Этот сайт использует "cookies", условия их использования смотрите в Правилах пользования сайтом. Условия обработки данных посетителей сайта и условия их защиты смотрите в Политике конфиденциальности. Если Вы продолжаете пользоваться сайтом, тем самым Вы даете согласие на обработку данных на указанных выше условиях.
Американская Coca-Cola закрыла “Нидан соки”, производителя соков известной марки “Моя семья”. “Секрет фирмы” выяснил, почему мировой лидер рынка напитков, потративший на “Нидан” полмиллиарда долларов, решил похоронить свои инвестиции.
Некогда четвертый по величине производитель соков в России, “Нидан”, прекратил существование. Его владелец The Coca- Cola Company в июне остановил работу двух заводов — в Новосибирске и Котельниках, где трудились почти 1 тыс. человек. Оборудование заводов будет продано, сотрудники уволены. А вот главный бренд “Нидана” уцелеет. Разливать соки под маркой “Моя семья” теперь станет “Мултон”. По итогам 2013 года производитель занимает второе место в РФ по объемам продаж соков в натуральном выражении с долей рынка 17% (данные Euromonitor).
Coca-Cola в 2010-м потратила на покупку “Нидана” внушительную сумму $276 млн, затем инвестировала в производство, контроль качества и маркетинг. Получается, что львиная доля этих денег была выброшена на ветер. В самой Coca-Cola объясняют решение закрыть “Нидан” падением сокового рынка в России: по итогам 2013 года объемы продаж соков в стране сократились на 5% в денежном выражении, а показатели “Нидана”, по словам представителя Coca-Cola Владимира Кравцова, упали еще сильнее. Действительно, с 2010-го по 2013 год доля рынка “Нидана”, по данным Euromonitor, упала с 11% до 6, 6%. В 2012-м компания впервые опустилась с четвертого места по объемам выпуска соков на пятое: ее обогнали “Сады Придонья”. Мол, из-за этого Coca-Cola была вынуждена заняться оптимизацией портфеля брендов, производственных мощностей и системы дистрибуции соков.
Падение рынка соков действительно приблизило кончину “Нидана”, но вовсе не стало основной причиной печального финала.
ЛИКИ COCA-COLA
Когда осенью 2010 года компанию “Нидан” купила корпорация The Coca-Cola Company (TCCC), все ждали, что “Нидан”, подкрепленный ресурсами Coca-Cola, стремительно пойдет вверх. Но получилось иначе — из-за особенностей организационной структуры самой Coca- Cola. Бизнес Coca-Cola устроен так: “большая” TССС закупает ингредиенты, -производит концентраты и сиропы для напитков, владеет брендами и отвечает за глобальные маркетинговые программы. А вот разливом и продажей напитков занимаются ботлеры, в которых “большая” Coca-Cola имеет миноритарные доли. В России, например, работает греческий ботлер Coca- Cola Hellenic (ООО “Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия”). Именно ему, а не TCCC, принадлежат 14 заводов и мощная система сбыта, -которая включает около 5 тыс. торговых представителей, 70 складов и обслуживает 200 тыс. магазинов и кафе.
Когда в 2005 году Coca-Cola Hellenic вместе с TCCC на паритетных началах за $501 млн приобрели второго по величине после “Лебедянского” производителя соков ЗАО “Мултон”, управлять им стал ботлер. Новый хозяин “Мултона” расширил ассортимент соков и завез на заводы в Щелково и Санкт-Петербурге несколько новых линий. Сегодня завод “Мултона” в подмосковном Щелково, крупнейший в Восточной Европе, — предмет гордости Coca- Cola Hellenic. Он рассчитан на выпуск 700 млн литров соков в год (это четверть всей емкости рынка РФ).
Самое главное, ботлер не скупился на масштабные рекламные кампании “Доброго” на телевидении, а в 2011-м интегрировал “Мултон” в свою систему продаж. Это означало, что тысячи людей, которые с папочками ходили по магазинам и предлагали газировку Coca-Cola, стали предлагать еще и соки. Это обещало “Мултону” огромные перспективы. В переходном 2011 году выручка “Мултона” просела с 16 млрд руб. без НДС до 15, 6 млрд руб, но уже в 2012-м компания с лихвой компенсировала падение, увеличив продажи до 18, 9 млрд руб.
