Президент ГК "Дикси" Илья Якубсон рассказал директору компании Fix Price Дмитрию Кирсанову, как увел сеть "Виктория" из-под носа у конкурентов и зачем он сотрудничает с "хрюшами".

На 23 февраля сотрудницы "Дикси" подготовили мужчинам подарок — карту боевых действий, где стрелочками обозначены основные направления развития компании. Илья Якубсон держит стратегический документ у себя на столе. Судя по карте, к 2015 году "Дикси" должна покорить Европу и Австралию, к 2016-му — Северную Америку, а в 2017-м завоюет весь мир. "А что? — улыбается Илья Якубсон.— Я верю в любые чудеса".

Пока "Дикси" далеко не только до мирового господства, но и до ближайших конкурентов. В первом полугодии 2011-го по сравнению с аналогичным периодом прошлого года выручка группы увеличилась на 21, 8%. Количество магазинов перевалило за 700 (дискаунтеры "Дикси" и гипермаркеты "Мегамарт"). Однако ключевые конкуренты растут быстрее: "Магнит" — на 51%, X5 Retail Group (сети "Пятерочка", "Перекресток", "Карусель") — на 41%.

Зато в 2011 году "Дикси" провела самую масштабную сделку в российском ритейле, купив калининградскую ГК "Виктория", в которую входит 20 одноименных супермаркетов и 235 дискаунтеров "Квартал". С учетом этого актива "Дикси" уже попадает в топ-5 российских продуктовых ритейлеров. Компания заплатила 25, 6 млрд руб. деньгами и собственными акциями — сейчас бывшим владельцам "Виктории" принадлежит 13, 1% объединенного бизнеса.

Параллельно "Дикси" начала активно открывать новые магазины, провела ребрэндинг и запустила массированную рекламную кампанию. В 2012 году группа рассчитывает получить $5 млрд выручки (в 2010-м совокупный оборот "Дикси" и "Виктории" составлял около $3 млрд).

Дмитрий Кирсанов тоже выходец из продуктового ритейла. Начинал как заведующий магазином и дорос до директора по продажам сети "Копейка". Сейчас он возглавляет сеть Fix Price, где все товары продаются по 36 руб.

Пока Дмитрий Кирсанов прививает в России необычный формат, Илья Якубсон пытается кардинально изменить хорошо знакомый.

Дмитрий Кирсанов: В начале года вы купили сеть "Виктория". Как шли переговоры? Не секрет, что на эту сеть были и другие претенденты.

Илья Якубсон: Было интересно. В 10 утра мы сидели с контролирующими акционерами "Дикси" и обсуждали сделку. В 10.15 звонит Лев Хасис (в тот момент гендиректор X5 Retail Group.— СФ) и говорит, что X5 купил "Копейку" (у ФК "Уралсиб".— СФ). Смеется: "Давайте заодно и вас выкупим". Я ему ответил, что предложение неактуально. И в этот же день мы ударили по рукам с акционерами "Виктории". Ранее X5 сделал им предложение — процентов на 10 дороже, но мы дали более комфортные условия. Вот представь, работаешь ты всю жизнь, живешь на относительно скромные деньги, и вдруг на тебя падают $700 млн. Что с ними делать? Что будет с компанией, на которую ты потратил годы труда? Мы предложили акционерам "Виктории" долю в растущем бизнесе. Возможность сохранить и развивать флагманский брэнд — супермаркеты "Виктория".

ДК: Почему сделка прошла именно сейчас? Раньше кризис мешал?

ИЯ: Нет. Тема простая. Три года назад у нас появился новый акционер ГК "Мегаполис", которая входит в группу "Меркурий" (крупный дистрибутор сигарет выкупил контрольный пакет "Дикси" у ее основателя Олега Леонова в 2007 году.— СФ). "Мегаполис" вошел в розничный бизнес как стратег. Год мы заново создавали управляющую компанию. Год потратили на формирование системы логистики и внедрение единой ИТ-платформы, чтобы все подразделения видели одни и те же цифры. Еще год учились эти цифры понимать и на их основании принимать решения. Это был сложный период. Только к середине 2010-го сложилась система, готовая к быстрому росту. В этом году мы планируем ребрэндировать санкт-петербургские магазины "Квартал" в "Дикси" и открыть более 150 новых. В следующем году темпы органического роста будут еще выше.

ДК: То есть от "Виктории" останутся только супермаркеты "Виктория"?

