Со второго квартала 2014 года операционное управление крупнейшей розничной сетью Алтая перешло к Александру Яблонскому. Преемник Александра Ракшина сегодня занимает должность исполнительного директора компании. Однако Яблонский уточнил, что в будущем его "свобода в принятии решений будет расти". В своем первом интервью на новом посту рассказал о том, какие задачи перед ним стоят, как намерен конкурировать с "Магнитом" и что в ближайшее время будет происходить с алтайским рынком продуктовой розницы.

— Вы возглавили круп­ней­шую компанию Алтайского края, однако в регионе о вас практически ничего неизвестно. Расскажите, как вы оказались в "Марии-Ра" и какие карьерные ступени преодолели на пути к своей нынешней должности?

— Я познакомился с Александром Федо­ро­ви­чем Ракшиным в 2005 году, когда работал в торговом доме "Айсберг" (там я был директором по развитию). Предметом нашего общения была возможность аренды торговых площадей у компании "Мария-Ра". Когда у Александра Федоровича появились мысли о расширении за пределами Алтайского края, он предложил мне заняться развитием его компании в Новокузнецке. Я согласился. Затем плавно начал заниматься и управлением кузбасским филиалом. Около четырех лет назад я стал отвечать абсолютно за все вопросы по этому подразделению предприятия.

— Как сегодня распределены обязанности между вами и Александром Ракшиным?

— Александр Федоро­вич продолжает заниматься стратегическим планированием развития компании на ближайшие годы. Он по-прежнему гендиректор, а я исполнительный директор. Он также продолжает заниматься расширением торговой сети и контролирует запуск новых магазинов. Моя задача — операционное управление.

— В такой конфигурации достаточно ли у вас свободы при принятии управленческих решений?

— Да, достаточно. Сегодня я сам ее дозирую, беру на себя столько полномочий, сколько необходимо. И у меня не так много времени в запасе, чтобы освоиться: свобода есть, но в дальнейшем она будет увеличиваться.

— Какие задачи поставили перед вами при назначении?

— Моя задача — выстроить эффективную филиальную систему "Марии-Ра". Сейчас у нас организуются четыре филиала: в Алтайском крае, Томске, Новосибирске и Кузбассе. В них выстраивают единые бизнес-процессы. Операционное управление теперь будет осуществляться через филиалы, у руководителей которых будет достаточно полномочий. Задача центрального офиса будет состоять в том, чтобы определять стратегические направления и выстраивать бизнес-процессы, а также вести учет финансовой и хозяйственной деятельности. Никакой революции в этом нет, есть постепенная эволюция. За последние три года товарооборот компании прирастает.

Из глобальных задач — довести общее количество магазинов в Сибири до одной тысячи, гарантировать себе лидерство в Сибирском федеральном округе. Стать восьмой продовольственной сетью по товарообороту в России к концу 2017 года (по итогам 2013 года мы вошли в топ-10), не покидая пределов Сибири.

— А каково количество магазинов "Марии-Ра", до которого она может развивать розницу в Алтайском крае?

— Когда мы обсуждали тот же вопрос по Кузбассу с Александром Федоровичем около восьми лет назад, то он говорил, что 100 магазинов будет достаточно. Сейчас по этому региону есть 180 действующих магазинов, задача — 270 магазинов. По Алтаю (включая республику) сейчас работает 310 магазинов. И есть понимание, что если открыть еще 50, то мы достигнем разумного насыщения: зайдем во все небольшие города и села с населением две-три тыс. человек. А что будет дальше, покажет время.

— Почему ваша сеть развивается количественно? Некоторые эксперты говорили, что это делалось, чтобы потом побыстрее продать компанию. Другая версия — чтобы защититься от конкурентов…

— Одним из самых важных преимуществ в бизнесе является место. Во всех населенных пунктах, где компания намерена развиваться, надо стараться застолбить за собой все ключевые места, где аккумулируются транспортные и человеческие потоки. Что в дальнейшем будет одним из основных наших конкурентных преимуществ перед федеральными игроками. Но вы правы — у нас был основной упор на максимальный количественный охват. Теперь же начинаем постепенный переход от количественного роста к качественному.

— "Магнит" тоже оценил места расположения ваших магазинов, открыв ряд точек совсем рядом. Как соседство федерального лидера отразилось на успехах этих точек?

— В каких-то из них, может, и был отток, но он больше связан с интересом к новой сети. А, например, наш магазин на ул. Эмилии Алексеевой в Барнауле и вовсе показал прирост покупателей. Вероятно, люди стали обращать больше внимания на эту точку, когда там два продуктовых магазина встали рядом.