В 2010 году Coca-Cola Hellenic захотела дополнить свой портфель еще и “Ниданом”, но ей помешало ограничение ФАС. Совокупная рыночная доля “Мултона” и “Нидана” тогда оценивалась в 32% — очень близко к предельно допустимым 35%. Чтобы уйти от ограничений ФАС, Coca- Cola Hellenic пришлось отказаться от сделки: покупателем “Нидана” стала “дочка” TCCC — TCCC Bottling Investments Group (BIG). Она же занялась управлением “Ниданом”. За деятельность российской компании отвечали офисы BIG в Атланте и Лондоне. Результаты этого управления оказались довольно спорными.
Поначалу все шло хорошо. В момент перехода под крыло Coca-Cola “Нидан” находился не в самой лучшей форме. С 2007 года он терял рынок, его доля в денежном выражении упала с 16% в 2007-м до 13% в 2010-м, а выручка снизилась с 8, 6 млрд руб. в 2007-м до 6, 4 млрд руб. в 2010-м без НДС. BIG занялась оптимизацией. Первым делом она очистила портфель от марок, которые плохо продавались, ликвидировав половину ассортимента. Кроме “Моей семьи” уцелели лишь “Да! ” и Caprice — всего около 80 наименований, на полках магазинов неходовые позиции “Нидана” были замещены более востребованной “Моей семьей”.
Затем “Нидан” пересмотрел свой флагманский продукт — изменил рецептуру всех нектаров “Моя семья”, за исключением абрикосового и томатного (которые и прежде, как показали опросы, нравились потребителям). Новые формулы были взяты из рецептурной базы Coca-Cola. BIG также помог “Нидану” получить доступ к дефицитному сырью и заключить, например, контракты на закупку яблочного концентрата. Без протекции BIG у “Нидана” на это ушел бы минимум год. Компания изменила упаковку, взяв слегка адаптированный вариант упаковки соков Minute Maid — глобального сокового бренда Coca-Cola. Зачем тратить деньги, если можно взять то готовое, что хорошо работает на мировых рынках, рассуждали кураторы “Нидана” в BIG.
В первом квартале 2012-го “Нидан” запустил новую рекламную кампанию. Старая (“А ты налей и отойди! ”) завоевала всенародную любовь, но плохо помогала продажам. Производитель нанял рекламное агентство Saatchi & Saatchi и профинансировал новую кампанию на телеканалах и в “наружке”. Герои были прежние — мама, папа, дочь, сын, но в исполнении других артистов. Как и ожидалось, новые ролики сразу же были раскритикованы как скучное подобие прежнего сериала. Однако в “Нидане” считали, что они больше соответствуют целям компании — рассказать потребителю о продукте.
В 2011-м компания вошла в сети “Дикси” и “Магнит”, рассказывает коммерческий директор “Нидана” Сергей Киселев. Он добился увеличения числа торговых представителей в штате дистрибуторов вдвое, до 560 человек. Выручка в 2011-м выросла почти на 13%. Компании удалось остановить падение доли на рынке, в натуральном выражении она осталась на уровне 9%, а в денежном выражении даже выросла до 11, 4%. Продажи могли бы увеличиться еще больше, но “Нидан” намеренно не занимался ценовым демпингом, в отличие от других крупных игроков сокового рынка, и не давал больших скидок сетям. Коммерсанты рассчитывали, что в 2012 году -продажи будут еще лучше, благодаря новой рекламе и маркетинговым программам. Но BIG неожиданно изменила курс.
67 млрд руб. Такую выручку получило ООО “Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия” в России в 2013 году при убытке 260, 1 млн руб. В компании объясняют убытки инвестициями в РФ
РЕКЛАМНАЯ ПАУЗА
В январе 2012 года в BIG был назначен новый региональный менеджер по России, Среднему Востоку и Африке Кевин Уоррен. Новый руководитель, как водится, занялся экспериментами. В Атланте решили попробовать профинансировать ценовые войны и посмотреть, что из этого выйдет, рассказывает источник СФ, хорошо знакомый с ситуацией. По мнению руководителей BIG, раз некоторым крупным игрокам, например “Вимм-Билль-Данну”, удалось за счет агрессивного -ценообразования увеличить свою долю на рынке (в 2007-м ВБД был четвертым по объемам продаж соков в натуральном выражении, а в 2011-м уже вторым в РФ), то и “Нидану” это тоже по силам. Российскому офису велели предоставлять сетям максимальные скидки и платить щедрые ретробонусы.
