Гендиректор Ericsson в России о том, как управлять людьми и переделывать себя

Полчаса назад я выступала перед новыми сотрудниками — у нас есть такая традиция, всех новых сотрудников приветствует гендиректор. Осознала, что я уже 22 года в компании — пришла стажером сразу после института. Это удивительно, но мне никогда не было скучно. Всегда что-то менялось в отрасли, в технологиях, и у меня всегда был шанс что-то изменить в компании. Приходилось меняться и самой — появлялись все новые и новые требования к лидеру.

Время перемен

Мир быстро меняется. Речь не о специфике бизнеса в сфере высоких технологий, это актуально для всех отраслей. Жизнь в потоке изменений требует новых качеств от лидера. Одно из них: он должен не только позитивно относиться к изменениям, но и инициировать их, уметь ими управлять. Если ты руководишь другими людьми, ты должен понимать, куда их вести, какой шаг следующий. Постановка цели становится все более нетривиальной задачей: надо на бегу запрыгивать в набирающий скорость вагон. Для этого недостаточно быть хорошим администратором.

Я, например, все время занималась финансами. Но сегодня даже финансисту мало понимать в цифрах — необходимо также понимать, чего хочет покупатель, куда развиваются технологии, над чем работает R&D, как это отразится на финансовом положении компании. Десять лет назад трудно было предсказать, например, что смартфоны будут генерировать такой трафик.

Мы должны быть очень быстрыми, при этом сильными и гибкими, как гимнасты. При этом нужно не только самому быстро адаптироваться к новой реальности, но и помогать своей команде. Это нелегко.

О роли цифр

Цифры сегодня — это больше чем цифры. Для меня важно поддерживать менеджеров, принимающих решения, аналитикой. Много информации, например, можно почерпнуть из отчетности клиентов: как развивается их бизнес, где проседает, какие технологии им нужны сейчас для решения их задач. Часто именно цифры показывают, чего хотят покупатели, даже если они сами пока этого не осознают. Умение работать с цифрами сегодня требуется от всех, это инструмент для понимания происходящего. Мы должны быть педагогами — учить других читать цифры, видеть за ними тенденции, риски. Но цифры никогда не изменят мир. Это люди меняют цифры.

Виртуальное общение

В начале 2000-х я работала в Швеции, и вся моя команда была в Швеции. Всегда легче быть лидером команды, которую ты видишь каждый день. Сегодня я одновременно генеральный директор российского офиса и финансовый директор региона, куда входят 22 страны. И финансисты в этих странах должны быть в состоянии решать рабочие вопросы со мной и с другими менеджерами по телефону, видео, почте. Чувствуя себя при этом частью одной команды, несмотря на разделяющие нас границы и расстояния. Сделать так, чтобы это было возможно, — задача лидера.

У меня прагматичный подход к новинкам. Я не слишком продвинутый в техническом плане человек, но всегда в числе первых последователей только появившейся технологии. Как только появляется инструмент, который может помочь мне лучше взаимодействовать с моими людьми, я тут же говорю: «ОК, только покажите мне, как это работает», — и беру его на вооружение. Недавно во всей компании внедрили решение Microsoft Lync, с помощью которого я могу в ходе видеоконференции показать коллегам какой-то документ со своего экрана, обвести кружком какую-то цифру, обратить на нее внимание, мы можем в режиме онлайн вместе работать с документами. Это замечательно. Мы должны учиться работать с новыми инструментами и помогать команде к ним привыкнуть.

Обратная связь

Новое поколение намного легче адаптируется к совместной работе в удаленном доступе — для этих людей взаимодействие через интернет привычно. И у них есть большой запрос на обратную связь: они привыкли постоянно иметь ее в социальных сетях: поставил фото — и все тут же отреагировали. Конечно, обратная связь нужна всем, причем мужчинам ничуть не в меньшей степени, чем женщинам. Но люди моего поколения не так избалованы ею. Есть реакция от босса на то, что делаешь, — хорошо, нет ее — мы не чувствуем себя несчастными, продолжаем делать свое дело дальше. А молодым реакция начальства на их действия просто необходима, им нужно больше внимания. Ничего странного в этом нет.

Самое важное в обратной связи: ее надо давать немедленно. Это проще, когда хвалишь, и гораздо сложнее, если надо ругать, — неприятный разговор стараешься оттянуть. Второе требование: фидбэк должен быть детализированный. Всегда объясняйте причины, почему что-то нравится или не нравится. Важно давать обратную связь в правильной форме, не «ты идиот», а конструктивно, предлагая путь к улучшению результата: «В следующий раз подумайте еще вот над этим», «Как думаешь, почему здесь так получилось».

