Этот сайт использует "cookies", условия их использования смотрите в Правилах пользования сайтом. Условия обработки данных посетителей сайта и условия их защиты смотрите в Политике конфиденциальности. Если Вы продолжаете пользоваться сайтом, тем самым Вы даете согласие на обработку данных на указанных выше условиях.
Как нужно думать, чтобы бизнес-стратегия была успешной
#1
Когда во время кризиса, да и на выходе из него знакомые бизнесмены начали жаловаться, что их менеджеры не умеют создавать новые стратегии для бизнеса, я стал размышлять: что значит «думать стратегически»? Как должен думать человек, чтобы можно было уверенно сказать о нем, что он — стратег? Считаю, что есть по крайней мере пять компетенций, которые дают в комплексе стратегический взгляд на вещи.
Во-первых, речь идет о том, чтобы думать системно, понимать системность того, что происходит, видеть «систему в системе». Есть система конкуренции и система партнерства на рынке, клиентское поведение вписывается в некие системы, наши бизнес-процессы и ресурсы развиваются согласно системам, которые мы сами создали на фирме, причем с учетом внешних рыночных систем. Есть и другая системная взаимосвязь. Например, руководитель отдела продаж получает задачу расширить продажу определенных видов продукции для конкретных групп покупателей. Когда генеральный директор ставит ему такую задачу, он считает, что это поможет ему решить некий стратегический вопрос. Но для руководителя продаж, когда он говорит со своими подчиненными, — это вполне стратегический вопрос. И не такой уж простой: нарастить продажи в определенном сегменте, опять же с учетом внешних системных факторов и своих ресурсов. А его продавец в момент, когда звонит клиенту рассказать о преимуществах нового товара, тоже составляет свою микростратегию разговора и продажи. Если ты видишь взаимосвязь «стратегических матрешек», понимаешь и используешь это, значит, мыслишь стратегически.
Во-вторых, нужно мыслить альтернативно, уметь видеть варианты решений, «шведский стол» решений. Если придумать и обсудить восемь альтернатив, то три из них окажутся вполне рабочими, дающими результат. А дальше у каждого варианта свои нюансы, плюсы и минусы, свой компромисс. Это умение понимать, что в каждой точке нашей бизнес-карты есть альтернативы для дальнейшего движения, очень важно. На уровне исполнителей этого часто не понимают. Важно научить сотрудников компании видеть альтернативные решения, раскладывать для любой ситуации «шведский стол» решений. Например, водитель может добраться до места назначения разными маршрутами. Даже у бухгалтеров есть альтернативы: так или иначе провести в бухучете этот платеж, есть маневр. А для стратегического поведения компании таких вариантов в десятки раз больше. Просто нужно уметь и любить набрасывать альтернативы, мыслить вариативно.
В-третьих, мыслить стратегически — это уметь выделять приоритеты, ранжировать свои действия по степени важности для движения к цели. К примеру, на стратегической сессии топ-менеджеры делают SWOT-анализ. В результате получается внушительный список из 95 пунктов: 28 возможностей, 22 угрозы, 25 сильных сторон, 20 слабых. В какой-то момент возникает растерянность, шок от анализа: а что дальше с этим делать? Чтобы двигаться дальше, нужно сфокусироваться, выбрать пять-семь пунктов и обсуждать самое важное. Но что считать таковым? Часто ключевые менеджеры не могут договориться между собой о том, что является важным. Одному важно заработать больше денег, другому — чтобы было интересно, третьему — чтобы просто сделать, не было риска. Стратег умеет сформулировать критерии важности, которые работают на его план, на стратегию. Когда есть критерии, выделить приоритетные шаги становится легко, появляется фокусировка ресурсов и мозгов, а за ней — результаты и прорыв.
В-четвертых, стратег не просто думает и анализирует, он делает выводы и принимает решения. Это может показаться слишком просто, очевидно, но часто компания топчется на месте из-за того, что руководители затягивают принятие решений. Они обсуждают альтернативы и приоритеты, а дело не движется. Еще Ли Якокка описал подобную ситуацию: «Информации о рынке никогда не бывает достаточно, решения приходится принимать, не все зная, с риском». Для этого существует целый ряд логических и интуитивных инструментов. Врачи, когда не хватает информации, собирают консилиум — это тоже способ принятия решения в ситуации неопределенности. Можно поставить мысленный эксперимент, сыграть в ролевую игру — представить себя на месте другого, гораздо более опытного человека и принять решение, глядя на ситуацию его глазами, или прислушаться к своей интуиции. Принимать решения можно абсолютно по-разному, главное — понимать: если ты их не принимаешь, ты не стратег. Может быть, ты — аналитик?