Большие скидки ритейлерам, которые доходят до 20% отпускных цен производителей, — давний бич российского сокового рынка. По мнению Максима Клягина, аналитика УК “Финам менеджмент”, скидки на соки столь велики потому, что барьеры входа на рынок соков низкие: технология производства соков из концентратов относительно простая и недорогая, нужно всего несколько миллионов евро. Несмотря на то что все сырье — концентраты — импортное и в последние годы подорожало вместе с евро и долларом, валовая рентабельность разлива соков остается высокой — 40-50% считаются нормой. Основные капиталовложения производителей направлены не в оборудование, а в маркетинг, дистрибуцию и продвижение в сетях. Ритейлеры -пользуются ситуацией и требуют у соковаров гораздо больших скидок по сравнению с другими категориями напитков.
При этом BIG со второго квартала 2012 года заморозил всю рекламную и маркетинговую активность “Нидана”. “Попробовали проверить, как можно прожить без маркетинга. Пришлось положить в стол хорошие проекты и маркетинговые программы”, — говорит источник СФ. Коммерсанты “Нидана” восприняли этот шаг скептически, ведь на рынке соков выручка прямо пропорциональна размеру бюджета, который компания тратит на рекламу и маркетинговые акции. Руководители BIG думали поиграть со скидками и возобновить маркетинг и рекламу с 2013 года, рассказывает источник СФ. Но Coca- Cola оказалась не готова к тому, что участие в ценовых войнах не даст “Нидану” ожидаемых результатов и доля рынка у “Нидана” упадет так сильно — с 9% до 7, 3% в натуральном выражении. По словам Максима Клягина, коммерческие расходы “Нидана” скакнули с 20% выручки в 2008-м до 36, 5% в 2012-м, но увеличение затрат не было подкреплено соответствующим ростом продаж.
Для восстановления позиций бренда “Моя семья” нужна была масштабная рекламная кампания на несколько миллиардов рублей. В BIG все взвесили и решили деньги не выделять, рассказал источник СФ. Дело закончилось тем, что в конце 2012-го весь отдел маркетинга во главе с директором “Нидана” по маркетингу и стратегии Лилией Донской уволился с предприятия.
В 2013-м “Нидан” плыл по течению, без рекламы и маркетинга. Доля рынка, по данным Euromonitor, составила 6, 6% в натуральном выражении, выручка упала почти на 10%. В 2013 году заводы “Нидана” произвели и продали 190 млн литров соков, это означало 34-процентную загрузку мощностей. Для оптимизации затрат компания начала сокращать производственный персонал. В декабре 2013-го был закрыт один цех на заводе в Новосибирске. Затем, как рассказал источник СФ, TCCC предложила предприятие своему ботлеру Coca-Cola Hellenic, благо совокупные рыночные доли “Мултона” и “Нидана” составили уже не 32%, а 23, 5%, и ФАС не смогла бы воспрепятствовать объединению этих активов. Но ботлер заявил, что ему интересен только бренд “Моя семья”: мол, у него достаточно собственных мощностей. И в июне 2014 года остановились оба завода “Нидана” — в Новосибирске и подмосковных Котельниках. На интернет-форумах сразу же появились гневные комментарии сотрудников “Нидана” — они винили в проблемах компании избыточный административный персонал и нерасторопных продавцов. Если бы команда коммерсантов “Нидана” не делала все, что было возможно сделать при отсутствии рекламы и на падающем рынке, финансовые показатели компании были бы гораздо хуже нынешних, возражает топ-менеджер “Нидана”.
Но текущие цифры совсем не в пользу менеджмента “Нидана”. Как ни крути, за три года доля рынка компании упала с 13% до 7% в денежном выражении. По словам директора Prosperity Capital Management Алексея Кривошапко, это фантастически плохой результат.
