1. Начинать надо не с организационно-штатной структуры, увы, – а с … бюджетирования. (Ваш финансист или главный бухгалтер наверняка знает, что такое «БДР» и «Операционный бюджет продаж»). В любом случае отдел продаж должен сам окупать расходы на развитие и даже зарабатывать инвестиционные резервы.

2. Потом, взяв у финансистов цифру по «расходам», прикидываем, на какой ВАЛ должен выйти отдел. То есть, начинаете строить систему планирования. Причем, чем более детально будет просчитана матрица планирования (по каналам – типам клиентов – конечным объектам – категориям продукции, а не только в разрезе регионов), тем проще каждому менеджеру будет подтянуть продажи по ячейкам такой сбытовой матрицы. Очень часто приходиться видеть только линейные отчеты – списки в формате «Менеджер – клиенты – сумма отгрузок». О каком росте продаж можно говорить в такой ситуации, если руководство компании не имеет четких целей завоевания рынка?

3. Чтобы сбытовое планирование не выглядело как дилетантская простенькая табличка в эксель из … двух столбцов, сначала проводится балансировка сбытовой сетки. Выглядит в виде внедрения новых группировок в 1С, Аксапте или другой рабочей базе компании. Что позволяет иметь выгрузки удобных перекрестных отчетов, оперативно отслеживать за счет чего и в каком сегменте общей сбытовой матрицы пошло проседание. Очень удобно!

4. Далее. Когда у вас есть «Прогноз продаж» общий (цифры продаж по каналам, типам клиентов внутри каждого канала, конечным объектам, регионам, товарным категориям и т.д. – мало кто на старте нарезает систему сбыта правильно), начинаем разрабатывать План Региональной Экспансии, прикидываем в какие регионы идти в первую очередь.

5. Строим «Карту захвата территорий». Это некая цифровая модель – список округов-областей-городов с рядом параметров:

- численность населения (ранжируем населенные пункты);
- среднедушевой доход;
- инвестиционный потенциал;
- примерное потребление (емкость) ваших категорий продукции.

Все эти данные можно легко взять на сайте Госкомстата.



Кликните на картинку, чтобы увеличить ее размер



6. Потом на такую «Карту захвата территорий» накладываем продажи ваших бойцов, понимаете: «сколько надо менеджеров» + сумму «недобора» + в какие области надо двигаться в первую очередь – какие именно регионы обзванивать, список городов.

7. После этого надо подготовить АРМ-менеджеров. Позаботиться о наличии (нарезке) уже мелких «оперативных» отчетов в 1С (можно, конечно, и в эксель выложить на первое время). Основные рабочие формы:

— Ежедневка план-факт (отработанное число дней и месяц).
- Журнал счетов (чтобы контролировать и не допускать зависания).
- Прогноз менеджера по намечающимся сделкам.
- Мини-CRM (мы ее предоставляем в эксель или настраиваем имеющуюся CRM компании).
- Отчет «Активность менеджера», «Досье переговоров с клиентом» и т.д. А не просто отчет по отгрузкам/Дебеторке. Ставим систему сразу правильно!

8. Только после этого – утверждается структура отдела продаж. Лучше дивизионная, набираете первую группу сотрудников:
звонарь (только интенсивные исходящие звонки, но не более четырех-пяти часов в день – на телефоне люди быстро выдыхаются и начинают нести не солнечную улыбку, а усталость);
менеджер по дожиму (на сайте была расписана именно «Дивизионная» структура такого подразделения);
менеджер по работе с постоянными клиентами (ведущий менеджер группы).

9. И самое интересное: важно проработать сетки мотивации. Не банальные «оклад + открытый %» и «делайте план как хотите». А прописать параметры, которые будут включаться в сетку мотивации. Рекомендую модель СКП (Система Каскадных Показателей). Где помимо общеизвестных KPI, в сетки мотивации включаются и ежедневные оперативные действия (Standart-задачи). А также задачи развития (SMART-задачи):

- предоставление прогнозов,
- подготовка программ развития отдельных клиентских сегментов,
- проведение разовых рекламных акций.



И в заключение.

В силу специфики — приходится часто общаться с разными компаниями – общие беды следующие:

1) Плохой интернет, «тормозящая» сеть ПК/слабый сервер.
2) Тяга с решению вопросов устно (слабо развит корпоративный документооборот, часто менеджеру проще напрямую ворваться в кабинет генерального, чем сформулировать запрос в служебной записке).
3) Несистемная автоматизация (бухгалтерия может работать в 1С, а вот продажники многие отчеты могут вести в Excel, а на склад вообще распечатки документов отвозят и ведут отчетность на бумажных носителях).
4) Допотопные системы мотивации (часто просто озвучивается общий план, без разбивки по категориям товара).
5) Отсутствие системы продаж (нет разбивки на типы клиентов, каналы продаж, иногда регионы и т.д.) Что существенно затрудняет управление продажами.Источник Статья добавлена Pavel_Mal
09.04.2014 06:25