По нашим наблюдениям, работа профессионального руководителя отдела продаж, руководителя филиала сосредоточена в пяти секторах.

РЕЗУЛЬТАТ. В этом секторе находятся менеджеры, ориентированные на цель. Если вы зададите таким менеджерам вопрос: «Что вам больше всего нравится в вашей работе?», они преимущественно отвечают кратко: «Достигать поставленные цели».

Большую часть времени эти менеджеры уделяют постановке и контролю выполнения задач. Они очень жесткие руководители, так как требуют от людей выполнения поставленных задач. Если персонал не выполняет поставленные цели и задачи, то они способны быстро принять решение об увольнение данных сотрудников.
Эти руководители мышлением и поведением похожи на спортсменов — любая цель является достижимой, для этого необходимо приложить максимум своих усилий. Такие руководители требовательны к себе и требовательны к своему персоналу. Персонал они воспринимают как ресурс для достижения своих целей. У таких руководителей доминирующим вопросом является:

«Что я хочу?»

МОТИВАЦИЯ. В этом секторе находятся менеджеры, ориентированны на других людей. Если вы зададите таким менеджерам вопрос: ««Что вам больше всего нравится в вашей работе?», они преимущественно отвечают: «Мне нравится работа с людьми, нравится мотивировать и поддерживать сотрудников, которые работают в нашей организации. Каждый человек индивидуален, и к каждому необходим свой ключик. Мне нравится находить подход к каждому человеку».
Большую часть своего времени они уделяют развитию персонала и мотивации в достижении поставленных целей. Они являются лояльными руководителями. Если персонал не выполняет поставленные цели, они ищут проблемы в мотивах поведения данного сотрудника. Они очень переживают любое увольнение персонала из организации и долго не могут принять решение об увольнении сотрудника.

У таких руководителей доминирующим вопросом является: «Как найти подход к каждому человеку, чтобы им помочь достичь поставленных целей?»

КОМАНДА. В этом секторе находятся менеджеры, которые ориентированы на создание комфортного психологического климата среди сотрудников. Если вы зададите таким менеджерам вопрос: «Что вам больше всего нравится в вашей работе?», они преимущественно отвечают: «Это работа в команде. Это разрешение конфликтов среди сотрудников». Они считают, что залогом успеха организации является команда. Такие менеджеры часто привлекают персонал к принятию решения. Если кто-то из персонала не выполняет поставленные цели и задачи, они прибегают к коллективному принятию решения относительно данных сотрудников.

Такие руководители являются сердцем своей команды. Подчиненные отзываются о таком руководителе, как о душе команды. У таких руководителей доминирующим вопросом является: «Как создать команду единомышленников, чтобы достичь поставленных целей?»

СИСТЕМА. В этом секторе находятся менеджеры, которые ориентированы на создание системы продаж и системы возврата денег.
Если вы зададите таким менеджерам вопрос: «Что вам больше всего нравится в вашей работе?», они преимущественно отвечают: «Создание системы продаж и системы возврата денег, которая менее зависима от человеческого фактора».

Такие менеджеры обладают аналитическим складом ума, которые стараются перевести весь процесс работы организации в «конвейер», где организация меньше подвластна влиянию человеческим фактором, где каждый работник является элементом, который можно быстро и эффективно заменить. Здесь уместно привести фразу из кинофильма «Матрица»: «Человек — это батарейка».

У таких руководителей доминирующим вопросом является: «Как построить высокоэффективную систему работы предприятия, с помощью которой можно достигать поставленные цели?»

ЛИДЕРСТВО определяется типом мышления

Основные ошибки руководителя

Руководитель, который отдает предпочтение сектору РЕЗУЛЬТАТ. Менеджеры, которые ориентированы только на результат, обычно сталкиваются с проблемой текучести кадров, поскольку пренебрегают мотивацией персонала, что в свою очередь влияет на достижение результата.

Руководитель, который отдает предпочтение сектору МОТИВАЦИЯ. Менеджеры, которые сосредоточены на мотивации и развитии персонала, часто теряют из вида результат. Персонал может быть мотивированным и развиваться, но при этом каждый сотрудник будет стремиться к достижению личных целей, а не целей организации.

Руководитель, который отдает предпочтение сектору КОМАНДА Менеджеры, которые сосредоточены только на создании корпоративного духа, часто теряют из вида результат, поскольку если встанет выбор: команда или результат, они выберут команду – сохранение психологического климата. Но в бизнесе ценен результат. Если вы — благотворительная организация, то командный дух будет превыше результата.

Руководитель, который отдает предпочтение сектору СИСТЕМА. Менеджеры, которые сконцентрированы на улучшении функционирования системы, могут потерять из вида мотивацию персонала, который будет работать в этой системе, что будет приводить к текучести кадров и созданию деструктивного психологического климата в организации.