В апреле 2014 года “Мултон” и “Нидан” подписали лицензионное соглашение, по нему права на производство и продажу “Моей семьи” переходят к “Мултону”-. Имеющихся мощностей “Мултона” в подмосковном Щелково и Санкт-Петербурге, которые в 2013 году были загружены лишь на 62%, с лихвой хватит, чтобы заодно с “Добрым” и Rich производить и “Мою семью”. Судьба остальных брендов “Нидана” — премиального Caprice и “Да! ” — висит на волоске.
Максим Клягин из “Финам менеджмент” считает закрытие заводов “Нидана” обоснованным. Соковый рынок стагнирует, растет доля заменителей соков: минеральной воды и разнообразных сокосодержащих напитков. Политика предоставления максимальных скидок не принесла результата “Нидану”, но это проблема всего рынка, добавляет эксперт. “Мултон” смог вырваться из финансовой зависимости от ритейлеров благодаря тому, что тесно интегрирован со сбытовой машиной Coca-Cola и имеет в два с половиной раза большие объемы, чем у “Нидана”. Сейчас несколько сотен “белых воротничков” “Нидана” ищут новую работу, а Coca-Cola Hellenic занята возрождением “Моей семьи”.
ДРУГАЯ СЕМЬЯ
На сайте “Мултона” уже появился раздел “Моя семья”, но пакеты соков этой линейки там выглядят незнакомо: красные этикетки вместо черных, затейливо сложенные ломтики фруктов. Эта новая упаковка, которую Coca-Cola Hellenic и “Мултон” заказали у агентства Lowe Adventa. Пакеты украшены красными баннерами “новый вкус” и “новинка”. “Мы хотели сохранить узнаваемость -упаковки, но в то же время показать положительные изменения бренда”, — объясняет представитель “Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия” Ирина Архипова. Креативный директор агентства Arena Magic Box Александр Неруш считает, что дизайн получился беспроигрышным, хорошо соответствующим своей соковой категории. “Я не исключаю, что из всего бизнеса “Нидана” Coca-Cola был нужен только бренд “Моя семья”, — говорит бывший акционер “Нидана” Игорь Шилов.— Все остальное, включая производственные мощности, вряд ли они собирались сохранять на долгую перспективу”. Но как уживутся “Добрый” и “Моя семья” в одном портфеле? Концепция “Доброго” шире, чем у “Моей семьи”, базирующейся на семейных ценностях, считает Алексей Андреев, гендиректор брендингового агентства Depot WPF. Аудитория “Доброго” — все люди, которым важно творить добро. У этой марки 40 млн лояльных потребителей, у “Моей семьи” — около 20 млн человек.
Теперь Coca-Cola Hellenic старается вернуть “Мою семью” на магазинные полки. Главный шаг уже сделан: с июля “Моя семья” подключена к сбытовой сети Coca-Cola Hellenic. Осенью стартует рекламная кампания. По мнению Александра Неруша, бренд “Моя семья” нуждается в новой концепции и перезапуске. Если “Мултон” будет -рекламировать “Мою семью” хотя бы с половиной усилий, которые ранее были -направлены на поддержку “Доброго”, 20-30-процентный рост продаж “Моей семье” обеспечен. Например, в последние годы “Добрый” был самым активно рекламировавшимся соком в РФ: в 2013 году ролики “Доброго”, по данным TNS, были показаны по телеканалам 6010 раз.
Coca-Cola потратила четыре года и, по расчетам СФ, более $500 млн на “Мою семью”. Стоила ли игра свеч? “Для Coca-Cola важен глобальный успех, — убежден Алексей Андреев.— С точки зрения бизнеса решения, в конце концов, были приняты правильные, а массовому потребителю безразлично, кто именно будет производить “Мою семью” — “Мултон” или “Нидан”".