У нас в компании два-три раза в год проходят специальные сессии, где люди слушают, что начальство думает об их работе. Но обратная связь нужна им чаще. Если вы не даете людям фидбэка, они не знают, в верном ли направлении движутся.

Разница культур

Сегодня не только крупные компании вроде нашей работают по всему миру. И навыки кросскультурного взаимодействия для лидера очень важны. Я работала в Швеции, Германии, Хорватии, Латинской Америке, Англии — и вот теперь в России. Первый опыт работы за пределами Швеции — Германия, 1992–1996 годы. Мой босс был очень корректен, но на адаптацию ушло много времени. Управленческая команда — одни мужчины, очень официальные, ко мне на совещаниях всегда обращались особо: Meine Dame und Meine Herren. До этого в Швеции я вообще ни разу не задумывалась, что я женщина-менеджер, работающая в мужской команде.

Немцы всегда следуют протоколу. У нас был менеджер по статистике, который очень расстраивался, что я, шведка, пропускаю какие-то пункты из описанного бизнес-процесса. Нам пришлось с ним очень много разговаривать — он очень эмоционально воспринимал ситуацию. Я спросила, пострадало ли дело оттого, что я перескочила через какие-то бизнес-процедуры. Он признал, что нет, но все равно не понимал, почему я так веду себя: «Это же процесс! » Очень по-немецки.

Потом была Хорватия. Ты приносишь шведский дух, и именно этого от тебя ждут в любом офисе Ericsson. Но при этом компания хорватская, и ты чувствуешь это сразу. Там больше иерархии, чем в Швеции. И первое время особенно много приходилось работать — по всем вопросам сотрудники обращались к начальству. Они ожидают от тебя, что именно ты, лидер, примешь решение.

Трудно было приучать их решать какие-то вопросы самостоятельно, не давая при этом повода усомниться в твоих лидерских способностях: если бы я слишком часто спрашивала их мнение, они решили бы, что у меня нет своего. Однажды у меня была парадоксальная ситуация: на совещании никто не возразил против предложенного мною решения. А потом одна сотрудница, с которой у меня сложились дружеские отношения, шепчет: этот подход в Хорватии не работает. Оказалось, это было ясно всем присутствовавшим, но начальнику никогда не скажут, что он неправ. Я попросила Кармен, чтобы хотя бы она возражала в следующий раз, если предложенная мной идея будет плоха.

Если бы я стала вести себя как немка в Германии или как хорватка в Хорватии, все тут же закричали бы: нет, оставайся шведкой. Но и вести себя так, как в Швеции, было бы неверно, надо адаптироваться к стране, найти правильный баланс.

В Латинской Америке настолько открытые и теплые люди, что я быстро выучила испанский. Контраст с Англией резкий. Британцы очень добрые, но они всегда сохраняют дистанцию и слишком вежливы — можно целый час не понимать на переговорах, что собеседник недоволен, поскольку это выражается фразой it sounds good. А когда приехала в Россию, снова вспомнила о том, какие открытые бывают люди. Я себя почувствовала как дома. Единственное, что мне не нравится: я не знаю русского и не всегда могу себя выразить. Но я работаю над этим.

Быть собой

В повседневной действительности важнее то, как ты ведешь себя, а не то, насколько ты разбираешься в маркетинге или финансах. Я люблю тренировать и поддерживать людей, вдохновлять, вести за собой. Это свойства моей натуры, мой стиль лидерства. Если ты играешь роль, которая тебе не свойственна, люди всегда это чувствуют.

Откуда берется энергия, чтобы воодушевлять людей? У меня замечательная семья, муж с дочками сейчас тоже живут в Москве. Я никогда не трачу энергию дома. Наоборот, подзаряжаюсь, находясь рядом с близкими, общаясь с ними. Когда выкраиваю время на спортзал, это тоже дает энергию. Люблю смотреть на что-то красивое. Подзаряжаюсь и у людей, с которыми работаю: вокруг очень много приятных лиц. А когда попадается человек, у которого всегда понедельник, и я понимаю, что моя энергия от такого общения уходит, я просто ограничиваю общение с ним.

Обычно я очень позитивно настроена. Все, что трудно, можно решить с помощью улыбки, шутки. Там, где другие видят проблему, я всегда автоматически вижу возможности. Но именно поэтому мне нужно, чтобы рядом были люди с другим настроем. Тогда, если ты что-то пропустил, не заметил какого-то риска, они обязательно подскажут.Источник Статья добавлена Abigel
01.06.2012 11:34