ИЯ: В сегменте "магазинов у дома" мы станем развивать единый брэнд — "Дикси" по всей территории деятельности объединенной компании, за исключением Калининграда и области. Там исторически магазины "Квартал" являются лидерами рынка и имеют высокий уровень лояльности местных покупателей. Супермаркеты "Виктория" планируем развивать как отдельный дивизион с достаточно высоким уровнем автономии.

ДК: По моим наблюдениям, при слияниях одна из основных проблем — это переход на одну ИТ-систему. Какая стоит у вас, а какая — у "Виктории"?

ИЯ: Наша система управления товарными запасами называется Aldata Gold, у "Виктории" стоит SAP. Пока саповские ребята из "Виктории" изучают нашу технологию, мы — их. Когда айтишники из разных компаний долго варятся в одной кастрюле, может получиться что-нибудь интересное. В процессе интеграции с "Викторией" мы собираемся поймать позитив, где только возможно.

ДК: Было бы странно, если бы негатив ловили. А что с сотрудниками "Виктории"? Будут сокращения?

ИЯ: Нет. Вот, например, люди формируют ассортимент для сетей "Виктория" и "Квартал". После перехода "Квартала" в управление "Дикси" они продолжат заниматься тем же самым только для одной "Виктории". Но "Виктория" последние несколько лет не открывала новые супермаркеты, а мы только в этом году откроем четыре и еще восемь-десять в следующем.

ДК: Мне очень интересно, как вы проводите оценку месторасположения для будущего магазина?

ИЯ: О-о, тема очень интересная. В "Дикси" до 2008 года все решения по операционным вопросам принимались в регионах. Придет местный директор в район, где предполагается открыть точку, и говорит: "Магазин будет торговать на 500 тыс. руб. в день". И до того глаз у человека наметан, что магазин так и продает. Чумовая интуиция и опыт были у ребят. Тут пришли мы, начался процесс централизации управления, и все решения нужно одобрять в инвесткомитете. При этом мы стали активно развиваться в новых для компании регионах. Например, члены комитета, и я в том числе, не были никогда в городе, где магазин собираемся открыть, не знали местного рынка, конкурентного окружения. И мы там делали ошибки — случалось, открывали и потом закрывали магазины. Лишь к 2009 году появилась более или менее четкая и универсальная методика, учитывающая массу факторов: потоки людей, их платежеспособность, конкурентное окружение и т. д. Магической формулы мы не изобрели, но большой массив данных позволяет ошибаться значительно реже.

ДК: Сейчас у вас есть "магазины у дома", супермаркеты и гипермаркеты, разбросанные по всей стране. Управление ими полностью централизовано?

ИЯ: Около 85% продаж компании приходится на "магазины у дома", и темпы роста этого бизнеса будут только увеличиваться. Но, скажем, в Екатеринбурге у нас есть сеть гипермаркетов "Мегамарт". Их развивает отдельная команда, которая имеет один из самых высоких уровней EBITDA в отрасли — более 11% (по сравнению с 8% у "Карусели".— СФ). Они начнут с конца этого года активно открывать магазины и в других регионах. Мы считаем, что залогом их хороших результатов является высокий уровень самостоятельности.

ДК: Какие решения принимаются на местах?

ИЯ: Например, все федеральные контракты с поставщиками мы заключаем в Москве. Но какие конкретно товары включить в ассортимент, решают в Екатеринбурге. На Урале только 40% полок занимают федеральные брэнды, остальное — местные поставщики.

ДК: До сих пор с ужасом вспоминаю, как в "Копейке" приходилось общаться с региональными директорами магазинов, которые говорили: "Я не буду продавать этот товар, потому что он не нужен нашим покупателям". Мы за жесткую централизацию, особенно в части маркетинга и логистики, только так можно добиться максимального выполнения стандартов сети. Со слиянием разобрались. Как вы будете развивать свой ключевой формат — магазины "Дикси"?

ИЯ: Предыдущие три года мы делали все, что касается бэк-офиса: строили распределительные центры, цепочки поставок, ИТ, кучу вещей, которые потребители не видят. Теперь занялись интерфейсом. В августе прошлого года у нас появился директор по маркетингу с западным опытом Дэнни Перекальски (бывший директор подразделения ACNielsen по работе с розничными сетями в Северо-Восточной и Юго-Восточной Европе.— СФ). Мы с ним переделали весь фирменный стиль магазинов и систему коммуникаций с покупателем: вывески, листовки, буклеты, указатели внутри. Мы переживали, что наш магазин не смотрелся как яркое пятно. Теперь он стал заметным (в логотипе "Дикси" и оформлении магазинов основной цвет — оранжевый.— СФ).