В-пятых (о данном пункте редко вспоминают, когда речь идет о стратегии, но, чем дальше я углубляюсь в стратегические дискуссии топ-менеджеров, тем больший акцент на этом делаю), стратегически мыслящие люди — те, кто создает не просто стратегический план, а стратегическую договоренность. Я уверен, что основной в стратегическом процессе сегодня является договоренность группы главных людей. Почему договоренность важнее цели? Потому что цели всегда альтернативны: можно идти на северо-запад, а можно просто на запад — в обоих направлениях нас ждут хорошие результаты и славные победы. Но ведь речь идет об изменениях, и если нет договоренности ключевых сотрудников, то вероятность получения результатов сильно снижается. Людей не убедили в точности решения, и они сомневаются, сознательно или бессознательно притормаживают. В какой-то момент выясняется, что что-то идет не так, начинаются поиски других вариантов или виноватых, распыляются ресурсы.
А теперь представьте себе обратную ситуацию: во время стратегической сессии люди анализировали, дискутировали и договорились, что ничего сверхреволюционного в ближайший год делать не будут. Что сейчас, допустим, важно активнее продавать старым клиентам, выйти в такие-то три региона и отладить логистику; что именно эти вещи будут для них стратегически важными в этом году. Вроде, ничего особенного не придумали, но создали договоренность, есть команда единомышленников. Со временем выясняется, что все побежали, процессы ускорились, логистика подтянулась и дала экономию, старые клиенты стали покупать больше, прибыль выросла, в новых регионах удалось сфокусировать ресурсы и закрепиться. И никто этому в офисе не мешал, не предлагал заняться чем-то другим, тоже важным и интересным. У людей выработана единая карта бизнес-реальности, у них нет коммуникативных заторов, решения не зависают, всем понятна логика происходящего. Они сами эту логику выработали в дискуссии. Оказывается, понятная стратегическая договоренность становится ресурсом компании, который может быть важнее финансового или товарного. Особенно это было хорошо видно в период кризиса: денег и товара не хватает, но если есть внятная договоренность, то эта нехватка перекрывается слаженными действиями в период кризиса. Компания добивается лучшего результата, чем другие. Итак, стратег — тот, кто создает команды топов, втягивает людей в создание договоренностей о целях.
Прорыв образуется на стыке указанных пяти качеств, и доказательств тому множество. Но если какое-то из качеств отсутствует, а ты как модератор сессии не смог его вовремя добавить, то результат получается посредственный. О прорыве речь уже не идет.Источник
Статья добавлена Pavel_Mal 09.07.2012 09:07
Во-первых, речь идет о том, чтобы думать системно, понимать системность того, что происходит, видеть «систему в системе». Есть система конкуренции и система партнерства на рынке, клиентское поведение вписывается в некие системы, наши бизнес-процессы и ресурсы развиваются согласно системам, которые мы сами создали на фирме, причем с учетом внешних рыночных систем. Есть и другая системная взаимосвязь. Например, руководитель отдела продаж получает задачу расширить продажу определенных видов продукции для конкретных групп покупателей. Когда генеральный директор ставит ему такую задачу, он считает, что это поможет ему решить некий стратегический вопрос. Но для руководителя продаж, когда он говорит со своими подчиненными, — это вполне стратегический вопрос. И не такой уж простой: нарастить продажи в определенном сегменте, опять же с учетом внешних системных факторов и своих ресурсов. А его продавец в момент, когда звонит клиенту рассказать о преимуществах нового товара, тоже составляет свою микростратегию разговора и продажи. Если ты видишь взаимосвязь «стратегических матрешек», понимаешь и используешь это, значит, мыслишь стратегически.
Во-вторых, нужно мыслить альтернативно, уметь видеть варианты решений, «шведский стол» решений. Если придумать и обсудить восемь альтернатив, то три из них окажутся вполне рабочими, дающими результат. А дальше у каждого варианта свои нюансы, плюсы и минусы, свой компромисс. Это умение понимать, что в каждой точке нашей бизнес-карты есть альтернативы для дальнейшего движения, очень важно. На уровне исполнителей этого часто не понимают. Важно научить сотрудников компании видеть альтернативные решения, раскладывать для любой ситуации «шведский стол» решений. Например, водитель может добраться до места назначения разными маршрутами. Даже у бухгалтеров есть альтернативы: так или иначе провести в бухучете этот платеж, есть маневр. А для стратегического поведения компании таких вариантов в десятки раз больше. Просто нужно уметь и любить набрасывать альтернативы, мыслить вариативно.
