Я как-то прочитал, что существует статистика по международным компаниям, согласно которой норма прибыли и эффективность бизнеса всегда выше в родном городе и в родной стране. Наш опыт подтверждает правильность этого исследования. Тем не менее любой бизнес стремится к развитию, росту. Все заинтересованы в том, чтобы осваивать другие рынки. Кроме того, интересно учиться работать в разных странах. Это в первую очередь относится к западному рынку, где требуется более высокий профессионализм: победа в бизнесе на Западе более почетна, на мой взгляд, чем где-либо еще.

Как выходить на новые рынки?

Классический вариант входа в новый регион — это найти компанию, которая работает в твоей сфере, и заключить с ней альянс. Но опыт показывает, что не все так просто. Сейчас мы выбрали бы иной путь: наняли конкретного руководителя, посмотрели, как он работает в течение года, и уже потом начали расширять свой бизнес в регионе. Очень важно, чтобы у тебя был вменяемый руководитель, который бы отчитывался за свои действия. Ситуацию нельзя пускать на самотек, и руководителя обязательно нужно контролировать. Более того, я отправлял бы в другую страну менеджера из России, которого уже знаю. Затем в течение какого-то времени уже на месте он должен готовить себе смену. Мы к этому пришли методом проб и ошибок только сейчас, но в принципе это стандартный подход, который применяют все западные компании. Никто из них сразу не нанимает себе местного менеджера, чтобы развивать бизнес. Чаще всего сначала они работают сами, потом назначают своих сотрудников и только потом заменяют их на местных специалистов, которых к этому моменту уже знают.

СНГ: куда идти?

Если говорить о том, где мы создавали свои предприятия, то у нас есть опыт работы в бывших советских республиках — Узбекистане, Казахстане, Азербайджане, в Украине и Белоруссии.

Результаты таковы, что в Узбекистане, Украине и Азербайджане мы потерпели полное фиаско. Это связано и с экономической ситуацией в этих странах, и с разным подходом к тому, что допустимо, а что недопустимо в бизнесе, с разной бизнес-этикой, причем это касается не только партнеров, но и страны в целом. Я не знаю российских компаний, которые сильно преуспели в бизнесе в этих республиках. На мой взгляд, там кардинально должен измениться бизнес-климат, чтобы можно было развивать такой бизнес, как информационные технологии.

Так, в Узбекистане у нас была компания, в которую пришли налоговые службы и сказали, что им должны заплатить 20% с оборота. Это притом что бизнес приносил от 3% до 5% маржи и еще не вышел на безубыточность. (Узбекские партнеры постоянно говорили: «Чтобы войти на рынок, надо быть очень эффективными, нужно максимально дешево продавать, чтобы с нами начали работать».) Кроме того, стали появляться статьи в прессе, которые были полной ложью. В итоге компания, которая и так балансировала на грани убыточности, была разорена.

В Украине наш первый негативный опыт был связан с тем, что мы купили долю в бизнесе, который показывал хорошие результаты, устойчивую прибыль, но оказалось, что все это обман. Второй случай, когда местная компания, воспользовавшись нашим именем (она назвалась «ЛАНИТ-Украина» или «ЛАНИТ-Киев»), начала брать кредиты, и нам пришлось объяснять, что мы не имеем к ним отношения.

Наш опыт в Узбекистане и Украине довольно давний. Может быть, сейчас там что-то и изменилось, но после первых неудачных попыток мы отказались от новых и пока стараемся вести бизнес там, где очевидно, что он может нормально развиваться.

Чему учит работа на Западе

У нас есть бизнес в Западной Европе — это магазины re:Store в Германии, Дании, Норвегии, которые продают продукцию Apple и аксессуары других производителей к ней.

Развитие нашей сети магазинов re:Store достаточно успешно идет в России. В какой-то момент мы осознали, что у нас это получается весьма эффективно и мы это делаем лучше, чем многие игроки в западных странах. В результате в 2008 году мы решили попробовать сделать этот бизнес в Германии.

С одной стороны, это оказалось легче, чем в России, поскольку в Германии хороший бизнес-климат, гораздо проще получить помещения, нанимать людей, проще вся система учета. Но с другой стороны, это оказалось и намного труднее. Во-первых, потому что мы просто еще не знали, как там все устроено (например, действует достаточно сложное законодательство, связанное с приемом / увольнением сотрудников). Во-вторых, там совершенно другие бизнес-подходы, очень острая конкуренция.

В Европе доля рынка у Apple больше, чем в России, продукции Apple продается больше, поэтому и выручка магазинов выше. Так, по итогам 2010 года выручка с квадратного метра в европейских магазинах re:Store составила $63 000 против $34 600 в российских магазинах сети. Сегодня 25 европейских точек дают re:Store Retail Group почти 40% оборота. Но при высоком обороте с маржинальностью дело обстоит совсем плохо. Этот бизнес очень низкодоходный. В итоге серьезной прибыли там получить нельзя. Учитывая низкую маржинальность бизнеса, можно просто вылететь в трубу. Грань между прибыльностью и убыточностью очень тонка, поэтому все время приходится заниматься оптимизацией. В этом плане мы многому научились у западных коллег. Этот опыт для нас неоценим.Источник Статья добавлена Pavel_Mal
21.03.2012 05:37