На определенном этапе развития продаж производитель понимает, что дистрибутор в регионе исчерпал возможности роста продаж торговых марок (ТМ) производителя, что настало время развивать качественные продажи. Существует несколько моделей регионального развития компании для осуществления качественной дистрибуцию.

В № 7 за 2012 год журнала «Управление сбытом» мы уже рассматривали модели регионального развития с помощью филиалов (представительств).

В этой статье мы попытаемся рассмотреть более выгодный, с экономической точки зрения, способ развития региона — работа через дистрибутора с помощью фокусных команд. Фокусные (выделенные) команды производителя создаются на базе дистрибутора на тех территориях, где создание собственного торгового подразделения пока является экономически нецелесообразным, а возможности решения задач по дистрибуции через партнеров исчерпаны.

Что такое фокусная команда?

Фокусная команда — группа сотрудников торгового персонала дистрибутора, выполняющая задачи по увеличению продаж дистрибутора в торговых точках или построению качественной дистрибуции, работающая с ассортиментом одного или нескольких производителей.

Причины создания фокусной команды на базе дистрибутора могут быть различными:

- большая доля продукции производителя в прайс-листе у дистрибутора,
- отсутствие возможности (желания) открыть свое представительство,
- слабые продажи в перспективном регионе,
- развитие качественной дистрибуции.

Основная задача создания фокусной команды – это развить качественные продажи в регионе. Как показывает практика, работа фокусной команды увеличивает объем продаж дистрибутора минимум на 20-25%.

Развитие качественных продаж

Как правило, фокусная команда состоит из супервайзера и нескольких торговых представителей. Производитель выделяет определенную сумму в месяц (в зависимости от региона, категории товара и его ликвидности).

Как и при любой форме регионального развития, работа с фокусными командами имеет положительные и отрицательные стороны.

Плюсы:

- Увеличение объема продаж в регионе.
- Возможность ставить специальные задачи для развития продаж.
- Работа с клиентской базой дистрибутора.
- Концентрация торгового персонала на работе с продукцией производителя.

Минусы:

- Отсутствие полной концентрации торгового персонала на продаже товара конкретного производителя, так как торговый персонал может работать одновременно с прайс-листами нескольких производителей.
- Расходы производителя на содержание фокусной команды.
- Противодействие фокусных команд при наличии в прайс-листе производителей конкурирующей продукции.
- Предпочтение работы торгового персонала с товаром того производителя, у кого выше компенсационный пакет.

Для того чтобы торговые команды занимались продукцией только одного производителя создаются эксклюзивные фокусные команды. Они самостоятельно обслуживают торговые точки только по ассортименту производителя, расширяют и контролируют дистрибуцию, проводят маркетинговые акции и т.д. Как правило, руководство такой командой осуществляет представитель производителя.

Данный вид команды более затратный с точки зрения финансирования, но результат приносит более весомый. Если сравнивать две формы работы фокусных команд, то становится видно, чем они отличаются друг от друга (см. Таблицу 1)



Как и в случае с фокусной командой работа эксклюзивной фокусной команды производителя имеет свои плюсы и минусы.

Плюсы:

- Работа только с прайс-листом производителя.
- Получение доступа к клиентской базе дистрибутора.
- Контроль дистрибуции своего продукта на территории региона.
- Создание предпосылок для создания собственного представительства.

Минусы

- Существенные затраты на содержание команды.
- Препятствия интеграции ЭФК в структуру дистрибутора.
- Конфликт интересов производителя и дистрибутора при работе с торговыми точками и планами развития.

При принятии решения о создании ФК или ЭФК необходимо предварительно оценить объем затрат, выбрать форму развития в регионе. Предлагаем примерный алгоритм создания ФК и ЭФК на базе дистрибутора:

1 этап: Расчет эффективности создания ФК и выбор партнеров.

1.1.Расчет эффективности

Чтобы иметь возможность рассчитать потенциальную эффективность от использования ФК первоначально понадобятся следующие данные:
количество торговых точек, в которые отгружается продукция производителя,
количество торговых точек, с которыми работает дистрибутор.