Очевидно, что покупка “Нидана” компанией Coca-Cola была вызвана головокружением от успехов. Кроме завода в Новосибирске, который дополнял портфель “Мултона”, по сути, Coca-Cola приобрела бренд “Моя семья” — конкурента “Доброго” в нижнем ценовом сегменте, а также завод в Котельниках — дублера принадлежащего “Мултону” огромного завода в Щелково. За свою ошибку компании Coca-Cola пришлось дорого заплатить. Этот пример лишний раз показывает, что и профессионалы рынка FMCG иногда совершают большие ошибки.Почему Coca-Cola закрыла “Нидан соки”Источник
Статья добавлена Pavel_Mal 12.08.2014 11:18
Некогда четвертый по величине производитель соков в России, “Нидан”, прекратил существование. Его владелец The Coca- Cola Company в июне остановил работу двух заводов — в Новосибирске и Котельниках, где трудились почти 1 тыс. человек. Оборудование заводов будет продано, сотрудники уволены. А вот главный бренд “Нидана” уцелеет. Разливать соки под маркой “Моя семья” теперь станет “Мултон”. По итогам 2013 года производитель занимает второе место в РФ по объемам продаж соков в натуральном выражении с долей рынка 17% (данные Euromonitor).
Coca-Cola в 2010-м потратила на покупку “Нидана” внушительную сумму $276 млн, затем инвестировала в производство, контроль качества и маркетинг. Получается, что львиная доля этих денег была выброшена на ветер. В самой Coca-Cola объясняют решение закрыть “Нидан” падением сокового рынка в России: по итогам 2013 года объемы продаж соков в стране сократились на 5% в денежном выражении, а показатели “Нидана”, по словам представителя Coca-Cola Владимира Кравцова, упали еще сильнее. Действительно, с 2010-го по 2013 год доля рынка “Нидана”, по данным Euromonitor, упала с 11% до 6, 6%. В 2012-м компания впервые опустилась с четвертого места по объемам выпуска соков на пятое: ее обогнали “Сады Придонья”. Мол, из-за этого Coca-Cola была вынуждена заняться оптимизацией портфеля брендов, производственных мощностей и системы дистрибуции соков.
Падение рынка соков действительно приблизило кончину “Нидана”, но вовсе не стало основной причиной печального финала.
ЛИКИ COCA-COLA
Когда осенью 2010 года компанию “Нидан” купила корпорация The Coca-Cola Company (TCCC), все ждали, что “Нидан”, подкрепленный ресурсами Coca-Cola, стремительно пойдет вверх. Но получилось иначе — из-за особенностей организационной структуры самой Coca- Cola. Бизнес Coca-Cola устроен так: “большая” TССС закупает ингредиенты, -производит концентраты и сиропы для напитков, владеет брендами и отвечает за глобальные маркетинговые программы. А вот разливом и продажей напитков занимаются ботлеры, в которых “большая” Coca-Cola имеет миноритарные доли. В России, например, работает греческий ботлер Coca- Cola Hellenic (ООО “Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия”). Именно ему, а не TCCC, принадлежат 14 заводов и мощная система сбыта, -которая включает около 5 тыс. торговых представителей, 70 складов и обслуживает 200 тыс. магазинов и кафе.
Когда в 2005 году Coca-Cola Hellenic вместе с TCCC на паритетных началах за $501 млн приобрели второго по величине после “Лебедянского” производителя соков ЗАО “Мултон”, управлять им стал ботлер. Новый хозяин “Мултона” расширил ассортимент соков и завез на заводы в Щелково и Санкт-Петербурге несколько новых линий. Сегодня завод “Мултона” в подмосковном Щелково, крупнейший в Восточной Европе, — предмет гордости Coca- Cola Hellenic. Он рассчитан на выпуск 700 млн литров соков в год (это четверть всей емкости рынка РФ).
Самое главное, ботлер не скупился на масштабные рекламные кампании “Доброго” на телевидении, а в 2011-м интегрировал “Мултон” в свою систему продаж. Это означало, что тысячи людей, которые с папочками ходили по магазинам и предлагали газировку Coca-Cola, стали предлагать еще и соки. Это обещало “Мултону” огромные перспективы. В переходном 2011 году выручка “Мултона” просела с 16 млрд руб. без НДС до 15, 6 млрд руб, но уже в 2012-м компания с лихвой компенсировала падение, увеличив продажи до 18, 9 млрд руб.
