СЕТИ СТАВЯТ НА КЛИЕНТА с входным билетом Голубая мечта среднего товаропроизводителя или поставщика – поскорее попасть “в сети”. То есть – поставить свой товар на полки крупнейших сетевых магазинов. Однако тех, кто “расставляют сети”, интересует только крупная рыба За последний год автору этих строк часто приходилось консультировать компании, занимающиеся оптовыми поставками продуктов питания – в первую очередь в крупные розничные сети. Проводя в этих компаниях необходимые изменения по совершенствованию системы управления, нам приходилось учитывать наличие как рыночных подходов к работе, например, с магазинами, оптовиками следующей руки, так и не совсем (скажем так) рыночных. Розничные сети, пользуясь своим выгодным положением на рынке (тем, что через них идет наиболее эффективная “прокачка” товара) буквально “выкручивают руки” малому бизнесу. Это сплошь и рядом происходит в сетях, торгующих продовольственными товарами. Но это же касается и торговли бытовой техникой, и строительными товарами. По логике нормального бизнес-процесса существуют обычные способы повышения прибыльности подобного бизнеса и его конкурентоспособности: - эффективная работа торговых залов, - качественное и быстрое обслуживание посетителей, - продажа товаров с наилучшим соотношением “цена-качество” и т. п. Но есть и другие, более простые, типично российские формы заработка. Заработка на поставщиках. Какими критериями руководствоваться отделу закупок розничной сети при выборе поставщика того или иного товара? Казалось бы, выбирай, у кого наилучшие цены, качество, доставка и наличие товара – бери да пользуйся. Но, как правило, на раскрученный, ходовой товар, всегда есть несколько поставщиков с примерно одинаковыми условиями поставки. Это создает возможность для самых разных манипуляций. 1. “Входной билет” Его еще некоторые называют “входной бонус”: чтобы стать мелкооптовым поставщиком крупной сети, необходимо внести предварительный денежный взнос. “Входной бонус” может достигать $3000, но чаще это сумма в районе $500. При этом нужно иметь в виду, что если поставщик уже работает с сетью по согласованному перечню продуктов, то за каждое новое название (добавление к перечню) он должен доплатить (что-то около $100). Если сеть развивается, т.е. открывается новый сетевой магазин, то за “вход” в него также нужно заплатить (от $100 и выше). Про оформление этих сумм ходят просто-таки анекдоты. Этот вопрос передается в ведение бухгалтерам той и другой компании, и они начинают свое творчество… чаще всего это проходит как “маркетинг”. В чем тут смысл? Деньги (за “вход”) платят оптовики. Эту сумму сеть должна как-то “провести”. И вот она делает договор, по которому сеть проводит маркетинговое исследование для оптовика (например, как уходит его товар и сопутствующий товар). 2. Задержка платежей Пусть некая сеть находится в стадии бурного роста. Где брать деньги на развитие? У инвесторов, у покупателей… и, конечно, у поставщиков. Товар берется у поставщика с отсрочкой платежа на 2 недели – а деньги возвращаются спустя 2 месяца. В течение этих 2-х месяцев деньги “работают на сеть”. Чем не беспроцентный кредит? И это делается регулярно. Конечно, поставщик может возмущаться, теоретически может даже подавать в суд. Но у этой сети – большое количество поставщиков, у которых берут небольшие партии товаров. Понятно, что если “зависла” крупная сумма, то дело может дойти до различного рода разбирательств. Когда же речь идет о небольшой сумме – поставщик просто машет на это рукой. Он вынужден продолжать сотрудничать с данной сетью: малейшее движение – и он уже не поставщик. Судебное разбирательство может занять от 8 месяцев до бесконечности. А предложение в этой сфере намного превышает спрос; сетей гораздо меньше, чем желающих поставлять туда товар. Что получается? Самый обычный шантаж. 3. Неснижаемый остаток Чтобы поставщика пустили в сеть, он должен эту сеть прокредитовать на очень приличную сумму, например, 2 миллиона рублей. То есть, допустим, если он хочет поставлять в сеть товара на 1 миллион рублей ежемесячно, то на практике в первый раз он должен поставить товара на 3 миллиона, из которых 2 на протяжении всего времени сторудничества находятся в обороте сети. Это очень напоминает “порог отключения” у операторов сотовой связи. Ладно, на подобные условия можно было бы пойти. Но представьте ситуацию, когда сеть, диктующая такие условия, находится в стадии стремительного роста. Всем понятно, что это – момент опасной неустойчивости бизнеса. Уже неоднократно говорилось, что чересчур быстрый рост может привести к катастрофе – бизнес не выдерживает и лопается. Чтобы в ситуации стремительного развития все держать под контролем, должна