Крупные торговые сети все более уверенно чувствуют себя на рынке товаров народного потребления. Несмотря на то, что на сетевые магазины приходится от 30 до 45 процентов продаж в сфере розничной торговли (в крупных городах доля сетевых операторов достигает 60% ), подавляющее большинство производителей стремится непременно попасть на прилавки «Ашана», «Магнита» или «Холидея». Такое стремление часто оказывается неподкрепленным ни реальной необходимостью, ни тем более, действительными возможностями поставщика. В результате, производитель либо вообще не может войти в сеть, либо оказывается в кабальных условиях подписанного договора.

Часто поставщики, в силу разных причин, не способны правильно установить цену на товар, так как не могут предварительно просчитать затраты на работу с сетью. Иногда, сопутствующие затраты настолько велики, что, несмотря на большие объемы продаж, выгода от работы с сетевым оператором оказывается незначительной. Помимо всем известных бонусов, работа с сетью потребует также затрат на оптимизацию грузоперевозок, мерчендайзинг и постпродажное обслуживание товара. Речь идет о том, что сеть, как и любая отлаженная структура, стремится к снижению собственных ресурсозатрат, вследствие чего даже такое простое действие, как расставление товара на полках, возлагается на поставщика, который вынужден нанимать немалый штат мерчендайзеров.

И все же, главной причиной неудач остается человеческий фактор. Как ни странно, менеджеры по работе с сетями далеко не всегда справляются со своими обязанностями, даже если их отдел работает относительно успешно. В чем же заключается, по мнению бизнес-консультантов, основная ошибка представителей поставщика? Ответ прост — неумение вести переговоры. Причем, иногда неудача поджидает переговорщика еще до непосредственного контакта с представителем сети. Согласно статистике, приведенной на портале FOODMARKETS.RU, 98% поставщиков не обладают достаточной информацией о структуре, процессе работы, стратегиях сетей, с которыми работают, а значит не могут прогнозировать развитие партнерских отношений.

За 10 лет активного развития розничные сети приобрели огромное влияние на рынке продовольственных товаров. Они диктуют поставщикам свои условия в стиле жестких переговров и практически не оставляют шансов на заключение наиболее выгодного контракта. Далее, ситуация только ухудшается. Зачастую, поставщик строит процесс работы с сетями следующим образом — глава отдела сбыта, а часто и сам руководитель, заключает договор, а затем передает работу своему менеджеру, который может не знать всех деталей заключенного договора, а следовательно, не способен эффективно выполнять свои обязанности. К тому же, большинство менеджеров по продажам не обладают достаточным опытом ведения переговоров и, зачастую, стремятся избежать этого неприятного этапа работы.

Каким образом компания может облегчить себе сосуществование с крупной торговой сетью? Опять же, на первый план выходит человеческий фактор. Конечно, неразумно будет увольнять весь отдел продаж, особенно, если учесть, что на рынке труда практически нет хороших переговорщиков. Поэтому, остается только одно — обучить свой персонал. Есть два пути обучения. Если руководитель компании-поставщика сам обладает навыком ведения переговоров, то он может организовать обучение самостоятельно, в противном случае, необходимо пригласить бизнес-тренера. Как ни странно, обучение сотрудников в течение рабочего времени не приведет к падению эффективности труда. Подумайте сами, сколько времени из восьми рабочих часов вы действительно заняты своими трудовыми обязанностями?

И все же, не стоит рассматривать переговоры с представителем розничной сети, как военные действия. Достаточно четко осознавать, для чего и каким образом будет осуществляться сотрудничество, и уметь выразить это в устном и письменном виде.Источник Статья добавлена Pavel_Mal
10.06.2011 06:31