Фонды прямых инвестиций, кажется, потеряли интерес к продуктовому ритейлу. Действительно, отрасль сформировалась – появились крупные публичные игроки, и рост уже никогда не будет таким, каким был до кризиса. Но означает ли это, что возможности для Private Equity в секторе исчерпаны? Отнюдь, именно сейчас все только начинается.

В 2001 году объем продаж современных форматов в российской продуктовой рознице составлял всего $3 млрд. К 2008 году оборот вырос до $76 млрд, увеличившись в 25 раз всего за семь лет или в среднем на 63% в год. Ожидаемый рост сегодня значительно скромнее. По прогнозам UBS, среднегодовые темпы роста с 2011 по 2013 годы составят «всего» 16%.

ПЕРИОД ЭКСПОНЕНЦИАЛЬНОГО РОСТА 2001 – 2008

Эпоха экспоненциального роста российского продуктового ритейла начала и середины 2000-х сопровождалась низким уровнем операционной эффективности. Несбалансированные матрицы, высокие цены, низкие уровни централизации закупок и практически полное отсутствие собственной торговой марки – стандартный портрет розничной сети этого периода. Ритейловые технологии не являлись и не могли являться ключевой доминантой развития отрасли – покупатели прощали высокие цены из-за отсутствия альтернативы. Ключевым приоритетом всех сетей в этот период была географическая экспансия. Ведь для успеха магазина важны всего три фактора – место, место и еще раз место. Привлекательные незанятые площади были все еще доступны, и все сети старались не опоздать.

Только к концу периода уровень проникновения современных форматов достиг насыщения в Санкт-Петербурге и Москве – 85% и 50% соответственно. Замедление роста рынков Москвы и Санкт-Петербурга не остановило развития ритейлеров – сети начали активно выходить в регионы. «Виктория» вышла в Калининград, «X5» и «Копейка» двинулись в Центральную Россию. «Марта», Лента, О’КЕЙ последовали за ними.

Финансирование роста не являлось проблемой. Банки охотно выдавали кредиты, так как ритейлеры обладали достаточной залоговой массой и возможностью быстрой аккумуляции денежных средств за счет оборотного капитала. Поставщики через отсрочки платежей по договорам поставки также охотно и бесплатно кредитовали сети, видя постоянный рост товарооборота. При открытии магазина до 25% капитальных затрат можно было вернуть практически сразу за счет пропорционального увеличения оборотного капитала. Другими словами, у сетей были все возможности для агрессивной экспансии – дешевое финансирование и низкий уровень конкуренции. И сети этими возможностями не преминули воспользоваться, пусть и в ущерб операционной эффективности.

Дорогие деньги фондов прямых инвестиций не были востребованы розничными сетями. В самом начале роста, в 1998-2001 годы, когда сектор еще практически не сформировался и банковские кредиты были не так доступны, у финансовых инвесторов были возможности для входа. Ими воспользовалась Alfa, основав «Перекресток», и Delta, проинвестировав в SPAR. В конце периода, в 2006-2008 годы, акционеры розничных сетей вновь обратили внимание на индустрию фондов прямых инвестиций, рассматривая их в качестве инструмента для подготовки бизнеса к продаже стратегическому инвестору и, реже, для целей выхода из бизнеса. Однако мало кому из фондов удалось договориться с ними – ожидания по оценке были завышены. Безусловно, были и исключения – BVCP вошла в капитал челябинской сети «Незабудка», Renova Capital сумела договориться с акционерами SPAR’а и «Холидей».

В целом, роль фондов прямых инвестиций в развитии отрасли в этот период ограничена. Российская индустрия Private Equity сформировалась только к 2004-2005 годам, когда продуктовым сетям уже не требовались дорогие и умные деньги.

КРИЗИС 2008-2010

В 2009 году кризисные явления в экономике привели к сокращению розничных продаж. На протяжении всего года валовые розничные продажи оказываются хуже 2008. В первом квартале года индекс потребительских настроений, рассчитываемый Росстатом с 1998 года, достигает минимума за все историю расчетов – -35%.

В результате рост оборота сетей резко замедляется; многие игроки, особенно сети второго эшелона, показывают отрицательный рост SSS (same stores sales). SSS-рост «X5» замедляется с 13% до 7%, «Магнита» – c 14% до -5%, «Дикси» показывает слабый положительный рост только в первом квартале 2009 – 5%. Причина – покупатели, которые в поисках лучшей цены стали возвращаться в традиционные форматы торговли и переходить к конкурентам, предлагающим лучшие цены.

В ответ крупные сети пытаются вернуть покупателей и проводят агрессивные маркетинговые компании, привлекая трафик низкими ценами. При этом снижение цен компенсируется за счет:

• Давления на поставщиков.

Результат – принятие Федерального Закона «О торговле» в конце 2009 года.

• Снижения рентабельности.

«X5» снижает валовую маржу почти на 2, 7% с начала кризиса – с 26, 1% во втором квартале 2008 года до 23, 5% во втором квартале 2011 года. При этом потеря валовой маржи почти полностью транслировалась в EBITDA, которая снизилась с 9, 2% до 7, 1% за тот же период.