Например, в городе N имеется 300 торговых точек, интересных производителю. Вначале смотрим, в каком количестве торговых точек представлена продукция (пусть будет 185 точек). Объем продаж в эти точки = 1 000 000р. Рассчитываем объем среднего заказа. Получаем сумму– 5 400 р.

Теперь условно оцениваем потенциал отгрузок при условии поставки в 300 ТТ. Получаем сумму- 1 620 000р.

Далее рассчитываем необходимый штат торгового персонала для покрытия интересующих производителя торговых точек. По статистике средний торговый представитель отрабатывает 60 торговых точек в месяц. Получаем -5 торговых представителей (ТП) и 1 супервайзера (300 ТТ/60 ТТ ). Далее рассчитываем примерный бюджет оплат = 5ТП*25000р.+1 супервайзер*30000р.= 155 000 р.

Получается, что при затратах производителя в 9, 6% от условного объема продаж, он получит прирост объема на 162%.

Далее проводим расчет маржинального дохода и рентабельности продаж.

Если нет возможности содержать ЭФК своими силами, то можно скооперироваться с другими производителями и работать с ФК (стоимость затрат снизится в 3 раза).

Для того, чтобы нивелировать затратную часть и увеличить доходную часть необходимо составить план мероприятий по повышению эффективности продаж, оптимизации работы с торговыми точками и т.д, то есть прописать те мероприятия, которые сделают уровень затрат на содержание ФК или ЭФК приемлемыми по отношению к обороту продаж.

Необходимо заметить, что расходы на содержание эксклюзивных торговых команд очень сильно зависят от самого продукта, территории продаж, каналов сбыта. Оптимальными считаются затраты не превышающие 5%-7% от объема продаж. На практике чаще встречаются затраты в размере 9%-10%. Мы встречали компании, у которых была цель — получение контроля над полкой любой ценой, поэтому и расходы на оплату торгового персонала у них достигали 20-30% от суммы отгрузок.

Оценив возможности компании с полученными данными, можно приступать к выбору ключевого дистрибутора.

1.2.Выбор партнеров.

Дистрибутор должен соответствовать следующим критериям:

- Финансово стабильный партнер.
- Хорошая репутация на рынке.
- Наличие хорошей логистической и управленческой инфраструктуры.
- Наличие качественной клиентской базы, интересной для производителя.
- Отсутствие фокусной команды по аналогичному ассортименту.
- Желание развивать свой бизнес.

Как показывает опыт, редкий дистрибутор в регионе соответствует всем критериям. Поэтому особое внимание стоит уделять критериям: платежеспособности и логистической развитости компании, отсутствию фокусной команды по аналогичному ассортименту.

С дистрибутором определились, производитель оценил затраты и понял, что затраты на содержание фокусной команды для него высоки. Необходимо найти компаньонов. При выборе партнера для ФК необходимо обратить внимание на три пункта.

Этапы выбора партнеров для работы с ФК.

С выбранными партерами обязательно оговорите финансовые условия, условия управления командой, систему заработной платы торгового персонала, условия поставки продукции и т.д.

Дистрибутор определен, компаньоны найдены, теперь необходимо оговорить схему работы с дистрибутором.

2 этап. Работа с дистрибутором по формированию ФК (ЭФК)

Необходимо понимать, что организовать работу ФК или ЭФК на пустом месте — пустая трата денег и времени. Для того чтобы команда была создана, необходимо предварительно провести серьезную работу, выстроив взаимоотношения и процессы взаимодействия с дистрибуторами в регионе. Обычно этим занимается региональный представитель (территориальный менеджер). В его задачу входит подготовка почвы для работы с ФК: формирование лояльного отношения дистрибуторов к компании, прощупывание торгового персонала дистрибутора, отработка схемы работы по трейд-маркетинговым акциям с торговыми точками через дистрибутора и др.

Очень часто при создании ФК возникает непонимание между производителем и дистрибутором. Это связано с тем, что они по-разному видят работу фокусных команд (табл.2.).