"Магнит" — федеральная сеть со своими четкими стандартами, она пока не анализирует специфику местного рынка. В Сибири, как мне кажется, им придется нелегко, так как конкуренция здесь достигла серьезного уровня. Все, кто связан с торговлей, знают, что "Магнит" — это крупнейшая сеть с высокой рыночной стоимостью. Но покупатели этого не знают, а ничего нового эта фирма им не предлагает. Конкурировать с ними ценой нам, конечно, будет сложно. Мы будем делать это больше за счет сервиса и выигрышного месторас­положения. Мы также готовимся и к приходу других федеральных игроков на рынок.

— Говорят, вы подняли категорию тем магазинам, которые стоят рядом с "Магнитом".

— Мы просто постарались сделать эти магазины более комфортными для потребителей. Ничего особенного мы там не делали.

— Как все же в целом повлияет на вас грядущее ужесточение конкуренции на рынке?

— Заставит всех сегментировать своих покупателей и точечно с ними работать. "Ашан" или "О'кей" — это магазины выходного дня. Все идет к тому, что люди в выходные и праздничные дни отдают предпочтение крупным торговым точкам. Так что мы теперь будем делать ставку на дни с понедельника по пятницу, а также на "эмоциональные" покупки, увеличивать количество товаров в чеке. Когда я был два года назад в Америке, то увидел, что такое конкуренция: это когда 50 крупных розничных сетей торгуют в уникальных форматах и каждая работает на свою целевую аудиторию. У нас конкуренция только начинается.

— Что именно можно улучшить в плане сервиса в ваших магазинах для увеличения конкурентоспособности?

— Моя задача — сделать так, чтобы люди воспринимали магазины "Мария-Ра" как "свои". Это подразумевает качественный сервис на кассах, более продуманную работу с местными поставщиками, более оперативный привоз свежего хлеба и т. д. Рецептов немного, мы все про них знаем, но не всегда на практике применяем: хороший сервис, широкий ассортимент и качественная продукция. Так что мы будем развивать эти направления.

Наше преимущество еще в том, что федеральные компании за счет их масштаба не всегда могут проявлять социальную ответственность перед своими покупателями. У них нет "Лыжни здоровья", акций "Добрый доктор", "Добрый учитель", "Собери детей в школу". Мы же постоянно часть прибыли реинвестируем в социальную сферу.

— В интервью нашему изданию в феврале Александр Ракшин говорил, что будет пересматривать эффективность каждого магазина и некоторые, возможно, закроет или переформатирует. Эти планы в силе?

— У нас нет необходимости открывать 150 магазинов, чтобы закрывать 5–10 из них. Мы всегда сразу рассчитываем эффективность каждой точки. Есть магазины с меньшей динамикой прироста товарооборота, но мы индивидуально занимаемся ими. Планов по закрытию каких-то магазинов у нас нет.

— Чем алтайский розничный рынок отличается от кемеровского? Судя по информации в СМИ, у вас случались конфликты с местной властью.

— У Кузбасса, конечно, есть своя специфика. Я смею предположить, что он чуть более политизирован. Я бы не назвал данные разногласия конфликтами. Сегодня, возможно, они привлекают больше внимания, но я считаю, что это нормальная ситуация. Администрация иногда нам показывает возможность работать лучше, отстаивая интересы граждан. За что мы ей благодарны — и повышаем нашу эффективность в регионе. Сейчас мы там уже "свои". Кузбасский филиал "Марии-Ра" сегодня крупнее всех местных игроков — компаний "Чибис", "Акватория" и других.

— Почему удалось закрепиться в Кузбассе? В том же Томске, по нашим данным, компания до сих пор испытывает проблемы.

— Кузбасс восемь лет назад был менее освоен розничными сетями, но, несмотря на это, там тоже были свои сложности вхождения в регион. Мы не знали, через какие препятствия предстоит пройти, но, встречая какие-то барьеры, пытались договариваться, выстраивать взаимовыгодные отношения. Возможно, мы также оказались более целеустремленными, а где-то даже более рисковыми, чем местные операторы.

