Современные торговые сети с каждым днем прилагают все больше усилий с целью привлечения новых потребителей и клиентов. При этом они значительно расширяют свой ассортимент, совершенствуют технологию работы и продаж и предлагают конкурентоспособные цены. Это позволяет привлечь новых потребителей, несмотря на кризис, но есть и некоторые недостатки. Основной проблемой является то, что поставщикам с ними стало намного сложнее работать.

В результате исследований, которые провела компания Foodmarkets.ru, было выявлено несколько причин, объясняющих сложности и проблемы в отношениях между поставщиками и торговыми сетями.

Основные проблемы

Ключевой проблемной зоной считается человеческий фактор. Согласно мнению представителей компании Foodmarkets.ru, розничная сеть шагнула далеко вперед, стала более усовершенствованной, но при этом поставщики за последние два года не изменили своего подхода к работе. По мнению представителей торговых сетей то, что было эффективно несколько лет назад, сегодня уже не дает результатов, а в будущем будет вовсе неактуально.
Проблема заключается в том, что поставщики сотрудничают с крупными торговыми сетями на тех же условиях, что и в работе с мелкими розничными точками. В то время, торговые сети медленнее адаптируются к изменениям закупочных цен. В таких отношениях и поставщик, и торговая сеть несут потери, причем довольно крупные в финансовом плане:



Ценообразование. Приобретенный товар должен «отбить» денежные затраты. А именно: себестоимость, расходы, связанные с бонусами, ретробонусами. При этом обязательно должна быть прибыль, выгода от продаж. Для решения проблем поставщиков товар следует предоставлять всем торговым сетям по единой цене, одинаковой для всех без исключения торговых сетей. Нужно заметить, что уже многие производители работают по такому принципу и не теряют свою прибыль.

Мерчандайзинг. Все крупные торговые сети стараются возложить на поставщика работы по товародвижению продуктов. В итоге поставщики вынуждены нанимать специалистов, которые осуществляют выкладку товара. Для этих целей нанимается несколько человек, которым нужно выплачивать зарплату, отчислять налоги, оплачивать проезд, связь. При этом товар может попасть на полки спустя двое суток после его завоза, за счет этого поставщик теряет прибыль, а товар просто-напросто простаивает.

Третья проблема: плохо организовываются внутренние процессы – логистика. Это может быть связано с несвоевременными поставками продукции или ошибками бухгалтеров в документации.

Причины возникновения проблем

Во время исследований стало ясно, что большинство поставщиков не имеют отлаженной стратегии развития сетевого бизнеса. Согласно данным, только 1% от всех компаний имеет четкие планы развития. 3% из остальных прогнозируют свое развитие по отдельным сетям. Все остальные поставщики, а именно 97%, работают со своими клиентами, в том числе и с торговыми сетями «Магнит», «Ашан», «Магнолия», «Дикси», «Перекресток» на авось, не планируя и не задумываясь о будущих заказах и потребностях клиента. А это, как правило, чревато.



Поставщики работают с сетями, потому что это модно. Но как поставщик будет удовлетворять растущую сеть через 3-5 лет – об этом никто не задумывается. Главное – войти в сеть. Исследователи компании Foodmarkets.ru провели аналогию и сделали прогнозы для поставщиков, которые не планируют дальнейшее развитие с конкретной сетью. Например: компания начнет работать с сетью, на первоначальном этапе они будут делать 20% закупок от общего объема. Сеть откроет новые магазины, соответственно, объемы продаж увеличатся. Во второй год объем составит уже 40%, а через несколько лет поставщик и вовсе будет целиком работать на одну сеть. При этом он будет иметь минимальную прибыль, и это в лучшем случае, а если торговая сеть захочет сменить поставщика, то и вовсе потеряет канал сбыта.

В большинстве переговоров поставщики терпят «фиаско» еще до начала самих переговоров. В 2000 году, когда розничные сети начали свой рост, не было людей, обученных работе с ними. Менеджеры обучались на взаимных ошибках в процессе работы, опыт и навыки приобретались со временем. Когда доля продаж сетей выросла до ощутимых размеров, они стали «лакомым кусочком» для поставщиков. Но в то время роль сетей как единственного канала сбыта была преувеличена.

За годы работы изменились не только сети, но и поставщики. Некоторые обзавелись специальными отделами продаж, работающими по стандартной схеме в виде пирамиды:

- Во главе всегда стоял один человек, отвечающий за заключение договоров и выстраивание отдела продаж.
- Далее шли менеджеры, которые отвечали за свою группу сетей. К крупным сетям в помощь прикреплялись мерчандайзеры и торговые представители.

Несколько лет спустя должность менеджера по работе с сетями стала элитной. На должность устраивались конкурсы, где побеждали те, у кого были связи в сетях. Как и 30 лет назад, все еще доминирует убеждение, что главное – это связи, а не умение продавать и хорошо работать. Да, конечно, связи упрощают работу, однако перед менеджерами стоят и другие задачи, где количество и качество связей уже не играет никакой роли.

С 2002 года все больше компаний приняли решение работать с ретейлом и использовать полки для увеличения продаж и прибыли. Менеджеры с опытом становятся востребованными, а найти их можно только путем переманивания из других компаний. И главным вопросом на собеседовании до сих пор остается, кого из закупщиков ты знаешь.

Однако это путь в никуда. Без умения вести переговоры количество имеющихся связей теряет свою ценность. Опыта личных переговоров с сетями, как правило, ни у кого нет. Да, менеджеры работают с ретейлом, бывают в офисах сетей, общаются с их представителями. Но не ведут переговоров. Основные обязанности менеджера – это: собрать заказы, которые сеть делает по договору, поработать с документацией, скоординировать процесс доставки товара и решить мелкие вопросы, возникающие в ходе работы. Однако самих договоров менеджер не заключает, иногда даже и представления не имеет, как это делается. А неподготовленные менеджеры обычно заключают убыточные для поставщика договора.

Как констатация факта: переговорщики не развиваются как специалисты. Их уровень снижается с каждым годом. Это значит, что компании несут убытки с каждым годом на миллионы рублей.

И где же выход из ситуации?

А выход один – учиться, повышать свои профессиональные навыки, вести планомерную работу над повышением своей эффективности.
Первым делом нужно наладить работу сотрудников.

1. Для начала провести хронометраж, чтобы выяснить, куда и сколько менеджер тратит рабочее время.
2. Далее провести переговоры с каждым работником и оценить уровень ведения переговоров. Но нужно помнить, что со своим руководителем менеджеру общаться будет намного проще, чем с реальным клиентом.
3. Проверьте сотрудников на знание торговой сети – количество магазинов, ценовая политика, ответственные за вашу категорию люди, конкуренты, стоящие с вашим товаром на одной полке.
4. Далее проверяем знание договора с сетью. Этому уделите особое внимание. В 98% случаях переговоры проигрываются из-за незнания договора.
Провели проверку, но результаты вас не утешили? Нет смысла сразу всех увольнять. Организуйте свою систему обучения сотрудников, пригласите практика, который научит ваших менеджеров навыкам ведения переговоров. Результаты не заставят себя ждать.
Имея хороший штат переговорщиков, поставщики никогда не будут в убытках. Именно опытные, эффективные переговорщики – менеджеры по продажам – это 100% гарантия успеха и выгодной работы.Источник Статья добавлена Pavel_Mal
14.05.2015 04:56