Таблица 2. ФК с точки зрения производителя и дистрибутора.



При создании ФК необходимо понимать, что интересы у производителя и дистрибутора разные. Единственное в чем их интересы совпадают — желание увеличивать свою прибыль.

Важными вопросами по формированию ЭФК/ФК, которые необходимо обсудить с дистрибутором, будут:

1.Формирование фонда ЗП (объем и структура фонда заработной платы). Примеры из практики.

Так, например, при расчете фонда заработной платы для ЭФК дистрибутор брал на себя 50% компенсацию от оклада торгового представителя фокусной группы, а производитель доплачивал еще 50% плюс бонусы за объем и решение специальных задач.А при расчете фонда заработной платы для ФК, например, дистрибутор брал на себя выплату базового оклада торговому представителю ФК, а производитель доплачивал бонусы за объем и решение специальных задач.

При выплате бонусной части от разных производителей могут возникать проблемы. Торговый представитель предпочтет работать только с той продукцией, по которой ему «накапает» больше бонусов. Здесь можно, конечно, мотивировать супервайзера, директора по продажам дистрибутора, но итоговая сумма бонусов в этом случае может приблизиться к пороговым значениям работы с ЭФК.

2.Ценообразование (цена в прайс-листе, цена дистрибутора, цена полки, скидки, премии, штрафы).

3.Интеграция ЭФК в структуру дистрибутора (уровень доступа ЭФК к базе данных дистрибутора, оформление в штат, зона ответственности ЭФК).

4.Логистика (минимальная сумма заказа, сроки доставки, уровень товарного запаса, уровень кредитного лимита).

5.Информационное обеспечение (информация об остатках, информация о дебиторской задолженности клиентов, отчеты по отгрузкам).

6.Задачи по дистрибуции.

В том случае если для дистрибутора не формируются задачи по дистрибуции и объемам продаж, и его функции сводятся к хранению, обработке, доставке, документальному сопровождению, то он становится логистическим оператором производителя. Соответственно, и компенсация расходов происходит в соответствии со ставками на оказание логистических услуг.

Однозначно, что при формировании ФК и ЭФК никто не должен нести расходы в 100% объеме, так как в этом процессе участвует две стороны, и результаты от действия ФК или ЭФК получают обе стороны.

3 этап. Подбор персонала

Существуют разные зоны ответственности между производителем и дистрибутором в формировании штата для фокусных команд и ЭФК. Так, при создании фокусной команды, вся ответственность за подбор персонала лежит в основном на дистрибуторе. Производитель же может дополнительно проводить обучение, например, по своей продукции.

При формировании ЭФК вся ответственность по набору персонала, его адаптации, обучению и развитию, оплате труда ложится на производителя.

В своей работе мы сталкивались с тем, что в компаниях часто подбором персонала для ЭФК занимался территориальный (региональный) менеджер производителя, зачастую не обладающий глубокими знаниями в области построения качественных продаж. По опыту можем сказать, что только представители международной или крупной федеральной компании имели высокий уровень квалификации и управленческой подготовки, успешный профессиональный опыт. Поэтому компания должна серьезно относиться к обучению и адаптации новых сотрудников. Мы рекомендуем нашим клиентам следующее:

- Выработать строгие требования к подбору кандидатов.

- Разработать корпоративные стандарты, в которых будут досконально отражены основные практические инструменты по выстраиванию качественных продаж с примерами, описаны схемы работы, объяснены процессы формирования "правильного" заказа для каждого формата торговой точки и т.д.(«Книга сценариев продаж»).

- Проводить обязательное дополнительное обучение.

После подбора персонала перед производителем встают вопросы, связанные с организацией взаимодействия между дистрибутором и фокусной командой, дистрибутором и производителем, фокусной командой и товароведами торговой точки. Товароведы активно сопротивляются разделению команд по фокусному ассортименту, так как увеличивается количество визитов торговых представителей. Если раньше товаровед тратил 10-15 минут на прайс-лист одного дистрибутора, то теперь ему приходится работать как минимум с двумя прайс-листами.

