждым партнером закреплен регион продаж. В-четвертых, конечно же, если вы заключили соглашение на выгодных условиях.

Смешанная схема — партнерская сеть плюс прямые продажи. Такой способ позволяет вендору оставить себе наиболее интересные территории (где присутствует большая целевая группа клиентов, так что вендор может самостоятельно справиться с продажами), а также проработку стратегически важных и трудных клиентов. Дилерам же достаются большие территории с небольшим количеством потребителей и клиенты, с которыми легче работать.

Такая схема предполагает минимум обязательств перед производителем, что очень часто оборачивается почти полным отсутствием правил игры. Еще хуже, когда и работу с дилерами, и прямые продажи в компании-производителе осуществляют одни и те же менеджеры. В этом случае вы столкнетесь как с внешними рыночными конкурентами, так и с конкуренцией внутри компании-производителя.

Александр Беляков, директор по развитию бизнеса, Центральная дистрибьюторская компания

Чтобы работать с крупным брендом, дистрибьютору необходимы ресурсы, которыми небольшая компания вряд ли обладает. Производители все больше внимания уделяют организации качественной системы дистрибуции, которая позволяет оперативно управлять размещением продукции на полках магазинов, регулировать товарные запасы и политику ценообразования.

Заключая контракт с дистрибьюторами, производители требуют от них широких возможностей в отношении покрытия по всем каналам продаж (особенно специализированным, ориентированным на продвижение какойто одной товарной категории, например чая или кофе), современных мобильных технологий продаж, профессионального персонала, хорошо организованной логистики, финансовых возможностей для кредитования клиентов и других выгодных условий. Немаловажным фактором для производителя при выборе партнера становится стоимость затрат на дистрибуцию.

Дистрибьюторы же, выбирая партнеров, стремятся не допускать прямой внутренней конкуренции между ними. Допустим, вы сотрудничаете с производителем определенной товарной группы, который занимает весомую долю во всех сегментах рынка, от масс-маркета до премиум-сегмента. В таком случае нет смысла заключать договор с поставщиком аналогичной продукции, так как усилившаяся внутренняя конкуренция приведет к снижению объемов продаж и прибыли у обоих поставщиков.

Готовимся к переговорам с поставщиком

Чтобы получить значительные преференции, надо убедить вендора в том, что на данной территории вы для него идеальный партнер. Как это сделать?

Составьте план действий. У вас должен быть работоспособный план действий. Именно план, в котором вы подробно описываете, как собираетесь достичь ожидаемого вендором объема и ассортимента продаж. Чем план действий отличается от плана продаж? В первом вы должны показать, что планируете сделать в области маркетинга и продаж, какие каналы и каким образом будете использовать для продвижения продукции и почему.



Детально опишите, когда, где, через кого, в каком объеме планируете реализовать товар, с какими проблемами можете столкнуться и как их собираетесь решать. Кстати, для осуществления хорошего плана можно получить маркетинговый бюджет на продвижение продукции (многие, особенно иностранные производители, идут на это).

Самое главное преимущество такого плана — после получения эксклюзива у вас уже будет четкое руководство к действию. Желательно, чтобы все пункты были максимально реалистичными. План должен состоять из презентации с описанием идеи и графика работ. Очень убедительны ссылки на достойные показатели работы вашей компании с подобной продукцией.

Оцените свои возможные недостатки в глазах вендора. Если ваша компания мультибрендовая и вы уже работаете с конкурентами производителя или с аналогичными продуктами, это может стать препятствием для получения эксклюзивных прав.

Кроме того, вендоры очень не любят создавать себе конкурентов в лице дилеров. Поэтому в переговорах об эксклюзивных условиях прямо или косвенно дайте понять, что не планируете начать собственное производство подобной продукции. Это очень важно.

Основная ваша задача в момент переговоров на получение эксклюзивных прав — показать, что вы готовы выполнить обязательства, у вас есть план реализации необходимых производителю объемов программы и вы абсолютно безопасны для вендора. Я часто принимаю участие в переговорах между вендорами и дилерами, причем в большинстве случаев вижу, что дилеры берутся за реализацию огромных объемов ради эксклюзива, но производители такому желанию верят все меньше и меньше. У них уже есть горький опыт: дилеры декларировали объемы, но дальше дело не шло. Именно поэтому план действий будет для вас главным аргументом в переговорах.

Известный бренд в портфеле повышает доверие

Татьяна Фитцжералд, управляющий директор, Rolls-Royce Motor Cars Moscow, группа компаний «Инчкейп»

Производители, особенно владельцы крупных брендов, очень тщательно подходят к вопросу выбора партнера, ведь именно от этого зависит дальнейший успех и развитие бренда и продуктов, которые предполагается продвигать на рынке. Независимо от того, в каком сегменте работает производитель, на каком рынке и со сколькими дилерами, при поиске новых партнеров критериями выбора для него служат репутация, опыт и знания дилерской компании в данной области, а также ее финансовая состоятельность.

Мы выиграли тендер на право официального дилера продвигать автомобильный бренд Rolls-Royce в России еще в 2003 году. В тендере участвовало несколько очень мощных и достойных компаний, работающих на российском рынке. Конкуренция на тот момент была очень острой. Производитель сделал выбор в пользу нашей компании по совокупности всех вышеизложенных факторов. К этому, что немаловажно, добавилась еще и личная заинтересованность руководства нашей компании, его вовлеченность в сотрудничество с Rolls-Royce.

Мы оправдали ожидания производителя. Поэтому, когда встал вопрос о расширении территории бизнеса и планировании открытия нового салона в Санкт-Петербурге, нам сразу же предложили стать официальным представителем бренда в Северной столице — без проведения тендера.

Закрепляем результаты

Итак, вы получили все необходимые дилерские права и стали эксклюзивным поставщиком, что дальше? По большому счету, для долговременного и взаимовыгодного сотрудничества одних прав официального дилера мало, нужны еще две вещи: система сбыта, которая позволит выполнить взятые на себя обязательства, и уникальный сервис или услуга, которые производитель не сможет получить у другого дилера или создать сам.

Система сбыта. Системный подход к сбыту продукции не только позволит поддерживать продажи на нужном уровне и опережать конкурентов, но и сам по себе может стать для вас мощным конкурентным преимуществом. Ведь не секрет, что сейчас производители, оценивая конкурентоспособность дилера, прежде всего обращают внимание на эффективность его работы на рынке и отлаженность системы сбыта.

Создать систему сбыта можно на базе одной из трех схем продаж (рисунок 2).

Уникальное предложение. Очень важно, чтобы вы, как эксклюзивный поставщик, предложили к продукту вендора чтото свое, уникальное, что даст дополнительное преимущество. Это может быть сборка, установка либо внедрение, или обучение клиентов, или дополнительный сервис и гарантийное обслуживание — одним словом, то, что добавит основному продукту ценности в глазах покупателя.

Вендор — компания, имеющая собственную торговую марку (в том числе производитель).Источник Статья добавлена Pavel_Mal
22.06.2015 06:12