• Повышения собственной эффективности.

Все крупные сети ускорили процесс централизации закупок, увеличили долю СТМ и оптимизировали (сократили) матрицу.

В целом за счет эффекта масштаба крупные ритейлеры относительно безболезненно адаптировались к новым условиям. Основной же удар кризиса пришелся по средним и небольшим сетям, которые были не в состоянии предложить тот же уровень цен. Некоторые игроки с избыточной долговой нагрузкой – «Марта», АЛПИ, «Мосмарт» – обанкротились, некоторые были поглощены более крупными конкурентами. Прочим игрокам второго эшелона все же удалось приспособиться к новым условиям за счет оптимизации налогов и лучшего знания локального рынка. Большинство успешных средних и небольших сетей выбрали стратегию предложения более качественного сервиса.

Во время кризиса влияние фондов прямых инвестиций на продуктовый ритейл также было ограничено. С одной стороны, у большинства фондов не было свободных средств. С другой – финансирование оборотного капитала в отсутствие понятной стратегии развития не могло являться привлекательной инвестицией для Private Equity.

ФОКУС НА ОПЕРАЦИОННУЮ ЭФФЕКТИВНОСТЬ: 2011 – …

На развитых рынках продуктовый ритейл – это не столько управление портфелем магазинов, сколько умение быть дистрибьютором и производителем товаров. Уровень централизации поставок – ключевой показатель эффективности логистики, показывающий долю поставок в магазины через собственные распределительные центры – у крупных западных компаний составляет 90%+. А доля товаров, продаваемых под собственным брендом – собственная торговая марка (private label), у международных ритейлеров может доходить до 60% оборота (Tesco) и выше. В структуре продаж немецкой сети жестких дискаунтеров Aldi, абсолютного рекордсмена по этому показателю, доля продаж private label достигает 95% оборота.

Кризис и дальнейшее усиление борьбы за покупателя вынудили крупнейшие российские сети перенимать западный опыт. Так, «Дикси» с 2008 по 2010 увеличили уровень централизации логистики почти вдвое с 45% до 84%, «Магнит» – с 72% до 84%. Успехи «X5» скромнее – с 50% до 65%, но менеджмент поставил себе цель догнать конкурентов в ближайшие годы. Успехи сетей второго эшелона скромнее, т.к. достижение высокого уровня централизации требует значительных инвестиций в IT, транспорт и собственные распределительные центры. Однако все компании так или иначе активно развивали и продолжат развивать собственную логистику. Фактически это единственный эффективный способ обеспечить стабильность поставок товаров в магазины и получить лучшую цену.

Если роль дистрибьютора нашим ритейлерам дается вполне успешно, то роль производителя и маркетолога собственной продукции им еще только предстоит освоить. Например, доля собственной торговой марки в сетях «Магнит» и «Ашан», текущих лидерах внедрения private label в России, не превосходит 13% («Магнит» -12, 3%, «Ашан» – 12, 7%). В целом, в 2010 доля private label в совокупном обороте российского ритейла составила всего 7%. Это на порядок меньше, чем на развитых рынках. Например, в Испании в 2010 году доля private label составила 47% товарооборота.

Причина таких значительных расхождений – отсутствие технологий. Внедрение собственной торговой марки – действительно сложный процесс, т.к. требует от компаний более эффективного маркетинга и выстроенного процесса контроля качества продукции. Tesco потратила 25 лет, чтобы увеличить долю private label с 20% до 55%. У российских компаний столько времени не будет. На нашем рынке уже представлены глобальные сети – «Ашан», «Гиперглобус», SPAR – у которых есть доступ к соответствующим технологиям и производителям в Европе. К 2012 году лидеры рынка могут иметь долю до 25%, а к 2014 возможен рост до 45%. Private label несомненно станет ключевой доминантой развития отрасли на ближайшие годы, ведь чем больше его доля, тем выше валовая маржа и лояльность покупателей.

Кроме этого, в ближайшие годы можно ожидать бурного развития нишевых форматов. Так, популярный на развитых рынках формат качественного «супермаркета» для среднего класса в России практически не развит. «Перекресток» – не в счет, так как фактически является большим дискаунтером (т.е. магазином, использующим распродажи для привлечения покупателя). О’КЕЙ планирует в течение трех лет довести число супермаркетов до 84 (с 14 в 2010 году). SPAR в Подмосковье развивает формат гастрономического супермаркета в формате Whole Foods. «Азбука Вкуса» постепенно снижает цены, перемещаясь из сегмента «ультра-премиум» в сегмент «средний+». На отдельные подкатегории наценка сети уже сопоставима с «Перекрестком».

Сеть «Холидей» в 2009 году запустила несколько магазинов в формате «жесткий дискаунтер». В новых магазинах – не более 700 SKU по очень привлекательным ценам. «Ашан» развивает новый формат «Радуга» – небольшие гипермаркеты без кассиров и матрицей с фокусом на местных производителях.