Второе — мы меняем качество обслуживания. Будучи дискаунтером, мы безостановочно сокращали персонал. Сейчас идет обратный процесс. Мы ввели штатные единицы дворников и уборщиц. Раньше эти функции часто совмещались или убирались сами продавцы. Товара часто не было на полках из-за того, что его не успевали расставлять. Сейчас мы увеличили число людей в торговом зале. Это все, знаешь, нелегкие решения. Они дают результат не сразу, а со сдвигом два-четыре квартала. Когда ты работаешь в публичной компании и должен показывать рынку и акционерам результаты своей деятельности каждые три месяца, на это сложно решиться. Рестайлинг одного магазина стоит 1 млн руб, мы планируем завершить программу ребрэндинга уже до конца 2012 года.

ДК: И как меняются продажи?

ИЯ: Сейчас рано говорить — ребрэндинг стартовал в июне. Самое обидное — это бег на месте. Ты все больше и больше инвестируешь в развитие, тем же самым занимаются конкуренты. В итоге скачка продаж может и не быть. Но если этим не заниматься, то отстанешь от других сетей.

ДК: В начале 2000-х исследования покупателей в "Копейке" давали такие результаты: на первом месте для клиентов всегда была близость к дому, на втором — цена. На выкладку, ремонт и вежливость персонала обращали внимание лишь 1-2% опрошенных.

ИЯ: Сейчас совсем другие времена. Давайте говорить честно, продуктовый ритейл — самый конкурентный из всех массовых бизнесов в стране. Все наши основные соперники — "Копейка", "Пятерочка", "Магнит" — появились в кризис 1998 года. Противопоставить рынкам мы тогда могли только цену и местоположение. Но в России все магазины имеют хорошее местоположение, потому что страна так строилась: на пять домов один магазин. Низкая цена — это экономия на персонале, качестве отделки, дешевое оборудование. В итоге сейчас все дискаунтеры выросли в достаточно большие бизнес-системы и пришли к тому, что надо меняться. Поэтому с 2011 года у нас новая маркетинговая стратегия. Мы говорим, что "Дикси" больше не дискаунтер, но "магазин у дома". А это уже нечто иное.

ДК: Как это сказывается на ассортименте?

ИЯ: Магазин у дома — это магазин, который позволяет потребителю закрыть максимальное количество ежедневных потребностей. Если в семье есть маленький ребенок, ему нужен подгузник. Значит, у нас должен быть подгузник, хотя мы вроде бы продуктовый ритейлер. Скорее всего, это будет подгузник всего одного брэнда, но при этом весь размерный ряд. (В "Дикси" насчитывается 3, 5 тыс. товарных позиций, в "Виктории" — 10 тыс.— СФ).

ДК: В "Пятерочке" и "Копейке" тоже есть подгузники. Каковы принципиальные отличия?

ИЯ: Принципиальных отличий быть не может. Ритейл — это "тысяча и одна ночь" нюансов. На Западе есть такое выражение — shopping experience ("опыт совершения покупки".— СФ). Мы раньше об этом вообще не думали. Главное было, чтоб цена пониже. А сейчас для нас важно, как люди купили товар, с каким настроением.

ДК: Можно про нюансы подробнее?

ИЯ: Например, в Москве и области до 90% нашего товарооборота идет через распределительный центр. В целом по стране 84-85%. То есть каждая партия товара проверяется на качество в лаборатории. Особенно это касается овощей и фруктов, которые являются для нас стратегической категорией. В стране последние годы идет овощефруктовая революция. Если два-три года назад доля этих продуктов в продажах "Дикси" была 5-6%, то сейчас уже больше 12%. Покупатель может съездить в гипермаркет раз в неделю за базовыми продуктами, но фрукты-то он покупает чаще. Поэтому до 80% фруктов и овощей мы импортируем сами. Это безумно сложный и дорогой процесс, но полезный с точки зрения борьбы за качество.

ДК: Я с импортом тесно связан. Многие компании сейчас обращаются к нам за помощью, многие сами начинают импортировать. "Магнит", например, сам возит овощи и фрукты. Эта тенденция, к которой все стремятся.

