Рано или поздно для любой крупной компании наступает момент, когда руководство понимает, что пора расширяться в другие регионы, а значит – открывать филиал. Естественно, можно пойти по старому проверенному сценарию и решить проблему путем франшизы, однако не каждый руководитель готов отдать бразды правления (и, конечно, деньги) сторонним организациям. Создавая же филиальную сеть с нуля можно столкнуться не с одним подводным камнем. Какие же проблемы могут ожидать фирму, решившую расти и развиваться таким путем?

Персональная ответственность

- Главное при открытии филиала, на что необходимо обратить внимание – сотрудники, — рассказывает топ-менеджер одной крупной российской компании Антон Зверев. – Самое основное правило, которое необходимо усвоить любому человеку, занявшемуся решением этой проблемы – «не затыкать дыры». Многие мои коллеги прошли через ситуацию, когда в регионах на ключевые должности набирали профессионалов низкого уровня, думаю, что впоследствии их удастся «подтянуть». В итоге, такие кадры приходилось менять, а это откликалось и нервами и дополнительными финансовыми затратами.

Действительно, открытие филиала – это тот случай, когда работает пресловутое правило «кадры решают все». Неслучайно, многие крупные компании имеют в своем штате своеобразную «дежурную бригаду». Команда специалистов из головного офиса, выезжает на место, создает в провинции представительство с нуля, самостоятельно подбирает персонал и, только убедившись, что все работает как часы, уезжает.

Естественно, на этом проблемы с персоналом не заканчиваются. Более того, как отмечали почти все опрошенные ШБ эксперты, основная часть трудностей, связанных с филиальной сетью, упираются именно в персонал.

- При развитии филиальной сети, в первую очередь, возникают проблемы, связанные с управлением персоналом, сохранением мотивации сотрудников. Очень сложно из головного офиса каждый день оценивать уровень мотивации людей, понимать их проблемы, видеть, как работает команда. А это один из ключевых факторов: уровень мотивации сотрудников напрямую сказывается на качестве обслуживания клиентов и динамике роста компании в целом, — говорит директор «МТС Центр» Дмитрий Рылов. — В МТС нам удалось решить эту проблему. В компании успешно функционирует единая система оценки персонала, простая и понятная каждому сотруднику. Эта система позволяет объективно оценивать работу сотрудников, независимо от того, в каком филиале они работают. И если человек из раза в раз показывает высокие результаты, то он вполне может продолжить строить свою карьеру в других регионах или в головном офисе — его карьерная лестница не ограничивается возможностями, существующими в конкретном филиале.

Без скидок на провинциальность

К слову о мотивации – не стоит забывать, что всякие поблажки филиалам со скидкой на «региональность» могут быть чреваты проблемами. Иначе в определенный момент времени в головном офисе могут обнаружить, что сотрудники на местах беспощадно халтурят. Более того, задачи надо ставить немного завышая планку. Рано или поздно такое отношение принесет свои плоды.

- Самая главная сложность, которая возникает при работе с региональными офисами – победить у них комплекс региональности. Ментальная установка, мол у нас новые технологии в ИТ или управлении не применимы так же быстро как в столице, сидит у них очень глубоко. Особенно это характерно для Питера, — делится опытом генеральный директор компании HeadHunter Михаил Жуков. — Когда начинаешь говорить им про Москву, они очень обижаются, не верят, что наравне с Москвой готовы и достойны самых современных решений. Российские города – часть большой страны, а наши офисы – часть одной компании, у них такие же требовательные рынки, они так же готовы к внедрению последних технологий во всех сферах бизнеса, у них так же качественно нужно работать с клиентами. Более того, они зачастую даже более восприимчивы к новому. Конечно, всегда есть региональная специфика ведения бизнеса, но то, что касается внедрения нового и самого эффективного – все регионы равны. Как только мы побеждаем эту, в больше степени, психологическую проблему местных менеджеров, проблем больше не возникает. И самое главное – так и должно быть, только с такой стратегией региональный бизнес становится эффективным.

Главное – в центре

Еще один важный момент – текущее руководство. Как отмечает Антон Зверев, и в головном офисе, и в филиале все должны четко понимать, кто курирует работу на местах, ставит указания и контролирует выполнение задач.

- «У семи нянек – дитя без глазу» – это правило как нельзя верно объясняет построение работы филиальной сети, — уверяет Антон. – Путаница в кураторах, желание каждого менеджера в центральном офисе показать «как правильно надо работать», просто напросто разрушит всю сеть и через самое короткое время руководитель обнаружит, что его компания представляет собой неуправляемую толпу никому не подотчетных сотрудников.

Кроме того, специалисты отмечают важность сохранения централизации функций. Так, по словам Дмитрия Рылова из «МТС Центр» это позволяет экономить на операционных издержках и более эффективно управлять как коммуникациями внутри компании, так и коммуникациями с клиентами.

Ну и напоследок, возвращаясь к вопросу о мотивации, немаловажно напоминать сотрудникам филиалов, что эффективная работа – прекрасный карьерный лифт. Хороший специалист всегда востребован в качестве начальника – в своем ли регионе, в соседнем или в головном офисе.Источник Статья добавлена Pavel_Mal
24.10.2011 05:57