Кроме «жестких дискаунтеров» и «супермаркетов», в ближайшие годы должны появиться небольшие городские форматы магазинов. Доля современных форматов в товарообороте продуктовой розницы Москвы на конец 2010 года – всего 50%, но дальнейшее развитие затруднено. Инфраструктура российских городов не позволяет развиваться крупным форматам – большая часть торговых площадей не превосходит 300 кв.м. На таких площадях практически никто, кроме «Магнита», работать не умеет, но формат «Магнита» едва ли будет востребован в центре города. «X5» уже три года пытается выйти на московский рынок с небольшим форматом, но за это время «Перекресток-экспресс» открыл всего 65 магазинов. В ближайшие годы можно ожидать появления новых, более успешных игроков в нише «магазин у дома» и «уличный ритейл», так как этот сегмент рынка практически сегодня пуст.

Продуктовый e-commerce – другая точка роста. До 90% рынка Москвы занимает неэффективный «Утконос». Убыток online-ритейлера за 2010 год составил 2, 5 млрд. рублей при обороте 8, 9 млрд. Такие цифры говорят о фундаментальных проблемах с бизнес-моделью компании. В ближайшие годы на московском рынке появятся сразу несколько новых крупных online-ритейлеров. Другие же российские города, включая Санкт-Петербург, фактически не охвачены продуктовой online-розницей. Поэтому и в этом сегменте можно ожидать взрывного роста в ближайшие годы.

ВОЗМОЖНОСТИ ДЛЯ PRIVATE EQUITY

Тренд на усложнение технологий и повышение операционной эффективности приведет к дальнейшему ускорению процессов консолидации отрасли. Доля ТОП-10 в обороте розницы пока относительно невелика – 19% на конец третьего квартала 2011, но всего год назад она составляла 16%. Вероятно, в России в ближайшие годы будет происходить такой же структурный сдвиг отрасли, который испытала Бразилия в 90-е годы. Там доля ТОП-10 выросла с 26% до 47% всего за шесть лет – с 1994 по 2000 годы. За это время в страну вышли две из трех крупнейших мировых сети того времени – Walmart и Ahold.

Как это случилось в Бразилии в 90-е годы, в ближайшие 3-4 года можно ожидать входа на российских рынок крупных западных ритейлеров – Walmart, Tesco, Carrefour, Ahold. Для них текущая стадия развития российского рынка более понятна. Если до кризиса ключевым фактором развития было умение договариваться с чиновниками и арендодателями – в чем у западных публичных ритейлеров не было преимуществ, то сейчас, когда операционная эффективность и технологии становятся все более важным фактором конкурентоспособности, у западных сетей появляется такое преимущество.

С замедлением географической экспансии и смещением фокуса на операционную эффективность появляются эффективные игроки второго эшелона. В кризис они научились конкурировать с крупными сетями и лучше работают с продуктовой матрицей. Такие региональные лидеры с выраженным собственным форматом магазинов будут привлекательной целью не только для ТОП-10, но и для западных компаний в качестве платформы выхода на российский рынок.

Однако для реализации своего потенциала таким игрокам необходим прозрачный финансовый контроль и регламентация бизнес-процессов. Это необходимо не только для подготовки компании к продаже, но и для масштабирования бизнеса. Как раз в этом им могут помочь фонды прямых инвестиций.

Кроме этого, крупные российские ритейлеры – ТОП-10 – в среднесрочной перспективе будут покупать игроков в смежных сегментах – нишевых форматах («супермаркет», «жесткий дискаунтер», «уличный ритейл»), e-commerce и даже непродуктовом ритейле. За следующие 3-4 года ТОП-10 будет обладать технологиями, достаточными для управления даже незнакомыми товарными группами. Так CBS, крупнейший игрок продуктовой розницы Бразилии, в середине 2000-x, после завершения консолидации отрасли, начал активно развивать online-направление, торговлю электроникой и одеждой. Пока очевидных лидеров в нишевых продуктовых форматах и e-commerce нет. В среднесрочной перспективе они, безусловно, появятся.

Таким образом, для фондов прямых инвестиций в продуктовом ритейле в ближайшие 1-3 года будут открываться возможности, которых до этого не было. Однако воспользоваться ими смогут только те фонды, которые обладают в данном секторе необходимой операционной экспертизой.

Материалы статьи подготовлены при поддержке:

Алексей Игошин, Старший инвестиционный менеджер – присоединился к Svarog Capital Advisors в январе 2008 г. Алексей занимается исследованиями рынков, инвестиционным анализом, оценкой, финансовым моделированием и проектами due diligence. Сейчас он участвует в развитии компаний IT-сектора и ритейла. До прихода в Svarog Capital Advisors Алексей работал старшим консультантом в компании Ernst&Young; в отделе количественной оценки рисков и участвовал в структурировании и оценке сложных производных финансовых инструментов. Алексей с отличием закончил факультет ВМиК МГУ им. Ломоносова (2005).Источник Статья добавлена Pavel_Mal
22.05.2012 09:55