Томск — небольшой город с очень сильной конкуренцией. Там есть много розничных сетей, у которых очень хорошие магазины, создавшие высокий уровень притязаний у местных покупателей. Наверное, мы еще не удивили томского покупателя, не завоевали его лояльность. Это тоже нам урок, мы делаем выводы. Насколько я знаю, екатеринбургская сеть "Монетка", открыв в томском регионе несколько магазинов, недолго продержалась на рынке и ушла совсем из этого региона. Но у нас есть четкое понимание, за счет чего мы будем дальше там развиваться. Задачу открыть там 100 магазинов никто не отменял.

— Какая у вас стратегия по собственным торговым маркам? У компании были планы по увеличению их количества и ребрендингу уже имеющихся.

— На алкогольном рынке сейчас идет повышение цен из-за увеличения акцизов. Тем самым идет падение доли алкогольной продукции в общих продажах. Рынок меняется, и мы начинаем задумываться, какой ребрендинг можно провести для нашей торговой марки "Петрович". Все это направлено на удовлетворение спроса покупателя. Пока не могу сказать, какой процент марок мы в итоге обновим, но приоритет отдадим тем товарным группам, которые показывают наименьшую динамику прироста.

Внутри товарных групп мы сейчас пересматриваем поставщиков. В Кузбассе, как и в других регионах, покупатели охотнее берут товары местных производителей — скажем, там популярна кондитерская марка "Бабушкино печево". И им в меньшей степени нужны алтайские производители. Поэтому внутри товарной группы мы меняем ассортимент, не важно, Кузбасс это, Новосибирск или Алтайский край, исходя только из спроса местного населения.

— Из ваших слов выходит: то, что товар алтайский, в нашем регионе является преимуществом для поставщика при заходе в вашу сеть. Но на деле алтайские производители часто жалуются, что это непросто.

— Наши производители пока не всегда понимают, что просто произвести продукт — мало, надо прежде всего быть успешным у покупателя. Производителям надо оптимизировать свои бизнес-процессы и повышать цены на продукцию меньше, чем это делают их конкуренты, — но они этого не хотят. Возвращаюсь к примеру Америки: за последние 10 лет себестоимость товара у них снизилась на 70%, отсюда надо делать выводы. Успешный производитель с ликвидным товаром легко попадет к нам на полки.

— Как весеннее наводнение отразилось на ваших магазинах?

— Два магазина незначительно подтопило, однако сегодня они уже функционируют. В основном пострадало имущество наших сотрудников, так как география их проживания очень обширная. В целом бедствие коснулось более 55 человек. Мы оказали им помощь: выплатили компенсацию в размере 2, 5 млн. рублей. При проектировании новых магазинов теперь будем учитывать возможность такого бедствия. Говорят, такое происходит раз в 30 лет, — вот как раз подготовимся.

О чем еще рассказал собеседник

О продаже "Магниту"

— Недавно в журнале "Эксперт" была заметка о том, что крупные сети завоевывают рынок и что компания "Магнит" купила компанию "Мария-Ра". Поэтому я хочу опровергнуть эту информацию и любую другую, которая преподносится на уровне сплетен. Сегодня при наличии свободного места на рынке гораздо дешевле развиваться своими силами. Покупка и перестройка чужой сети обойдется намного дороже. Это ведь типизация торговых залов, программное обеспечение, холодильное оборудование и т. д. Я думаю, сегодня покупка какой-либо сети будет редким явлением на рынке. Если и найдется игрок, который хотел бы приобрести "Марию-Ра", то это вряд ли будет возможно в связи с нашими планами на будущее развитие.

Досье

Александр Сергеевич Яблонский родился в Барнауле 19 июля 1979 года. Окончил факультет менеджмента АлтГУ в 2001 году. С 1999 года работал в компании "Реноме" торговым распространителем, после возглавил отдел продаж "Ренессанс Косметик". Затем перешел работать в торговый дом "Айсберг". В 2005 году уехал в Новокузнецк, чтобы развивать компанию "Мария-Ра". Женат, воспитывает четверых детей (две дочери и два сына). Хобби — скандинавская ходьба, велосипед. "Каждый день надо как минимум час посвящать физическим нагрузкам, — говорит Александр Яблонский. — Периодически с Александром Федоровичем выбираемся в лес, решаем деловые вопросы не в офисе, а на свежем воздухе. В корпоративных походах, которые устраивает компания с участием Александра Федоровича, бывает тяжело. Но у большинства сотрудников есть благодарность руководителю за то, что он поменял им сознание и настроил их на здоровый образ жизни. Движение — это жизнь! "Как "Мария-Ра" намерена конкурировать с "Магнитом"Источник Статья добавлена Pavel_Mal
18.08.2014 02:42