В сегодняшних турбулентных, зачастую хаотичных условиях коммерческий успех зависит от того, насколько полноценно служащие используют свои способности. Вопреки мириадам известных теорий и практик, менеджеры часто воспринимают мотивацию как нечто мистическое. Отчасти это связано с тем, что разные люди мотивируются разными причинами. Вдобавок, отсрочки и иерархии нашего времени создают ощущение незащищенности и снижает моральный уровень людей. Кроме того, все больше сотрудников работает время от времени или по ограниченным во времени контрактам, и таких работников особенно трудно мотивировать.

Определение

Твила Делл пишет: "Секрет мотивации – в том, чтобы дать людям то, чего они действительно хотят от работы. Чем больше Вы им сможете дать, тем больше Вы сможете от них ожидать: продуктивности, качественной работы и сервиса." (Honest Days Work, 1988)

Преимущества

Философия и практика позитивной мотивации должна улучшить "продуктивность, качество работы и сервис." Мотивация помогает людям:

достигать целей;
получать положительную перспективу;
давать силы для перемен;
повышать самоуважение и возможности,
управлять своим развитием и помогать другим.

Недостатки

Для успешной мотивации сотрудников нет серьезных недостатков, но существует несколько препятствий.

Препятствия могут возникнуть в лице неосведомленных менеджеров; неадекватных решений; просрочки с оборудованием; и закрепившихся мнений, например:

"Нам не платят дополнительно за то, чтобы мы усерднее работали."
"Мы всегда так делали."
"Наши боссы ничего не понимают в том, что мы делаем."
"Это не входит в мои обязанности."
"Я не собираюсь надорваться ради этого."
Таких мнений достаточно для того, чтобы опыт не удался.

Перечень необходимых действий

Учтите советы предшественников
Ознакомьтесь с теорией гигиены Герцберга, Х- и У-теориями МкГрегора и иерархией потребностей Маслова. Хотя этим теориям довольно много лет, они всё еще действуют. Обратитесь к справочнику, чтобы получить основное представление об их главных принципах; это будет бесценно для создания климата честности, открытости и доверия.

Что мотивирует лично Вас?
Определите, какие факторы важны для Вас в вашей работе и как они взаимодействуют. Вспомните, что могло мотивировать Вас в прошлом или, наоборот, убедить Вас что-то не делать? Осознайте различие между настоящей долгосрочной мотивацией и быстро проходящими порывами.

Узнайте, чего ваши люди хотят от работы
Люди могут желать лучшего статуса, более высокой зарплаты, лучших условий работы и различных льгот. Но узнайте, что на самом деле мотивирует Ваших подчиненных – проведите анонимные опросы или анкетирование, поговорите с людьми о том, чего им бы больше всего хотелось.

Например, хотят ли они:

более интересной работы?
более квалифицированного руководства?
больше возможностей увидеть конечный результат своей деятельности?
большего участия?
большего признания?
большей конкуренции?
больше возможностей для развития?

Проявляйте интерес к работе
Каждый день поощряйте сотрудников за хорошо сделанную работу. Проявляйте искренний интерес, не выходя за рамки и не стоя ни у кого за спиной. Если у вас есть какие-либо соображения о том, как улучшить чью-то работу, произносите их во всеуслышанье, но помогите этому человеку. Заслужите уважение, подавая всем пример; не нужно показывать, что Вы можете сделать что-то лучше, чем кто-то из сотрудников. Пусть все почувствуют, что Вы можете их поддержать.

Устраните мешающие факторы
Определите, что мешает успешной мотивации — это могут быть физические (помещения, оборудование) или психологические (скука, несправедливость, препятствия на пути к продвижению, недостаток уважения и признания) причины. Некоторые из них можно легко устранить; другие потребуют большего планирования и времени. Сам факт, что вы достаточно уверены в том, что найдете и устраните негативные факторы – уже послужит для мотивации.