быть либо очень благоприятная и стабильная обстановка – но даже самая благоприятная ситуация может неожиданно измениться – либо очень мощная финансовая поддержка. Типичный пример – “Союзконтракт”. Помните их “окорочка”? В эту финансово-промышленную группу входило 18 очень мощных компаний. Где они сейчас? Эта ситуация ставит мелких “сетевых” поставщиков в неравные условия с крупными. Представьте себе – давать в долг 2 миллиона компании, которая может вдруг лопнуть, как мыльный пузырь. Колоссальный риск, на который может, конечно, пойти крупная компания-поставщик. А небольшое предприятие такого себе позволить не может. Раздай такие деньги в две-три сети – фактически без гроша останешься! Тем более, что у оптовиков их поставщики-товаропроизводители, как правило, требуют по ходовым товарам предоплату, и деньги нужны оптовикам прежде всего на это – а приходится раздавать их в сетевые магазины, чтобы они там “работали на дядю”. 4. Белый откат Всем знаком такой сегодняшний бич бизнеса, как “откат”. Когда работники закупки вымогают у поставщиков “комиссионные”, нанося, тем самым, урон своему работодателю – это мы, безусловно, порицаем. Но – эврика! Оказывается, откат может происходить уже совершенно легально. Имеются в виду выплаты сотруднику отдела закупки розничной сети комиссионного вознаграждения за… даже не очень понятно, за что. За выполнение им его прямых обязанностей. Некоторые магазины ставят поставщику условие: тому сотруднику отдела закупки, который будет с вами работать, вы будете “уплачивать” определенный процент: 1%, 2%, или 3% от каждой поставки. То, что раньше делалось втихаря, легализовали. Но в чем здесь разница для поставщика? Для него это одни и те же деньги. “Белый откат” встречается не так уж часто. А вот обязательное участие во всевозможных “промоушнах” и рекламных акциях -– явление повсеместное (стоит это от 200 до 500 USD в квартал). Итак, работает классический совковый принцип – “заплати кому-то за то, за что должен бы ему платить его работодатель”. Там, где должны по идее работать нормальные рыночные механизмы. Представьте себе, что вы заходите в магазин и видите: товар, нужный вам, стоит 20 рублей. Эта цена вас устраивает. Но продавец вам заявляет: “За то, что я вам продам этот товар, доплатите-ка мне еще 5 рублей – зарплата у меня маленькая, честно говоря, возись тут с вами. И еще 10 за то, что вас выпустит наш охранник – ему тоже детей кормить нужно… Итого с вас 35. И еще возьмите, – такие уж у нас правила! – что-нибудь в нагрузку. И заодно сфотографируйтесь для нашей рекламы… А впрочем, можете не покупать, конечно, мы вас не заставляем… Других покупателей найдем, более покладистых”. Вы скажете, абсурд? Но ситуация с оптовыми поставщиками, о которой мы рассказываем, если подумать, не менее абсурдна. Поставщик знает, какова рыночная цена на его товар. Он все рассчитал и уверен, что может торговать по этой цене. Но оказывается, что к этой цене нужно прибавить еще неснижаемый остаток – раз; входной бонус – два, и белый откат сотруднику отдела закупки – три. Плюс, естественно, налоги. И – что интересно – все абсолютно официально, “согласно договору”. При этом ситуация в Петербурге хуже, чем в Москве, а в регионах – хуже, чем в Петербурге. В Питере существует резкая нехватка торговых “сетевых” площадей, поэтому конкуренция среди поставщиков обострена. Москвичи в основном уже четко спозиционированы по цене (даже те, которые уже работают и в регионах), следовательно, по потребителю, а значит, и по поставщику. У региональных сетей этой четкости пока нет, а значит – надежность в работе с ними ниже. Вдобавок у этих сетей есть резко выраженная “завязка” на цену при выборе или смене поставщика. Так как же со всем этим бороться? Пожалуй, на сегодняшний день единственный метод борьбы с этим явлением – это умение вести переговоры и заключать контракты. Делать это, естественно легче, если имеешь ходовой товар, раскрученный брэнд и малое количество конкурентов (как ни странно, но наличие одновременно этих трех факторов встречается). Если же позиции твои не так сильны, то разговор сводится к известному: “не любишь – не ешь”. А ведь любой поставщик понимает, что одна-единственная крупная сеть в состоянии “прокачать” половину его оборота. Или – более надежное решение: привлекать инвестиции, вкладываться в свой брэнд и ждать, когда наберешь достаточный вес для того, чтобы начать самому “выкручивать руки” сетям, как это делают, скажем, дистрибьютеры мощных западных торговых марок. Как ни крути – в классической борьбе побеждает более весомый борец. Текст Сергей Сопелев, директор Санкт-Петербургского филиала АКГ “Гориславцев и К.”
Источник Статья добавлена Клим
26.03.2009 07:40