Рекомендация. Развивайте свои навыки работы во всех секторах. Создайте сбалансированный менеджмент на своем предприятии. Ниже приводится стратегия мышления профессиональных руководителей, за действиями которых нам удалось понаблюдать. Но вначале установим критерии, по которым мы определяем профессионального руководителя:

Критерий №1. Поэтапное увеличение объема продаж и улучшение дебиторской задолженности.
Критерий №2. Создание системы продаж, которая менее зависима от человеческого фактора. Создание системы продаж, которая может быть в дальнейшем управляема «посредственным» руководителем.
Критерий №3. Выступает «вожаком», а не «пастухом» для своего персонала в достижении поставленных целей.

«Пошаговое» мышление профессиональных руководителей

Шаг 1. Что я хочу получить или что от меня ожидают – сектор РЕЗУЛЬТАТ.

Шаг 2. Какую необходимо построить систему управления предприятием для достижения данного результата – сектор СИСТЕМА-РЕЗУЛЬТАТ.

Шаг 3. Какую необходимо создать систему мотивации персонала для работы персонала в данной системе — сектор МОТИВАЦИЯ-СИСТЕМА-РЕЗУЛЬТАТ.

Шаг 4. Какие необходимо развить навыки у персонала, чтобы добиться высокоэффективной работы персонала в существующей системе. Какие необходимо создать ценности в команде, которые помогут объединить всех сотрудников в единое целое, для развития существующей системы – сектор КОМАНДА-МОТИВАЦИЯ-СИСТЕМА-ЦЕЛЬ.

Каким типом мышления обладают успешные руководители?

Почему одни руководители добиваются успеха в своей работе, а другие — нет? Ведь на практике руководителями становятся бывшие исполнительные работники, которые были лучшими в организации.
Прежде чем ответить на этот вопрос, необходимо установить критерий «успешности» руководителя? Что мы подразумеваем под словом «успешный»?

На самом деле у каждого руководителя есть свой критерий успеха.

Одни руководители считают, что критерий успеха определяется финансовым показателем (размером заработной платы, маркой служебного автомобиля, перечнем социального пакета и т.д.). Один из руководителей четко выразил финансовый критерий успеха: «Для меня успех – это когда ты обладаешь полным «фаршем»: заработная плата в районе 3 000 у.е, служебный автомобиль не старше 5 лет, 3-х комнатная квартирой оплачиваемая компанией, последняя модель мобильного телефона и ноутбук».

Другие же руководители считают, что успех определяется позиционированием на рынке труда. Одни руководители позиционируют себя как специалисты по созданию системы работы предприятия, другие — как специалисты, отлаживающие работу существующей системы, третьи — как исполнители, решающие текущие вопросы в работе.
Нет разницы, что взято за основу критерия успеха – финансы или позиционирование, каждый стремится добиться большего.

Наш комментарий. Откровенно говоря, нам импонируют руководители, которые в качестве критерия своего успеха выбирают позиционирование на рынке труда. Почему? Потому что эти руководители более ценны для любого предприятия и эти руководители добиваются лучших финансовых показателей, чем те, кто «охотится» за этими показатели. А ценность этих руководителей в том, что они в первую очередь преследуют цели организации, а не личные. Таких руководителей всегда тревожит вопрос: «Кому я нужен на рынке труда? В чем моя ценность?»

Как же добиться большего успеха?

При наблюдении за мышлением руководителей нам удалось заметить, что уровень успеха зависит от типа мышления. Мышление руководителей может находиться в области ПРОБЛЕМЫ, в области РЕЗУЛЬТАТА, или в области СОЗИДАНИЯ. Тип мышления — это то, как мы воспринимаем мир, в котором мы работаем или живем.

Тип мышления – ПРОБЛЕМА
Руководитель с таким типом мышления воспринимает мир полным проблем. Его мышление работает следующим образом:

В чем проблема? — Почему так все произошло? — Кто в этом виноват?

В своей практике мы часто встречаем региональных менеджеров, супервайзоров и руководителей отдела продаж, которые находятся на уровне мышления ПРОБЛЕМА. Основная их деятельность направлена на поиск оправданий и поиск виновного.

Люди в организации с таким уровнем мышления не хотят брать на себя ответственность за результат, тем более — за результат других людей. Они стремятся избегать ответственности, и если случаются «промахи» в их работе, то винят в этом подчиненных, руководство или внешнее окружение.

Распространенные фразы руководителей с таким типом мышления: «В моей команде есть слабые люди, я им ставлю задачи, а они их не выполняют», «Внешнее окружение изменилось. Что я мог сделать? Я старался, но увы…».