ИЯ: Согласен. Самый важный нюанс — мы пытаемся создать домашнюю атмосферу. Например, планируем внедрять персональные программы лояльности покупателей. Идея в том, чтобы отслеживать покупки и давать персональные скидки. Молодой маме скидка, скажем, на пиво не нужна — она получит скидку на памперсы или что-то более значимое именно для нее. Все в таком ключе.

Сейчас идет волна проверок магазинов — "Хрюши против" (активисты движения "Наши" наряжаются в костюмы свиней и инспектируют розницу, снимая происходящее на камеру.— СФ). Они находят просроченные товары, ритейлеры их не пускают на порог, начинаются битвы. Мы заняли четкую позицию: общественным организациям не мешаем, а, наоборот, приветствуем их работу. Я думаю, мы единственные в отрасли, кто официально разрешил во всех магазинах фотовидеосъемку. Понятно, что если 10 раз по ТВ покажут "Дикси" в нелицеприятном свете, это досадно, зато 11-го раза не будет.

ДК: Почему для ТВ-рекламы вы выбрали такого персонажа? (Лицом "Дикси" стала сварливая теща Клара Захаровна из юмористического сериала "ЗЗ квадратных метра" в исполнении актера Павла Кабанова.— СФ.)

ИЯ: Как мы раньше подходили к рекламе? Мы нанимали какое-нибудь агентство в регионах, которое снимало нам дешевые ролики. Сколько мы платили, такой продукт и получали. Мы были местечковые, и реклама была соответствующая. Но мы сказали себе: хотим стать компанией с оборотом $5 млрд. Значит, и магазины у нас должны быть другого уровня, и реклама. Мы привлекли агентства Saatchi & Saatchi для создания ТВ-рекламы и CampbellRigg для дизайна магазинов. Вы же с Campbell тоже работали?

ДК: Да, это одно из лучших европейских агентств. Они нам разработали дизайн Fix Price.

ИЯ: Так вот. Когда мы на совете директоров первый раз увидели рекламу с Павлом Кабановым, то у нас было отторжение. Но фокус-группы показали, что он подходит. И сейчас, не поверишь, мы сами фанаты этих роликов.

ДК: Не страшно было во время летнего падения продаж рекламную кампанию запускать?

ИЯ: Когда-то надо начинать. Месяцем раньше, месяцем позже. Ты пойми: мы не пытаемся создать бомбу, которая взорвется и мы все бюджеты отобьем. Нет. Это длительный процесс по репозиционированию брэнда — на два-три года минимум. А как у вас дела? Сколько магазинов открыли?

ДК: 232.

ИЯ: Достаточно нескромная цифра.

ДК: В этом году открываем еще 150, в следующем — 200. Скоро вас догоним.

ИЯ: Мечтать не вредно. Хотя, думаю, у вас большое будущее. У меня ребенок в Англии учится. Ему раз в неделю дают в школе 2 фунта. Он их всегда тратит в Pound Land (британский аналог Fix Price.— СФ) на чипсы или газировку. Хотя в соседнем Tesco на самом деле можно найти чипсы дешевле. Вы даете людям ощущение, что они совершают безумно выгодную покупку.

ДК: Не совсем так. Мы дополняем любой магазин. Мы даем уникальный nonfood-ассортимент, который негде больше купить по такой цене. И продукты питания чуть-чуть: соки, пиво, консервы и бакалея. Мы это называем "палаточный ассортимент". Чтобы люди чаще посещали наши магазины, расширяем категорию товаров ежедневного использования.

ИЯ: Вы можете садиться рядом с любым магазином "Дикси" и ловить его трафик. Мы же не конкуренты.

ДК: Я тоже так думал четыре года назад. Но трафик у небольших магазинов все равно низкий. А вот рядом с гипермаркетами нам работать проще. Вроде по ассортименту они нас побеждают, но рядом с ними меняется покупательское поведение. В торговые центры люди приходят с настроем покупать.

ИЯ: Был я в вашем магазине на Старом Арбате со всей семьей. Купили фломастеры, шарики надувные…

ДК: И что, фломастеры не писали, шарики не надувались?

ИЯ: Все было хорошо. Я просто комплимент хотел сделать.

ДК: Все наши знакомые ходят в этот магазин и потом делятся ощущениями, но, к сожалению, он не совсем форматный. Там помещение на 25% меньше положенного. А хочется показать лучшее, как мы задумали.

ИЯ: Да не комплексуй. У нас много чего не получается, но мы же делаем все от нас зависящее.Источник Статья добавлена Pavel_Mal
06.09.2011 05:47