Были случаи, когда закупщики и в сетях, и товароведы в розничных торговых точках категорически отказывались работать с несколькими торговыми представителями одной компании. В основном, в такой ситуации можно порекомендовать провести психологическую подготовку торгового персонала, придумать «красивую» легенду для закупщиков.

Наконец, наступил этап, когда ФК начала свою деятельность.

Помните, что любое дело нуждается в контроле, поэтому необходимо проверять, наличие отчетов «Работа с клиентами» и «Дебиторская задолженность» у персонала ФК, осуществлять контроль за выполнением еженедельных планов по клиентам и по организационным действиям (не реже 1 раза в месяц).

Будьте готовы, что вы можете столкнуться с маленькими хитростями, как со сторон дистрибутора, так и со стороны компаньонов по ФК. Всегда надо помнить русскую пословицу: «Доверяй, но проверяй». Каждый ищет свою выгоду и старается всеми возможными путями оптимизировать затраты и увеличить продажи. В своей работе над проектами мы чаще всего сталкивались со следующими уловками.

Дистрибуторы.

- Использование транспорта, оплаченного производителем, в своих целях (добавить свой товар, чтобы не гонять две машины в одну торговую точку).

- Использование дистрибутором торгового персонала ЭФК (за небольшую доплату торговый персонал производителя просят поработать с ассортиментом дистрибутора).

За этим должен внимательно следить супервайзер и территориальный менеджер производителя.

Производители.

- Дополнительные бонусы супервайзеру, директору по продажам за более активное продвижение своей продукции среди партнеров по ФК или увеличения количества SKU в прайс-листе.
«Увод» торгового персонала из ФК в ЭФК (выбрать лучших и переманить).

- В заключение хотелось бы дать несколько рекомендаций по работе ФК и ЭФК.

1.Будьте готовы, что при переходе от формы работы через дистрибутора к ФК возможна потеря части активной клиентской базы, особенно это касается работы ЭФК. Это связано с тем, что:

- Торговые точки заказывают товар ниже уровня минимального заказа.

- Дистрибутор не всегда может сделать отдельную доставку товара производителя.

Мы рекомендуем своим клиентам не переходить резко на работу с выделенными прайс-листами, а поработать в так называемом буферном периоде (2-3 месяца) с включением дополнительной продукции, которая поможет «дотянуть» заказ до минимального уровня.

Что касается отдельной доставки продукции, то мы рекомендуем разработать с дистрибутором график поставок, график посещения торговых точек торговым представителем и согласовать кредитные лимиты для клиентов.

2.При организации начала работ возникают проблемы взаимодействия территориального менеджера и торгового персонала дистрибутора. В этом случае мы рекомендуем несколько действий, которые помогут облегчить взаимодействие:

- Подготовить менеджеров к решению конфликтных ситуаций с помощью обучения, наставничества.
- Активно работать с дебиторской задолженностью, чтобы завоевать уважение дистрибутора.

3.Настаивайте, чтобы ваш торговый персонал был интегрирован в CRM дистрибутора, что упростит вам получение нужных отчетов, даст возможность оперативно отслеживать доставку продукции и основных показателей деятельности.

4.Доверьте подбор партнеров для создания ФК своему территориальному менеджеру, так как собирать пул придется в регионе. За собой же закрепите решение о финансовых договоренностях и определение основных принципов работы.

5.Обязательно определите с дистрибутором сумму минимального заказа, целевые показатели работы, компенсационные пакеты и т.д. Если дистрибутор будет выполнять функцию логистического оператора, то оговорите с ним ключевые нормативы по оценке логистических услуг, планы продаж и нормативы остатков, нормативы количественной и качественной доставки.

6.Все достигнутые договоренности обязательно оформляйте в письменном виде.



В данной статье мы хотели поделиться общей информацией о проблемах, возникающих при формировании ФК, и путях их решения. Конечно, существует много «подводных камней» при развитии качественной дистрибуции посредством фокусных команд.Источник Статья добавлена Pavel_Mal
24.01.2014 06:12