В 2010 году Coca-Cola Hellenic захотела дополнить свой портфель еще и “Ниданом”, но ей помешало ограничение ФАС. Совокупная рыночная доля “Мултона” и “Нидана” тогда оценивалась в 32% — очень близко к предельно допустимым 35%. Чтобы уйти от ограничений ФАС, Coca- Cola Hellenic пришлось отказаться от сделки: покупателем “Нидана” стала “дочка” TCCC — TCCC Bottling Investments Group (BIG). Она же занялась управлением “Ниданом”. За деятельность российской компании отвечали офисы BIG в Атланте и Лондоне. Результаты этого управления оказались довольно спорными.
Поначалу все шло хорошо. В момент перехода под крыло Coca-Cola “Нидан” находился не в самой лучшей форме. С 2007 года он терял рынок, его доля в денежном выражении упала с 16% в 2007-м до 13% в 2010-м, а выручка снизилась с 8, 6 млрд руб. в 2007-м до 6, 4 млрд руб. в 2010-м без НДС. BIG занялась оптимизацией. Первым делом она очистила портфель от марок, которые плохо продавались, ликвидировав половину ассортимента. Кроме “Моей семьи” уцелели лишь “Да! ” и Caprice — всего около 80 наименований, на полках магазинов неходовые позиции “Нидана” были замещены более востребованной “Моей семьей”.
Затем “Нидан” пересмотрел свой флагманский продукт — изменил рецептуру всех нектаров “Моя семья”, за исключением абрикосового и томатного (которые и прежде, как показали опросы, нравились потребителям). Новые формулы были взяты из рецептурной базы Coca-Cola. BIG также помог “Нидану” получить доступ к дефицитному сырью и заключить, например, контракты на закупку яблочного концентрата. Без протекции BIG у “Нидана” на это ушел бы минимум год. Компания изменила упаковку, взяв слегка адаптированный вариант упаковки соков Minute Maid — глобального сокового бренда Coca-Cola. Зачем тратить деньги, если можно взять то готовое, что хорошо работает на мировых рынках, рассуждали кураторы “Нидана” в BIG.
В первом квартале 2012-го “Нидан” запустил новую рекламную кампанию. Старая (“А ты налей и отойди! ”) завоевала всенародную любовь, но плохо помогала продажам. Производитель нанял рекламное агентство Saatchi & Saatchi и профинансировал новую кампанию на телеканалах и в “наружке”. Герои были прежние — мама, папа, дочь, сын, но в исполнении других артистов. Как и ожидалось, новые ролики сразу же были раскритикованы как скучное подобие прежнего сериала. Однако в “Нидане” считали, что они больше соответствуют целям компании — рассказать потребителю о продукте.
В 2011-м компания вошла в сети “Дикси” и “Магнит”, рассказывает коммерческий директор “Нидана” Сергей Киселев. Он добился увеличения числа торговых представителей в штате дистрибуторов вдвое, до 560 человек. Выручка в 2011-м выросла почти на 13%. Компании удалось остановить падение доли на рынке, в натуральном выражении она осталась на уровне 9%, а в денежном выражении даже выросла до 11, 4%. Продажи могли бы увеличиться еще больше, но “Нидан” намеренно не занимался ценовым демпингом, в отличие от других крупных игроков сокового рынка, и не давал больших скидок сетям. Коммерсанты рассчитывали, что в 2012 году -продажи будут еще лучше, благодаря новой рекламе и маркетинговым программам. Но BIG неожиданно изменила курс.
67 млрд руб. Такую выручку получило ООО “Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия” в России в 2013 году при убытке 260, 1 млн руб. В компании объясняют убытки инвестициями в РФ
РЕКЛАМНАЯ ПАУЗА
В январе 2012 года в BIG был назначен новый региональный менеджер по России, Среднему Востоку и Африке Кевин Уоррен. Новый руководитель, как водится, занялся экспериментами. В Атланте решили попробовать профинансировать ценовые войны и посмотреть, что из этого выйдет, рассказывает источник СФ, хорошо знакомый с ситуацией. По мнению руководителей BIG, раз некоторым крупным игрокам, например “Вимм-Билль-Данну”, удалось за счет агрессивного -ценообразования увеличить свою долю на рынке (в 2007-м ВБД был четвертым по объемам продаж соков в натуральном выражении, а в 2011-м уже вторым в РФ), то и “Нидану” это тоже по силам. Российскому офису велели предоставлять сетям максимальные скидки и платить щедрые ретробонусы.