Люди с таким типом мышления преимущественно «охотятся» за удовлетворением своих потребностей – заработать деньги для решения своих бытовых проблем. Все окружение они рассматривают в качестве предметов своих потребностей. Они рассматривают организацию как объект, где они смогут удовлетворить свои финансовые потребности.
Руководители с таким типом мышления неспособны ориентировать персонал на выполнение цели, тем более — неспособны создать управляемую систему продаж и систему возврата денег, поскольку они:

1. не готовы взять на себя ответственность за результат, который зависит еще и от работы других людей (Закон желания);
2. отрицательно воздействуют на свой персонал (Закон взаимоотношений);
3. не готовы стать лидером в своей команде (Закон лидерства).

Призыв: «Предлагай варианты, а не критикуй обстоятельства» для них НЕ работает. Они рассматривают свою работу как выполнение четко определенной процедуры и стремятся избегать проблем.

Такие руководители очень хороши для работы в отлаженной системе, где необходимо очень быстро решать возникающие проблемы. Но при решении той или иной проблемы они всегда задают себе вопрос: «А действительно ли организация хорошо платит мне за мою работу?»

Как правило, такие руководители добиваются меньшего успеха, чем руководители с типом мышления РЕЗУЛЬТАТ
КАК определить руководителей с таким типом мышления при собеседовании?
При поиске работы они на собеседовании задают два самых актуальных для них вопроса:
«Сколько Вы будете платить?»
«Что мне необходимо делать?»
Тип мышления – РЕЗУЛЬТАТ
Мышление в области РЕЗУЛЬТАТА работает следующим образом:
Что я хочу? ---> Как этого достичь? ---> Какие есть ограничения?
(Каких результатов
от меня ожидают?)

Мышление руководителей в области РЕЗУЛЬТАТА направлено на оценку своих действий и всего окружения с точки зрения функциональных требований (должностной инструкции). Основной акцент их деятельности – разработка вариантов в достижении поставленной цели и контроль выполнения поставленных задач, со своей стороны и со стороны персонала. В случае возникновения трудностей в выполнении задач руководитель корректирует свою деятельность и деятельность персонала.
Люди с типом мышления РЕЗУЛЬТАТ рассматривают свою организацию как объект для своего развития.
Приведем вам пример, как определить разницу в мышлении в области ПРОБЛЕМЫ и РЕЗУЛЬТАТА. В качестве примера возьмем такую фразу: «Объем продаж за последние три месяца упал на 20%».
Руководитель с мышлением ПРОБЛЕМА и руководитель с мышлением РЕЗУЛЬТАТ совершенно по-разному воспримут эту информацию:
Руководитель с мышлением ПРОБЛЕМА Руководитель с мышлением РЕЗУЛЬТАТ
Объем упал – значит, дела в организации идут не самым лучшим образом. Я же ГОВОРИЛ руководству, что с таким пакетом товара мы не интересны для наших заказчиков.
Я же ГОВОРИЛ, что некоторых торговых представителей необходимо было уволить, поскольку из-за них идет падение продаж.
Скорее всего, мне необходимо начать поиски новой работы, так как на этом предприятии полный «бардак». Объем упал. Это не самый легкий период. Что же нужно СДЕЛАТЬ?
Как вариант:
Предоставить руководству на рассмотрение и утверждение новую систему скидок и бонусов в работе с нашими клиентами.
Заменить двух отстающих торговых представителей.
Повысить эффективность работы двух отстающих торговых представителей.
Успех любого менеджера заключается не в ИБД (Имитация Бурной Деятельности) — ГОВОРИЛ, а в конкретных действиях, которые приносят результат – СДЕЛАЛ.

КАК определить руководителей с таким типом мышления при собеседовании?
Обнаружено, что на собеседовании люди с типом мышления РЕЗУЛЬТАТ часто задают вопросы:
«Какого Вы ожидаете результата от моей деятельности?»
«Какие будут у меня полномочия (ограничения в использовании ресурсов и принятий решений)?»
Руководители с типом мышления РЕЗУЛЬТАТ очень хороши для работы в существующей системе, которая способна генерировать увеличение объеме продаж. Роль руководителей с таким типом мышления заключается в том, чтобы контролировать выполнение результата и координировать деятельность персонала в случае не достижения поставленных целей. Такие руководители, в отличие от руководителей с типом мышления ПРОБЛЕМА, стремятся изменять действия персонала, а не саму цель.