Проявляйте заботу
Если Ваша культура работы допускает возможные ошибки и терпима к промахам персонала, Ваши сотрудники должны понимать, на какую поддержку они могут рассчитывать. Зачастую практика мотивации и выстраивания отношений оканчивается неудачей только из-за того, что штат не чувствует, что может получить адекватную поддержку.

Осторожнее с денежными поощрениями!
Многие люди говорят, что они работают за деньги, и в разговоре требуют поощрения. Но если их вознаградить деньгами, то после небольшого периода подъема это придется повторять снова и снова. Дополнительные выплаты могут быть эффективны для привлечения новых работников, но вряд ли мотивируют уже долго проработавших сотрудников на более эффективное использование своих способностей.

Примите решение
Выслушав ваших сотрудников, сделайте шаги к изменению политики и позиций в вашей организации. Пусть ваша новая политика будет гибкой и учтет пожелания штата.

Управляйте изменениями
Принять политику – это одно, а совсем другое – применить её. Если немотивируемость уже укрепилась, Вам потребуется пересмотреть весь стиль управления в организации. Один из самых естественных инстинктов человека – сопротивляться переменам, даже если они могут приводить к улучшению. Так что от способа, которым будут внедряться изменения, будет очень сильно зависеть их успех или провал. Если Вы:

просто инструктируете, а Ваша речь является монологом — вы игнорируете надежды, страхи и ожидания вашего штата;
пытаетесь убедить людей — даже Ваши самые убедительные аргументы не будут действовать долго, если Вы не будете их обсуждать с людьми;
советуете — будет очевидно, что Вы всё уже решили заранее;
ищете единомышленников — чтобы поделиться с ними проблемой и принять общее решение в поддержку перемен — Вы можете наряду с естественно происходящей адаптацией и компромиссами начать ожидать обязательств и собственничества.

Поймите их предпочтения в обучении
Перемены немыслимы без обучения. Питер Хани и Алан Мамфорд в своей Инструкции по Изучению Стилей (1992) определили четыре основных стилей обучения:
активисты: любят принимать участие во всем новом. Не любят оглядываться назад, наблюдать и быть беспристрастными;
теоретики: любят порассуждать теоретически. Не любят заниматься чем-то, не имея на то четких целей и причин;
мыслители: любят посидеть и всё обдумать. Не любят, когда на них оказывают давление в принятии решений;
прагматики: им нужно видеть связь между темой и выполняемой работой. Лучше всего они усваивают то, что могут опробовать на практике.

По мере того, как каждый учится разным стилям и подходам, Ваши люди будут всё лучше воспринимать стимулы и предложения для достижения общей цели.

Обеспечьте обратную связь
Обратная связь – один из наиболее важных элементов в цикле мотивации. Не заставляйте людей ждать вестей о том, насколько успешны их предложения и разработки. Аккуратно и тактично комментируйте события, не забывая о том, какие следующие шаги к достижению целей придется сделать.

Чтобы убедить ваш штат, что пришло время перемен – поступайте следующим образом:

Признайте, что не можете ответить на все вопросы.
Уделите время, чтобы узнать, как можно заслужить доверие.
Ведите, вдохновляйте и помогайте сотрудникам — не заставляйте их силой что-то делать.
Высказывайте им свое мнение.

А вот этого делать не стоит:
подгонять сотрудников;
думать, что все люди одинаковы;
заставлять людей силой делать то, что в принципе для них хорошо;
Пренебрегать необходимостью воодушевления.
Главное – не работа, а отношение к ней!

Помните:
Пассажиров не волнует, что они сидят в шаткой лодке, если у них хороший капитан.
Штату нужно лишь чувство управления, а не само управление.
Ваша мораль передается другим, хотите Вы этого или нет.
Знайте, что Ваши сотрудники талантливы на 25% больше, чем Вы предполагаете.

Даниэль Големан,
перевод с английского Елены Чернецовой
http://www.ibusiness.ru/Источник Статья добавлена Pavel_Mal
24.11.2010 07:15