Большие скидки ритейлерам, которые доходят до 20% отпускных цен производителей, — давний бич российского сокового рынка. По мнению Максима Клягина, аналитика УК “Финам менеджмент”, скидки на соки столь велики потому, что барьеры входа на рынок соков низкие: технология производства соков из концентратов относительно простая и недорогая, нужно всего несколько миллионов евро. Несмотря на то что все сырье — концентраты — импортное и в последние годы подорожало вместе с евро и долларом, валовая рентабельность разлива соков остается высокой — 40-50% считаются нормой. Основные капиталовложения производителей направлены не в оборудование, а в маркетинг, дистрибуцию и продвижение в сетях. Ритейлеры -пользуются ситуацией и требуют у соковаров гораздо больших скидок по сравнению с другими категориями напитков.
При этом BIG со второго квартала 2012 года заморозил всю рекламную и маркетинговую активность “Нидана”. “Попробовали проверить, как можно прожить без маркетинга. Пришлось положить в стол хорошие проекты и маркетинговые программы”, — говорит источник СФ. Коммерсанты “Нидана” восприняли этот шаг скептически, ведь на рынке соков выручка прямо пропорциональна размеру бюджета, который компания тратит на рекламу и маркетинговые акции. Руководители BIG думали поиграть со скидками и возобновить маркетинг и рекламу с 2013 года, рассказывает источник СФ. Но Coca- Cola оказалась не готова к тому, что участие в ценовых войнах не даст “Нидану” ожидаемых результатов и доля рынка у “Нидана” упадет так сильно — с 9% до 7, 3% в натуральном выражении. По словам Максима Клягина, коммерческие расходы “Нидана” скакнули с 20% выручки в 2008-м до 36, 5% в 2012-м, но увеличение затрат не было подкреплено соответствующим ростом продаж.
Для восстановления позиций бренда “Моя семья” нужна была масштабная рекламная кампания на несколько миллиардов рублей. В BIG все взвесили и решили деньги не выделять, рассказал источник СФ. Дело закончилось тем, что в конце 2012-го весь отдел маркетинга во главе с директором “Нидана” по маркетингу и стратегии Лилией Донской уволился с предприятия.
В 2013-м “Нидан” плыл по течению, без рекламы и маркетинга. Доля рынка, по данным Euromonitor, составила 6, 6% в натуральном выражении, выручка упала почти на 10%. В 2013 году заводы “Нидана” произвели и продали 190 млн литров соков, это означало 34-процентную загрузку мощностей. Для оптимизации затрат компания начала сокращать производственный персонал. В декабре 2013-го был закрыт один цех на заводе в Новосибирске. Затем, как рассказал источник СФ, TCCC предложила предприятие своему ботлеру Coca-Cola Hellenic, благо совокупные рыночные доли “Мултона” и “Нидана” составили уже не 32%, а 23, 5%, и ФАС не смогла бы воспрепятствовать объединению этих активов. Но ботлер заявил, что ему интересен только бренд “Моя семья”: мол, у него достаточно собственных мощностей. И в июне 2014 года остановились оба завода “Нидана” — в Новосибирске и подмосковных Котельниках. На интернет-форумах сразу же появились гневные комментарии сотрудников “Нидана” — они винили в проблемах компании избыточный административный персонал и нерасторопных продавцов. Если бы команда коммерсантов “Нидана” не делала все, что было возможно сделать при отсутствии рекламы и на падающем рынке, финансовые показатели компании были бы гораздо хуже нынешних, возражает топ-менеджер “Нидана”.
Но текущие цифры совсем не в пользу менеджмента “Нидана”. Как ни крути, за три года доля рынка компании упала с 13% до 7% в денежном выражении. По словам директора Prosperity Capital Management Алексея Кривошапко, это фантастически плохой результат.
В апреле 2014 года “Мултон” и “Нидан” подписали лицензионное соглашение, по нему права на производство и продажу “Моей семьи” переходят к “Мултону”-. Имеющихся мощностей “Мултона” в подмосковном Щелково и Санкт-Петербурге, которые в 2013 году были загружены лишь на 62%, с лихвой хватит, чтобы заодно с “Добрым” и Rich производить и “Мою семью”. Судьба остальных брендов “Нидана” — премиального Caprice и “Да! ” — висит на волоске.