В-третьих, мыслить стратегически — это уметь выделять приоритеты, ранжировать свои действия по степени важности для движения к цели. К примеру, на стратегической сессии топ-менеджеры делают SWOT-анализ. В результате получается внушительный список из 95 пунктов: 28 возможностей, 22 угрозы, 25 сильных сторон, 20 слабых. В какой-то момент возникает растерянность, шок от анализа: а что дальше с этим делать? Чтобы двигаться дальше, нужно сфокусироваться, выбрать пять-семь пунктов и обсуждать самое важное. Но что считать таковым? Часто ключевые менеджеры не могут договориться между собой о том, что является важным. Одному важно заработать больше денег, другому — чтобы было интересно, третьему — чтобы просто сделать, не было риска. Стратег умеет сформулировать критерии важности, которые работают на его план, на стратегию. Когда есть критерии, выделить приоритетные шаги становится легко, появляется фокусировка ресурсов и мозгов, а за ней — результаты и прорыв.
В-четвертых, стратег не просто думает и анализирует, он делает выводы и принимает решения. Это может показаться слишком просто, очевидно, но часто компания топчется на месте из-за того, что руководители затягивают принятие решений. Они обсуждают альтернативы и приоритеты, а дело не движется. Еще Ли Якокка описал подобную ситуацию: «Информации о рынке никогда не бывает достаточно, решения приходится принимать, не все зная, с риском». Для этого существует целый ряд логических и интуитивных инструментов. Врачи, когда не хватает информации, собирают консилиум — это тоже способ принятия решения в ситуации неопределенности. Можно поставить мысленный эксперимент, сыграть в ролевую игру — представить себя на месте другого, гораздо более опытного человека и принять решение, глядя на ситуацию его глазами, или прислушаться к своей интуиции. Принимать решения можно абсолютно по-разному, главное — понимать: если ты их не принимаешь, ты не стратег. Может быть, ты — аналитик?
В-пятых (о данном пункте редко вспоминают, когда речь идет о стратегии, но, чем дальше я углубляюсь в стратегические дискуссии топ-менеджеров, тем больший акцент на этом делаю), стратегически мыслящие люди — те, кто создает не просто стратегический план, а стратегическую договоренность. Я уверен, что основной в стратегическом процессе сегодня является договоренность группы главных людей. Почему договоренность важнее цели? Потому что цели всегда альтернативны: можно идти на северо-запад, а можно просто на запад — в обоих направлениях нас ждут хорошие результаты и славные победы. Но ведь речь идет об изменениях, и если нет договоренности ключевых сотрудников, то вероятность получения результатов сильно снижается. Людей не убедили в точности решения, и они сомневаются, сознательно или бессознательно притормаживают. В какой-то момент выясняется, что что-то идет не так, начинаются поиски других вариантов или виноватых, распыляются ресурсы.
А теперь представьте себе обратную ситуацию: во время стратегической сессии люди анализировали, дискутировали и договорились, что ничего сверхреволюционного в ближайший год делать не будут. Что сейчас, допустим, важно активнее продавать старым клиентам, выйти в такие-то три региона и отладить логистику; что именно эти вещи будут для них стратегически важными в этом году. Вроде, ничего особенного не придумали, но создали договоренность, есть команда единомышленников. Со временем выясняется, что все побежали, процессы ускорились, логистика подтянулась и дала экономию, старые клиенты стали покупать больше, прибыль выросла, в новых регионах удалось сфокусировать ресурсы и закрепиться. И никто этому в офисе не мешал, не предлагал заняться чем-то другим, тоже важным и интересным. У людей выработана единая карта бизнес-реальности, у них нет коммуникативных заторов, решения не зависают, всем понятна логика происходящего. Они сами эту логику выработали в дискуссии. Оказывается, понятная стратегическая договоренность становится ресурсом компании, который может быть важнее финансового или товарного. Особенно это было хорошо видно в период кризиса: денег и товара не хватает, но если есть внятная договоренность, то эта нехватка перекрывается слаженными действиями в период кризиса. Компания добивается лучшего результата, чем другие. Итак, стратег — тот, кто создает команды топов, втягивает людей в создание договоренностей о целях.
Прорыв образуется на стыке указанных пяти качеств, и доказательств тому множество. Но если какое-то из качеств отсутствует, а ты как модератор сессии не смог его вовремя добавить, то результат получается посредственный. О прорыве речь уже не идет.Источник Статья добавлена Pavel_Mal
09.07.2012 09:07