Тип мышления – СОЗИДАНИЕ
Если организация стремится создать управляемую систему продаж и систему возврата денег, то для этой роли подходят руководители с типом мышления СОЗИДАНИЕ.
Руководители, которые способны создать управляемую систему продаж, мыслят как в области РЕЗУЛЬТАТА, так и в области СОЗИДАНИЯ. Но основное отличие мышления в том, что руководители с типом мышления СОЗИДАНИЕ не спешат корректировать деятельность персонала или предлагать сразу какие либо варианты по работе самой системы, до тех пор, пока не выяснят эффективность работы самой системы. В случае эффективной работы системы они начинают повышать эффективность работы персонала. В случае сбоя работы системы стремятся СОЗДАТЬ управляемую систему продаж. Вернемся к примеру: «Объем продаж за последние три месяца упал на 20%» и понаблюдаем разницу в типе мышления РЕЗУЛЬТАТ и СОЗИДАНИЕ

Руководитель с мышлением РЕЗУЛЬТАТ Руководитель с мышлением СОЗИДАНИЕ
Объем упал. Это не самый легкий период. Что же нужно СДЕЛАТЬ?
Как вариант:
1.Предоставить руководству на рассмотрение и утверждение новую систему скидок и бонусов в работе с нашими клиентами.
2.Заменить двух отстающих торговых представителей.
3.Повысить эффективность работы двух отстающих торговых представителей. Падает объем продаж. Где происходит сбой – в системе или в работе персонала?
Определяем эффективность работы системы:
Определить, по какому сегменту произошло падение объема продаж.
Стратегия продаж по данному сегменту дала сбой. Активизировался конкурент, который пытается забрать «кусок хлеба».
Разработать новую стратегию продаж по данному сегменту. Обучить торгового представителя навыку продажи выгоды для этого сегмента. Ввести новую систему контроля работы торгового представителя.

Руководители с типом мышления СОЗИДАНИЕ предвидят проблемы, а при их возникновении в деятельности предприятия, анализируют причины и ищут оптимальные пути выхода из создавшихся затруднений. Мышление таких руководителей сосредоточено на непрерывном совершенствовании деятельности предприятия.
Мышление в области СОЗИДАНИЕ является ключевым инструментом в работе руководителя отдела продаж или регионального менеджера.
КАК определить руководителей с таким типом мышления при собеседовании?
Для этого на собеседовании достаточно получить ответ на вопрос: «Что успешного вы сделали на предыдущем месте работы?»
Можно ли «переключить» мышление руководителей?
Это зависит от того, что в качестве критерия успеха устанавливают для себя руководители – финансовый показатель или позиционирование.
Руководители, которые используют в качестве критерия успеха финансовый показатель, обладать типом мышления РЕЗУЛЬТАТ, так как этот тип мышления предполагает достижение личных целей.
Руководители, которые в качестве критерия успеха устанавливают позиционирование, «автоматически» переключают свой тип мышления на СОЗИДАНИЕ, так как стремятся помочь организации построить управляемую систему продаж и систему возврата денег. Работа таких специалистов высоко ценится на рынке труда. Поэтому такие руководители добиваются лучших финансовых показателей, чем руководители с типом мышления РЕЗУЛЬТАТ, и тем более — с типом мышления ПРОБЛЕМА.
В качестве заключения этой темы приводим вам некоторые рекомендации по «переключению» своего мышления.
Как переключить мышление с ПРОБЛЕМЫ на РЕЗУЛЬТАТ?
• Найдите ответы на два вопроса: «Чего, я хочу достичь?», «Как мне это достичь?»
• Возьмите на себя ответственность за те цели, которые стоят перед вами.
• Контролируйте и корректируйте свою и деятельность персонала по достижению поставленных целей.
• Приступайте к действиям. Помните, что секрет успеха вашей команды скрыт в ваших желаниях стать успешным.
• Постоянно открывайте новые секреты менеджмента. Инвестируйте в свое обучение.
Как переключить мышление с РЕЗУЛЬТАТА на СОЗИДАНИЕ?
• Примите за основу критерия успеха не финансовые показатели, а ваше позиционирование на рынке труда. Для этого необходимо ответить на вопросы:
• Как я хочу, чтобы меня воспринимали работодатели? Как созидателя, исполнителя или «шлифовщика»?
• Какие мне необходимо развивать навыки и какой приобретать опыт работы, чтобы позиционировать себя на рынке труда?
• Как улучшать свое позиционирование? Как добиться улучшения работы системы продаж в нынешней организации?
• Помните, работодатели ценят не ваш опыт работ, а ценят, что успешного вы СДЕЛАЛИ на предыдущем месте работы.
Как переключить мышление с ПРОБЛЕМЫ на СОЗИДАНИЕ?
Мы хотим, чтобы ответ на этот вопрос вы нашли самиИсточник Статья добавлена aleksei11
21.04.2011 12:34