Максим Клягин из “Финам менеджмент” считает закрытие заводов “Нидана” обоснованным. Соковый рынок стагнирует, растет доля заменителей соков: минеральной воды и разнообразных сокосодержащих напитков. Политика предоставления максимальных скидок не принесла результата “Нидану”, но это проблема всего рынка, добавляет эксперт. “Мултон” смог вырваться из финансовой зависимости от ритейлеров благодаря тому, что тесно интегрирован со сбытовой машиной Coca-Cola и имеет в два с половиной раза большие объемы, чем у “Нидана”. Сейчас несколько сотен “белых воротничков” “Нидана” ищут новую работу, а Coca-Cola Hellenic занята возрождением “Моей семьи”.
ДРУГАЯ СЕМЬЯ
На сайте “Мултона” уже появился раздел “Моя семья”, но пакеты соков этой линейки там выглядят незнакомо: красные этикетки вместо черных, затейливо сложенные ломтики фруктов. Эта новая упаковка, которую Coca-Cola Hellenic и “Мултон” заказали у агентства Lowe Adventa. Пакеты украшены красными баннерами “новый вкус” и “новинка”. “Мы хотели сохранить узнаваемость -упаковки, но в то же время показать положительные изменения бренда”, — объясняет представитель “Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия” Ирина Архипова. Креативный директор агентства Arena Magic Box Александр Неруш считает, что дизайн получился беспроигрышным, хорошо соответствующим своей соковой категории. “Я не исключаю, что из всего бизнеса “Нидана” Coca-Cola был нужен только бренд “Моя семья”, — говорит бывший акционер “Нидана” Игорь Шилов.— Все остальное, включая производственные мощности, вряд ли они собирались сохранять на долгую перспективу”. Но как уживутся “Добрый” и “Моя семья” в одном портфеле? Концепция “Доброго” шире, чем у “Моей семьи”, базирующейся на семейных ценностях, считает Алексей Андреев, гендиректор брендингового агентства Depot WPF. Аудитория “Доброго” — все люди, которым важно творить добро. У этой марки 40 млн лояльных потребителей, у “Моей семьи” — около 20 млн человек.
Теперь Coca-Cola Hellenic старается вернуть “Мою семью” на магазинные полки. Главный шаг уже сделан: с июля “Моя семья” подключена к сбытовой сети Coca-Cola Hellenic. Осенью стартует рекламная кампания. По мнению Александра Неруша, бренд “Моя семья” нуждается в новой концепции и перезапуске. Если “Мултон” будет -рекламировать “Мою семью” хотя бы с половиной усилий, которые ранее были -направлены на поддержку “Доброго”, 20-30-процентный рост продаж “Моей семье” обеспечен. Например, в последние годы “Добрый” был самым активно рекламировавшимся соком в РФ: в 2013 году ролики “Доброго”, по данным TNS, были показаны по телеканалам 6010 раз.
Coca-Cola потратила четыре года и, по расчетам СФ, более $500 млн на “Мою семью”. Стоила ли игра свеч? “Для Coca-Cola важен глобальный успех, — убежден Алексей Андреев.— С точки зрения бизнеса решения, в конце концов, были приняты правильные, а массовому потребителю безразлично, кто именно будет производить “Мою семью” — “Мултон” или “Нидан”".
Очевидно, что покупка “Нидана” компанией Coca-Cola была вызвана головокружением от успехов. Кроме завода в Новосибирске, который дополнял портфель “Мултона”, по сути, Coca-Cola приобрела бренд “Моя семья” — конкурента “Доброго” в нижнем ценовом сегменте, а также завод в Котельниках — дублера принадлежащего “Мултону” огромного завода в Щелково. За свою ошибку компании Coca-Cola пришлось дорого заплатить. Этот пример лишний раз показывает, что и профессионалы рынка FMCG иногда совершают большие ошибки.Почему Coca-Cola закрыла “Нидан соки”Источник Статья добавлена Pavel_Mal
12.08.2014 11:18